Роль отдела снабжения в эффективной деятельности компании (С. Салтис, "Финансовая газета", N 40, сентябрь 2010 г.)

Роль отдела снабжения в эффективной деятельности компании

Сегодня лишь немногие руководители могут утвердительно ответить на вопросы: разумно ли компания тратит свои деньги; в состоянии ли она контролировать все расходы; можно ли тратить меньше; есть ли возможность контролировать расходы и восстановить рентабельность до прежнего уровня? Важную помощь в масштабном сокращении расходов может оказать отдел снабжения, причем сделать это он может без какого-либо ущерба для бизнеса и персонала.

Функции отдела снабжения

Компетенцией отдела снабжения является согласование условий договоров о закупках.

Любой руководитель отдела снабжения знает, какие значительные результаты может принести вдумчивая, серьезная и кропотливая работа. Безусловно, руководителям компаний всегда приятно заниматься в первую очередь вопросами продаж и маркетинга. Однако ослабление единой команды в результате недооценки некоторых ключевых функций может оказаться серьезной ошибкой, которая дорого обойдется компании. Чтобы не допустить подобного исхода дела, необходимо поставить во главе отдела снабжения квалифицированного специалиста, обладающего организаторскими способностями, который действительно сможет принести компании выгоду в виде реальной экономии затрат и улучшения отношений с поставщиками, а также будет способствовать формированию более динамичной рабочей атмосферы в отделе.

Закупки - это деятельность, для успешного выполнения которой необходимы интуиция, находчивость, умение говорить с людьми и проявлять настойчивость в согласовании выгодных для своей компании условий. Здесь должны работать лучшие специалисты, поэтому ни в коем случае нельзя отдавать весь процесс на откуп низкооплачиваемым и не обладающим перечисленными качествами сотрудникам, которые не будут стремиться к реальной экономии затрат.

Понятие "закупочный процесс"

Одно из классических определений закупочного процесса известно так же, как "7 правил того, как нужно производить закупки": "процесс закупки по нужным покупателю ценам нужных материалов/услуг нужного качества в нужном объеме у поставщиков нужных материалов/услуг, которые доставляются в нужное место в нужное время".

Однако возможности закупочного процесса не ограничиваются функцией сугубо материально-технического обеспечения. В рамках производственного процесса он может также обеспечивать:

сокращение затрат на закупку базового сырья;

дополнительные выгоды при тех же затратах;

своевременность поставок;

качественно новый уровень отношений с поставщиками;

рост эффективности всего производственного цикла;

повышение качества на всех уровнях управления компанией;

сокращение объемов запасов, хранящихся на складе;

выполнение требований клиентов в установленные сроки и в полном объеме;

точные ценовые прогнозы;

более высокую рентабельность;

сокращение расходов на персонал;

более глубокий контроль процесса, анализ его результатов и прогнозирование;

повышение престижности бренда на рынке.

Одним из основных факторов, влияющих на эффективность работы отдела снабжения, является степень его зрелости, которая определяется тремя базовыми этапами развития.

На первом этапе мы видим лишь основные принципы работы отдела снабжения: поставки осуществляются зачастую без какой-либо четкой стратегии и, как правило, без программы управления отношениями с поставщиками. Отдел снабжения испытывает жесткий прессинг со стороны других отделов компании: все отделы высказывают его сотрудникам претензии по поводу срывов поставок и неспособности контрагентов соблюдать заранее согласованные сроки. Расходы на оплату товаров и услуг не контролируются, а на первый план выходит задача удовлетворения запросов внутренних заказчиков любой ценой. В некоторых случаях руководитель отдела снабжения выполняет устные распоряжения и пожелания представителей других отделов, которые касаются выбора конкретного поставщика. Договоры могут подписываться задним числом, т.е. уже после того, как состоялась поставка товаров или услуг. Более того, договоры, подписанные 2-3 года назад и содержащие положение об автоматическом ежегодном продлении срока действия, выводят процесс повторных переговоров за рамки контроля. Процедуры, разумеется, описаны, но никто не обращает на них особого внимания, поскольку основной целью их составления была подготовка официального документа для аудиторов. Объем запасов также никто не контролирует. Финансовые потери приобретают катастрофические масштабы.

На втором этапе наблюдаются постепенное осознание масштабов бедствия и попытки управления расходами. Основная цель - сокращение затрат и их экономия (при этом все еще без развернутой стратегии внесения изменений, внедрения инноваций и проведения интеграции). Меры по сокращению затрат отдел снабжения принимает самостоятельно, без какого-либо участия со стороны внутренних заказчиков. При этом они широко внутри компании не афишируются. По результатам принимаемых мер поставщики снижают цены, но вместе с ними падает и качество услуг, что в конечном счете обостряет и без того непростую ситуацию.

На третьем этапе необходимость управления спросом и ценами, наконец, обретает свою материальную форму в виде четко сформулированной долгосрочной стратегии, внутренние заказчики участвуют в процессах планирования и переговоров с поставщиками, меры по управлению отношениями с поставщиками создают основу для установления партнерских отношений, что дает возможность постоянно повышать качество, управлять ценами и осуществлять контроль за поставками и связанными с ними затратами.

Степень зрелости отдела снабжения в каждой компании разная и зависит от отрасли, в которой она работает, конкуренции, ассортимента выпускаемой продукции, потребности в инновациях, возможностей развития бизнеса и рынка и др. Однако есть одна черта, присущая всем без исключения компаниям, и каждый руководитель компании должен ясно осознавать это: эффективно работающий отдел снабжения может внести существенный вклад в обеспечение устойчивого развития, причем не только в стабильный период. Теоретические расчеты показывают, что на развитых рынках экономия затрат по закупкам всего лишь на 3% может привести к росту прибыли до 21%, что составляет 7 к 1 и является неплохим результатом.

Снабженческая деятельность - это отдельная статья в бухгалтерских балансах большинства компаний, в которой отражаются как прямые затраты, например на закупку сырья, материалов и основных средств, так и косвенные, например, на организацию производства, аренду имущества и т.д. Если сложить прямые и косвенные затраты, получившаяся сумма может достигать двух третей итогового показателя отчета о прибылях и убытках. Следовательно, необходимо в срочном порядке возобновить контроль на всех этапах закупочного процесса.

Отличительные черты системы закупок мирового класса

В Германии, Японии, Великобритании, Франции, США современный закупочный процесс - это наука и искусство одновременно. Другие страны также стремятся достигнуть того же высокого уровня. Почему так происходит? Для компаний таких стран, как Индия и Китай, оптимизация затрат и бизнес-процессов, связанных с цепочкой поставок, за счет грамотной организации системы снабжения - это фактически единственный способ выживания.

Любой руководитель отдела снабжения должен разработать и применять на практике систему ключевых показателей деятельности для оценки эффективности его работы. В современной экономической ситуации это имеет жизненно важное значение. Ключевые показатели деятельности должны охватывать главные аспекты закупочного процесса, к которым относятся:

цепочка "от закупки до платежа" (весь процесс заказа, закупки, получения, оплаты и учета товаров и услуг);

меры, направленные на сокращение издержек;

организация работы с поставщиками;

поиск и выбор источников поставок;

оформление контрактов.

Оценка эффективности работы отдела снабжения позволит получить представление о том, какие аспекты закупочного процесса необходимо улучшить. Главное место в стратегии закупочной деятельности должны занимать меры по сокращению затрат, которые следует осуществлять непрерывно. В конце каждой недели (месяца, года) подсчитывается сумма сэкономленных средств, в зависимости от которой определяется размер премий сотрудникам отдела снабжения.

Что касается организации работы с поставщиками, то в любой стратегии закупочной деятельности должна быть сформулирована политика, ориентированная на построение прочных длительных отношений с поставщиками. Каждый поставщик заинтересован в таком характере отношений, поэтому в ответ он может пойти навстречу партнеру, уступая в цене, увеличивая гарантийные сроки, поставляя продукцию более высокого качества и т.д. Поставщики должны знать о планах будущего развития и стратегии деятельности компании. В этом случае они будут часто предлагать различные способы улучшить работу и делиться своим опытом.

Для улучшения процесса оформления контрактов необходимо разработать типовой или рамочный контракт. Используя такую заготовку, согласовать любой контракт будет и проще, и быстрее. Никому не придется читать документ целиком, проверять надо будет только дату, спецификацию продукции, цену и условия поставки. При этом обеспечиваются одинаковые контрактные условия для всех поставщиков. Эта простая мера обеспечит компании экономию средств, а также позволит сократить количество визирующих лиц и объем административной работы.

Таким образом, чтобы навести порядок в организации цепочки поставок, нужно сделать ее современным интегрированным процессом. Для этого придется пересмотреть существующие бизнес-процессы, возможно, внедрить новые информационные системы или модернизировать существующие, обязательно произвести необходимые кадровые назначения и привлечь в отдел квалифицированных специалистов. Эти внутренние меры позволят получить экономию средств и повысить эффективность деятельности, а также моральный дух в компании. Нельзя также недооценивать фактор репутации компании на стабильном рынке, когда покупатели уважают ее бренд, партнеры заинтересованы в развитии отношений с ней.

С. Салтис,

старший менеджер группы по вопросам

организации закупочного процесса

КПМГ в России и СНГ

"Финансовая газета", N 40, сентябрь 2010 г.