Как построить систему продаж (О.С. Браун, "Руководитель строительной организации", N 9, сентябрь 2010 г.)

Как построить систему продаж

Что нужно сделать, чтобы продавать больше? Этот вопрос сегодня волнует руководителей многих компаний, ведь в кризис продажи почти во всех отраслях упали, и теперь нужно наверстывать упущенное. Бизнес-консультанты Максим Горбачев и Дмитрий Ткаченко предлагают выстраивать в компаниях системы активных продаж.

Развитие бизнеса во многом зависит от того, как в нем организовано управление сбытом. Когда спрос год от года увеличивался, руководители предприятий той же строительной сферы могли не задумываться о том, что и как у них продается, процесс сбыта шел "сам по себе". Многие строительные компании при организации продаж ограничивались тем, что сажали на телефон "девочку", которая отвечала на звонки потенциальных потребителей. Кризис все изменил: теперь нужно активно формировать спрос, бороться за покупателя. Организация продаж должна быть максимально четкой и понятной как для руководителей, так и для сотрудников. Как этого добиться?

Разделяй и властвуй

В первую очередь консультанты советуют разделить в отделе продаж функции поиска, привлечения, ведения и развития клиентов. Сейчас во многих компаниях каждого покупателя "от и до" ведет один продавец. У такого подхода есть достоинства (сотрудник компании хорошо знает клиента, упрощаются системы управления и мотивации и т.п.), но имеются и существенные недостатки. Во-первых, процесс продаж зависит от одного человека, и если он заболеет или, еще хуже, уйдет к конкурентам, компания потеряет годами наработанных клиентов. Во-вторых, высокопродуктивный продавец вынужден тратить массу времени на оформление документов вместо того, чтобы искать новых покупателей. Так строить сбыт и опасно, и невыгодно. Поэтому многие консультанты в последнее время предлагают разделять функции между сотрудниками отдела продаж. Более опытным и успешным продавцам стоит поручить поиск и привлечение новых клиентов. Ответственным сотрудникам, у которых показатели продаж пониже, лучше поручить ведение и развитие клиентов, в том числе и оформление документации.

Кроме того, бизнес-консультанты рекомендуют разбить сотрудников на два подразделения: отдел продаж и клиентский отдел. У каждого подразделения должны быть свои функции и свой руководитель, нужно лишь обеспечить между двумя этими отделами плотное взаимодействие, так как продавцы постоянно передают новых клиентов "оформителям".

Кроме того, бизнес-консультанты рекомендуют разбить сотрудников на два подразделения: отдел продаж и клиентский отдел. У каждого подразделения должны быть свои функции и свой руководитель, нужно лишь обеспечить между двумя этими отделами плотное взаимодействие, так как продавцы постоянно передают новых клиентов "оформителям".

Соответственно, и систему оплаты труда в организации нужно перестроить: у активных продавцов должны быть небольшая постоянная составляющая зарплаты - оклад (примерно 30% от заработка) и высокий процент с продаж (70% от заработка). Только таким образом их можно мотивировать продавать больше. Но при этом нужно избегать распространенной ошибки, когда удачливым продавцам увеличивают план продаж и снижают размер комиссионных. Таким образом можно лишь демотивировать своих лучших сотрудников и подтолкнуть их к уходу в другую компанию.

У тех же работников, которым поручено вести клиентов, основной должна стать окладная часть (70% заработка), к которой можно добавить небольшой премиальный процент по итогам работы (в пределах 30% заработка). Конечно, в сумме специалисты по работе с клиентами должны зарабатывать меньше продавцов. Работа продавца должна быть самой престижной и желанной в отделе.

При такой системе оплаты отдел продаж заработает более эффективно - у продавцов появится мощный стимул привлекать новых клиентов, а не только "сидеть" годами на постоянных.

Все под контролем

После того как руководитель освободит продавцов от всех дополнительных обязанностей, у них не должно возникнуть ощущение, что теперь можно "почивать на лаврах", особо не перетруждаясь.

Необходим жесткий контроль со стороны руководства. Во-первых, стоит ввести в компании четкий алгоритм разговора с клиентами по телефону и при личном контакте. В нем должны быть прописаны этикетные формулы и варианты ответов на распространенные возражения. С таким алгоритмом и сотрудникам работать будет легче, и руководителям их контролировать будет проще.

Примечание. Работа продавцов должна четко и регулярно контролироваться руководством, а зарплата специалистов - жестко зависеть от выполнения всех формальных требований.

В некоторых (особо "продвинутых") компаниях ведется запись телефонных разговоров, которая помогает понять, что сотрудники делают неправильно. Ведь иногда несколько необдуманных слов могут стоить серьезного контракта.

Чтобы оценить контакты продавцов по всем параметрам, удобно ввести бланки оценки исходящих и входящих звонков, а также бланки оценки первого визита к клиенту.

К примеру, в бланке оценки исходящего звонка могут содержаться следующие пункты:

1) установление контакта:

- поздоровался;

- вышел на контактное лицо;

- представил себя и организацию;

2) сбор информации о потенциале клиента:

- выяснил ситуацию и текущие потребности клиента;

- определил потенциал клиента (крупный, средний, небольшой);

- уточнил критерии выбора партнера;

3) презентация:

- кратко рассказал об основных выгодах сотрудничества, исходя из потребностей потенциального клиента;

- договорился об отправке коммерческого предложения;

- постарался назначить встречу с клиентом (крупным или средним);

4) работа с возражениями:

- прояснил причину возражения;

- аргументирует, исходя из причины возражения;

5) завершение контакта:

- подвел итог беседы;

- договорился с клиентом о следующем шаге (встрече, отправке коммерческого предложения, получении заявки);

- попрощался;

6) в ходе разговора:

- не перебивал собеседника;

- записывал (вносил в карточку) информацию, получаемую от клиента;

- узнал имя лица, принимающего решения;

- обращался по имени.

Рядом с каждым пунктом руководитель (или назначенный им наставник) должен поставить оценку его выполнения и при необходимости дать комментарий. В конце бланка должна стоять итоговая оценка действий сотрудника. Если в ходе разговора допущены грубые ошибки, необходим детальный "разбор полетов". При этом руководитель не должен по сто раз наставлять и поучать нерадивого сотрудника. Будет лучше, если продавец проанализирует свои действия и самостоятельно выявит ошибки. В этом случае вероятность того, что он их не повторит, резко возрастает.

После каждого общения с клиентом (очного или по телефону) продавец должен внести соответствующую информацию в "План контактов", который руководитель может легко проверить. В плане должны быть отражены: название организации-клиента, контактное лицо, вид контакта, его цель, результат и дата следующего контакта (матрица такого плана есть в большинстве CRM-систем). В некоторых компаниях премию продавцам выплачивают только в том случае, если у них правильно оформлены все документы. По признанию руководителей, такая система мотивации действует на сотрудников очень эффективно, отговорок типа "звонил, но забыл записать" уже не возникает.

Еще одна возникающая в системе сбыта проблема - так называемая "воронка продаж". Суть ее заключается в том, что на определенном этапе продавец теряет клиента. И чем меньше опыта у продавца, тем чаще происходят потери. Задача руководителя - проанализировать все этапы продаж, чтобы понять, на каком из них клиент уходит.

Контролировать продажи удобно по следующему алгоритму:

1) контакт с клиентом:

- внесена информация об организации в карточку клиента;

- собрана информация о текущей ситуации, потребностях и потенциале клиента;

- от клиента получена заявка для проработки;

2) выставление счета на оплату:

- с клиентом согласованы номенклатура, цены, сроки и условия поставки;

- выставлен счет на оплату;

- заключен договор (если не было);

3) поступление денег и отгрузка продукции:

- на расчетный счет получены деньги за товар;

- заказчику отгружена продукция;

- произведен обмен документами по сделке.

Если подобный контроль со стороны руководителя будет постоянным, а не раз от раза, то у продавцов пропадут все возможности для поиска лазеек к оплаченному отдыху в рабочее время.

Оценим потенциал клиентов

Далее для повышения эффективности продаж бизнес-консультанты советуют проанализировать клиентскую базу компании. Для этого необходимо разделить всех клиентов на крупных, средних и небольших. После такого сегментирования нужно перестроить работу с каждой группой клиентов: крупным уделять повышенное внимание, выезжать к ним в офис, предлагать дополнительные товары и услуги; со средними клиентами встречаться только в собственном офисе, чтобы экономить рабочее время сотрудников. А вот небольшим клиентам достаточно выслать всю информацию по электронной почте или факсу и общаться с ними по телефону. В некоторых компаниях выезд к мелким клиентам категорически запрещен, так как отдельные продавцы пытаются с их помощью создать видимость бурной деятельности, а компания в результате их "трудовых подвигов" получает "три копейки".

Примечание. Необходимо сегментировать клиентов на группы и уделять максимальное внимание тем, кто приносит компании наибольший доход.

Кроме того, следует оценить потенциал клиентов. Возможно, сегодня какая-то компания закупает у вас немного продукции, зато берет больше у ваших конкурентов или способна завтра вырасти и перейти в разряд средних и даже крупных клиентов. Оценить потенциал клиентов поможет конкурентная разведка - анализ бизнеса как клиентов, так и конкурентов. После оценки потенциала клиентов стоит делать ставку на компании с высоким потенциалом и именно для них разрабатывать специальные дополнительные условия продаж. В целом же сегментация клиентов, по оценке бизнес-консультантов, способна повысить объем продаж в среднем на 20-30%. В условиях сжатого рынка это хороший рост, тем более что он достижим без дополнительных затрат, только за счет внутренних резервов компании.

Для того чтобы клиентская база компании постоянно росла и пополнялась, консультанты советуют привлечь на аутсорсинг специализированный call-центр. Его специалисты займутся сбором информации о потенциальных клиентах и формированием первичной клиентской базы. На первый взгляд кажется, что это приведет лишь к дополнительным затратам. На самом деле предприятие освободит своих активных продавцов от малоквалифицированной работы по поиску информации, и они смогут заниматься только привлечением клиентов. Как показывает практика, уровень продаж при таком подходе неизбежно растет.

В целом же положительных результатов можно добиться, только выстроив в компании понятную всем - и руководителям, и сотрудникам - систему продаж.

О.С. Браун,

к.ф.н., доцент НГЛУ

"Руководитель строительной организации", N 9, сентябрь 2010 г.