Сопротивление изменениям и Саботажник в организации. Технология LSI - инструмент эффективных преобразований (Ю.А. Павленко, "Управление персоналом", N 18, сентябрь 2010 г.)

Сопротивление изменениям и Саботажник в организации. Технология LSI - инструмент эффективных преобразований

Проблема: сопротивление изменениям

Осуществляя изменения в вашей компании, вы можете точно прописать "правильную" стратегию, разработать новую организационную структуру или описать бизнес-процессы, а также составить четкий план действий. Но на практике это не гарантирует, что изменения пройдут гладко. Чаще всего изменения идут "со скрипом", сотрудники любым способом избегают брать ответственность на себя в новых условиях и стараются отсидеться. Столкнувшись с таким отношением, руководство теряет оптимизм, и программы изменений потихоньку спускаются на тормозах, а затем и вовсе затухают. Это приводит к демотивации сотрудников и руководителей, обесцениванию самих изменений.

Как правило, большинство изменений в организации независимо от того, на каком уровне они проводятся, - уровень отдела, департамента или всей компании в целом - сопряжены с проявлением человеческого фактора, который, подобно Чеширскому Коту, улыбается и при этом все делает по-своему.

По масштабам распространенности, по количеству усилий и человеко-часов, затрачиваемых на борьбу с сопротивлениями изменениям в организациях, это явление можно сравнить с эпидемией.

Каковы же причины этого распространенного явления и можно ли этого избежать?

Причина N 1: отсутствие Лидера

Все современные модели организационных изменений в основном делают упор на развитие лидерской роли в организации. Некоторые авторы настаивают на наличии сильного лидера-руководителя или группы лидеров среди топ-менеджеров, другие говорят о необходимости развития лидерства на всех уровнях организации.

Посмотрите, например, на этапы организационных преобразований, предложенные Джоном Коттером[1]:

1. Создание атмосферы без отлагательных действий.

2. Формирование влиятельной команды реформаторов.

3. Создание видения.

4. Пропаганда нового видения.

5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь.

6. Планирование и достижение ближайших результатов.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований.

8. Институциализация новых подходов.

Даже не вдаваясь в подробности каждого этапа, можно понять, что большинство этих действий требует наличия Лидера, который будет пропагандировать изменения, агитировать за них, завоевывать все новых и новых последователей, создавать группы поддержки этих изменений и т.д.

Что же происходит на практике? А на практике чаще всего мы видим, как руководитель издает приказ или спускает сверху распоряжение своим подчиненным: "Разработать новую систему... Внедрить в такие-то сроки..." То есть руководитель продолжает действовать как менеджер, который управляет стандартным процессом, а ситуации изменений требуют Лидера.

Причины подобного поведения руководителей кроются в следующем:

1) чаще всего руководители обучены регулярному менеджменту, а не управлению изменениями. Руководители не знают, как действовать в ситуациях, требующих организационных изменений, и используют те же инструменты, что и в ситуациях регулярного менеджмента;

2) в организациях не развивается лидерская культура, руководители очень часто не используют свой лидерский потенциал, а прибегают лишь к своим административным, властным полномочиям.

Причина N 2: игнорирование сопротивления

Изучая природу организационных изменений, американский социолог Курт Левин [2] обнаружил, что в организации существуют силы, которые "подталкивают" к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Первые он назвал "побуждающими", а вторые - "ограничивающими" силами.

Еще в середине ХХ века он считал, что для осуществления организационных изменений основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил. Это будет способствовать снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

На практике мы видим прямо противоположную картину. Руководители из кожи вон лезут, чтобы протолкнуть необходимые изменения, полностью игнорируя сопротивление или подавляя его, используя административные, финансовые, психологические рычаги. Все это приводит к обратному эффекту - сопротивление еще больше возрастает.

Как нам видится, есть две причины такого поведения руководителей:

1) руководители боятся, что, обратив внимание на сопротивление или признав его, они будут способствовать усилению этого сопротивления, и это еще больше усложнит их, руководителей, жизнь;

2) классический менеджмент изменений не предлагает руководителям эффективных инструментов работы с сопротивлением.

Чтобы понять природу сопротивления изменениям и разработать эффективные методы, позволяющие решить сложнейшую задачу современного менеджмента, нам необходимо обратиться к областям человеческих знаний, которые находятся на стыке менеджмента, психологии изменений, социологии групп и... квантовой физики.

Процессуальная работа и теория поля

Более 30 лет Арнольд Минделл [3, 4, 5] и его последователи по всему миру развивают процессуально ориентированную психологию, или процессуальную работу (Process Work), направление психологии, которое специализируется на процессах изменений, происходящих в сознании людей, организациях, сообществах.

Наряду с прочим, Минделл и его последователи разработали инновационные методы, позволяющие эффективно работать с сопротивлением организационным изменениям и другими трудными моментами в организационном развитии.

Чтобы двинуться дальше, нам необходимо представить некоторые положения процессуальной работы и теории поля.

Поле - атмосфера или климат в организации. Поле проявляется через роли.

Роль - позиция или точка зрения, зависящая от времени и места. Роли в организации не фиксированы. Они текучи, их с течением времени наполняют различным содержанием разные индивиды и группы. Например, в спорте роль Лидера часто ассоциируется с конкретным человеком в команде. Но что происходит, если, например, этот человек отсутствует из-за травмы? Очень часто в команде появляется новый лидер! То есть роль никуда не делась, просто теперь другой человек исполняет ее.

Поле, как система, постоянно стремится к равновесию. Роли постоянно уравновешиваются. Например, в любой организации есть человек или группа людей, которые раздражают всех остальных. У этих раздражителей есть нечто общее:

а) они неистребимы, то есть, уволив из организации конкретного человека, который раздражает, вы не сможете избавиться от роли, и вскоре другой человек начнет исполнять эту роль и превратится в нового раздражителя;

б) если вы посмотрите на качества, которые есть в этих раздражителях, то увидите, что эти качества противоречат качествам, принятым в культуре данной организации, и что именно их не хватает организации. Например, в компании, где все в большей степени сосредоточены на внутренних взаимоотношениях, рано или поздно появится человек, сосредоточенный на целях и задачах бизнеса, и это будет всех жутко раздражать.

Роль-призрак - роль, которая не принимается культурой организации. Эта роль игнорируется, вытесняется в подполье и в итоге превращается в призрак. Создается ситуация, когда все или многие чувствуют эту роль, но она не проявлена, она как бы витает в воздухе. Например, в организации, в которой принято быть компетентными, роль "некомпетентного" вытесняется и превращается в роль-призрак [6]. Все бы ничего, но каждый день рынок приносит новые ситуации для этой компании. Жизнь заставляет эту компанию учиться, а чтобы учиться, надо признать себя "некомпетентным", а "некомпетентным" быть не принято... Замкнутый круг. Чтобы его разорвать, надо "вытащить" роль-призрак из подполья.

Рассмотрим далее, как эти положения могут помочь в ситуациях организационных изменений.

"Саботажник" - роль-призрак бизнес-организации в период изменений

Следуя теории поля, можно утверждать, что как только в организации появляется роль "Лидер - сторонник изменений", то тут же появляется другая, противоположная роль "Саботажник перемен". То есть в период изменений роль "Саботажник перемен" присутствует в организации всегда. Звучит как приговор для руководителя, но...

Хорошая новость заключается в том, что, помимо сопротивления, роль Саботажника несет в себе полезный потенциал и важные ресурсы для организации. Она имеет свои ценности, свой особый взгляд на изменения и при правильном раскрытии может значительно усилить позицию лидера. Проблема для организации заключается не в наличии роли Саботажника как таковой - она присутствует всегда, как мы уже выяснили, а в отсутствии диалога между ролями "Лидер" и "Саботажник". Именно в диалоге возможно изменение роли Саботажника на роль Союзника, но диалога чаще всего не происходит. Почему?

Подавляющее большинство бизнес-организаций проповедуют культуру, которую можно назвать культом развития. Развиваться, совершенствоваться, изменяться к лучшему - это принято в бизнес-организациях. Мы открыто можем говорить в любой организации об увеличении эффективности работы, об усовершенствовании бизнес-процессов и т.д. При этом вы когда-нибудь слышали, чтобы в бизнес-организации открыто обсуждали, почему изменения не стоит проводить? Лично я - нет. Не потому, что этих разговоров нет, а потому, что эти разговоры вытеснены культурой организации в курилки и кулуары. Послушайте сплетни в период организационных преобразований: сплетни будут полны информацией, почему эти изменения не подходят или неэффективны.

"Саботажник перемен" превращается в роль-призрак организации. Происходят занятные вещи: все только и говорят о том, что кто-то сопротивляется изменениям, сопротивление висит в воздухе, его даже можно почувствовать, но найти виновного невозможно. Никто открыто не говорит: "Я против этих изменений". Все вроде стараются, но ничего не движется.

Технология организационных изменений LSI: диалог Лидера и Саботажника

Чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами и снизить сопротивление изменениям внутри организации, была разработана технология организационных изменений LSI. Эта технология представляет собой сочетание классических подходов менеджмента изменений и методов процессуальной работы.

LSI означает Leader - Saboteur Integration, т.е. технология, интегрирующая роли Лидера и Саботажника. В отличие от других подходов, где основной упор делается только на развитие роли Лидера, мы, кроме этого, достаем роль Саботажника из подполья, даем этой роли право голоса и превращаем ее в равноценного участника процесса перемен. Это парадоксальным образом снижает сопротивление и придает изменениям дополнительный стимул.

Пример из практики

Компания готовилась к проведению стратегической сессии. Руководство компании было озабочено поведением старшего менеджера. Опытная женщина, давно в этом бизнесе, один из лучших продавцов в компании, открыто и резко высказывала свое мнение по любым вопросам в компании. Руководство знало, как эта женщина относится к некоторым предлагаемым изменениям, и опасалось, что своими резкими высказываниями старший менеджер сорвет проведение стратегической сессии и конструктивной работы не получится. Консультант, готовясь к проведению стратегической сессии, общался с каждым участником этого мероприятия лично. Когда дело дошло до старшего менеджера, то вместо отведенного получаса времени на знакомство, консультант провел с ней 3,5 часа. За это время консультанту удалось перевести ее критику в конструктивное русло и выяснить все ее идеи относительно предстоящих изменений в компании...

После окончания стратегической сессии руководство компании было удивлено тем, как изменилось поведение старшего менеджера: вместо язвительных и критических замечаний все увидели активное и конструктивное участие в обсуждениях, предложение интересных идей, некоторые из которых были включены в итоговый проект изменений.

Технология LSI решает три основные задачи, способствующие ускорению организационных изменений:

1) развитие роли Лидера в организации на всех уровнях (Leader);

2) вывод роли Саботажника из подполья (Saboteur);

3) проведение диалога между ролями Лидера и Саботажника (Integration).

Рассмотрим эти задачи подробнее.

Развитие роли Лидера

Основная задача этого этапа для руководителя - осознать, где заканчивается регулярный менеджмент и где начинается проект организационных изменений. Ниже приведен список ситуаций, когда необходим проект организационных изменений и может быть использована технология LSI:

- слияние, поглощение организаций;

- рост, расширение компании;

- реорганизация, введение новых структур и подразделений;

- внедрение новых или изменение существующих бизнес-процессов и технологий;

- разработка Видения и Стратегии компании;

- изменение маркетинговой политики.

Этот список может быть продолжен, и мы призываем руководителей относиться к любому проекту, требующему изменения привычного мышления, привычных действий и привычного функционирования сотрудников, как к проекту организационных изменений. А это требует от руководителя новой роли - роли Лидера. Некоторые отличия ролей Лидера и Менеджера приведены в таблице 1.

Таблица 1. Отличие ролей Лидера и Менеджера

	Лидер	Менеджер
Основная задача для организации	Достижение нового уровня в развитии, проведение изменений	Сохранение достигнутого, поддержка существующего процесса в рабочем состоянии
Основная задача в отношении персонала	Мотивация, вдохновение людей на достижение нового уровня	Контроль исполнения
Способы влияния на персонал	В большей степени эмоциональные, через коммуникацию и взаимодействие	В большей степени административные, через приказы и распоряжения
Способы преодоления сопротивления персонала	Убеждение	Административные санкции

Важно отметить, что обе эти роли важны для организации. Руководителям важно понимать и осознавать, в каком периоде развития находится организация и какая роль более приемлема для данного момента. Как я уже отмечал выше, во время организационных изменений крайне важна роль Лидера.

Работа с ролью Саботажника

Первая задача этого этапа - заметить Саботажника внутри себя. Даже у самого яркого лидера внутри есть часть, которая сомневается или скептически относится к его начинаниям, т.е. внутри него живет маленький саботажник. Если не выслушать эту часть, не понять ее послание и идеи, то дальше ее сопротивление и критицизм будут только возрастать. Чтобы избежать этого, проделайте внутренний коучинг "Диалог Лидера и Саботажника", шаги которого приведены в конце этой статьи.

Вторая задача: заметить, как роль Саботажника проявляется в вашей организации. Если вы руководитель, то на совещаниях, в момент, когда вы говорите о предстоящих изменениях, вы можете заметить некоторые проявления роли Саботажника (по мере нарастания):

- оптимизм руководителя не отражается на участниках;

- мимика участников передает сомнения;

- участники делают большие паузы, перед тем как ответить;

- участники шепчутся между собой;

- "глубокое" молчание участников;

- участники делают критические замечания относительно предложенной идеи, не предлагая разумных альтернатив;

- участники открыто выступают против высказанной идеи.

Если руководитель заметил эти проявления, то важно не загнать их в подполье своим игнорированием, критикой этих проявлений или призывами к порядку. Важно услышать, какое мнение скрывается за каждым из этих проявлений. Тому, как это делать, посвящен целый блок работы в технологии LSI.

Интеграция ролей Лидера и Саботажника

Чтобы пояснить, какие плоды приносит интеграция ролей Лидера и Саботажника, рассмотрим, как это используется при выработке Видения предстоящих перемен.

При выработке Видения мы объединяем Видение Лидера и Видение Саботажника. Это придает новое направление общему Видению. Если мы переведем это на язык векторов, то получится примерно следующая картина. См. рис. 1.

"Рис. 1. Сложение векторов "Видение Лидера (В(л))" и "Видение саботажника (В(с))"

Как видно из рисунка, результирующий вектор В(л+с) имеет немного другое направление, чем первоначальное Видение Лидера В(л). На практике это означает, что Видение Саботажника корректирует первоначальное Видение Лидера и поворачивает вектор организационных изменений в более правильное направление - направление наименьшего сопротивления.

Пример из практики

Генеральный директор компании пригласил консультанта. Директор был озадачен поведением одного из старейших сотрудников компании - руководителя исследовательской группы. По словам генерального, все началось, когда он решил изменить работу склада и приобрести новую складскую программу. После этого взаимоотношения генерального директора с руководителем исследовательской группы стали ухудшаться. Сначала руководитель просто отмалчивался на совещаниях. Затем скрытое сопротивление переросло в открытую конфронтацию. Руководитель исследовательской группы имел серьезное влияние в организации как один из самых старейших и опытных руководителей, и генеральный директор был серьезно озабочен этой ситуацией.

Консультант провел приватную беседу с руководителем исследовательской группы, в ходе которой выяснилось, что тот абсолютно против покупки новой программы. Все его попытки донести свою точку зрения до генерального директора закончились неудачей, так как, по словам руководителя, "он даже слушать не хочет другого мнения". Также консультант выяснил, что у руководителя есть свое видение относительно улучшения работы склада...

С помощью консультанта генеральный директор и руководитель исследовательской группы сумели услышать друг друга. В итоге были приняты решения, которые значительно улучшили работу склада без приобретения новой складской программы. Эти решения не только сэкономили компании серьезные деньги, но и предотвратили развитие неприятного конфликта.

Чтобы почувствовать работу с ролями Лидера и Саботажника, попробуйте провести следующий эксперимент, своеобразный внутренний коучинг.

Внутренний коучинг "Диалог Лидера и Саботажника"

1. Подумайте о каком-либо проекте, который вы хотели бы осуществить или уже осуществляете в организации.

2. Найдите в пространстве комнаты место для роли Лидера. Займите это место. Выскажите с позиции Лидера ваше Видение относительно этого проекта. Почему этот проект важен? Почему эти изменения необходимы и насущны? Каким видит результат Лидер? Что это принесет вам лично, организации, обществу в целом?

3. Найдите в пространстве комнаты место для роли Саботажника. Займите это место. Дайте возможность Саботажнику высказать свое Видение относительно этого проекта. Что важно для Саботажника? Какие ценности он отстаивает? Против чего он протестует? Что бы он изменил в этом проекте?

4. Выйдите из роли Саботажника, займите позицию Наблюдателя (рис. 2), посмотрите на роли Лидера и Саботажника со стороны. Как изменился ваш взгляд на ваш проект после того, как высказался Саботажник? Как можно объединить эти две точки зрения? Как учесть идеи и ценности Лидера и Саботажника? Какое Видение проекта теперь есть у вас? Какие ближайшие шаги вы предпримете по вашему проекту?

Рис. 2. Роли в пространстве

- Лидер

                - Саботажник

     - Наблюдатель

Пример из практики

Руководитель достаточно крупной и успешной компании, проводя работу со своим внутренним Саботажником, вдруг обнаружил интересные и неожиданные для себя вещи. Находясь в позиции Саботажника, руководитель произнес: "Мы так давно на рынке, мы успешно развиваемся, мы достигли значительных успехов, но я никогда не чувствовал себя успешным! Мы никогда не празднуем наши достижения! Мы просто бежим к новой цели..." Внутренний Саботажник этого руководителя выразил не только его внутреннюю часть, но и мнение многих в его организации: достижения обесцениваются и нет желания прикладывать усилия для достижения новых достижений...

После проведенной работы руководитель осознал, что первым шагом в новом проекте должны стать мероприятия по празднованию предыдущих достижений.

Памятка руководителю

1. Относитесь к любому проекту, требующему изменения привычного мышления, привычных действий и привычного функционирования сотрудников, как к проекту организационных изменений.

2. Осознавайте, какой период развития проживает ваша организация и какая роль более приемлема для данного момента - роль Лидера или роль Менеджера. Помните, что во время организационных изменений крайне важна роль Лидера.

3. Начиная организационные изменения, загляните в себя, найдите часть, которая против этих изменений, - своего внутреннего Саботажника. Выясните, почему он против.

4. Проводя организационные изменения, объединяйте Видение лидеров вашей организации и людей, которые сопротивляются этим изменениям. В итоге вы получите путь наименьшего сопротивления - читай путь наибольшей эффективности.

Литература

1. Коттер Джон. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка. - Управление изменениями (серия "Классика HBR"). - М., 2007.

2. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. - СПб, 2005.

3. Минделл А. Сидя в огне. - М., 2004.

4. Минделл А. Лидер как мастер восточных единоборств. - М., 1993.

5. Mindell, Arnold. The Deep Democracy of Open Forums. - 2002.

6. Schuitevoerder, Stephen. Critical Moments in Organizational Consulting using Worldwork and Structural Analysis Principles. - Лекция на Международной конференции по процессуально-ориентированной психологии, Лондон, 2007.

Ю.А. Павленко,

консультант по управлению и организационному развитию

Мнение

Майя Витальевна Снеткова, руководитель отдела персонала; компания "ЭГО Транслейтинг":

- Тема, которой посвящена статья, является актуальной для компаний, чутко реагирующих на изменения в окружающем мире, стремящихся совершенствовать менеджмент, ищущих прогрессивные способы решений задач. Обычно инициаторами изменений в организациях являются либо первые лица компаний, которые понимают, что своевременное внедрение изменений, адекватных изменениям во внешней среде, является необходимым условием не только для достижения намеченных целей, но и для выживания компании. Иногда носителями новых идей являются вновь пришедшие в компанию сотрудники, которые обладают новым видением, свежим взглядом и новым нестандартным подходом к решению задач, основной потребностью которых является стремление реализовать свои идеи. Согласно описанной классификации ролей в компании у нового сотрудника - носителя новых идей - есть равные шансы примерить на себя все описанные в статье роли: и Лидера, и Раздражителя, и "подпольную" роль-призрак.

Интересным в статье представляется использование идеи из теории поля К. Левина о том, что для осуществления оргизменений в компании необходимо снимать напряжение за счет уменьшения влияния ограничивающих сил. При этом автор показывает, что самое главное - это услышать и понять Саботажника как носителя ограничивающих сил.

На наш взгляд, для преодоления сопротивления и успешного внедрения изменений необходимо использовать подход продажи. В этом случае Саботажник будет являться нашим внутренним клиентом, с которым необходимо отработать стандартные этапы продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация идеи с подчеркиванием преимуществ (плюсов от внедряемых изменений, которые "попадают" в потребность Саботажника), обработка возражения. Очень важно вывести Саботажника из подполья, заставить заговорить, пусть даже с критическим настроем, поскольку молчаливый саботаж намного опасней для компании. Нужно не просто услышать Саботажника, а постараться канализировать его энергию в конструктивное русло, включить непосредственно в процесс внедрения изменений. Для этого можно поручить разработать Саботажнику собственный вариант внедрения изменений или поручить проработать отдельный этап. Это позволит переключить Саботажника с критической на конструктивную точку зрения. Лозунг "Критикуя, предлагай!" является рабочим инструментом по внедрению изменений. Если альтернативные точки зрения уже сформированы, можно применить SWOT-анализ существующих моделей, который позволит принять наиболее рациональное и взвешенное решение.

Мнение

Марина Голубева, заместитель генерального директора по стратегическому развитию; Digital Design:

- Я полностью согласна с автором статьи в главной мысли: управление изменениями в любой компании требует проявления лидерства. Более того, на мой взгляд, успех изменений по большей части связан именно с проявлением лидерства. К сожалению, многолетние наблюдения и личный опыт показывают, что лидерству нельзя обучить. Лидерские качества - это на 80% совокупность личных качеств человека, которые можно выявить и развить, но которым нельзя научить. Поэтому очень опасно при проведении крупных изменений пренебрегать оценкой личностных качеств среднего менеджмента, ответственного за эти изменения. Далеко не каждый руководитель способен стать лидером после прохождения тренинга, прочтения книги или выполнения рекомендаций HR-специалиста.

В Digital Design процесс управления изменениями идет постоянно, он органично вписан во внутреннюю систему менеджмента. Для того чтобы при такой интенсивности изменений сохранять устойчивость компании, мы уже много лет ведем целенаправленную работу по выявлению лидеров на всех этапах и их коучингу до уровня высшего руководства. Используем разные инструменты: собственный Корпоративный университет, групповую работу, выездные семинары и тренинги для персонала, внутренний курс мини-MBA для начинающих руководителей, внутренний информационный портал и другие. Могу уверенно утверждать, что эта работа ведется эффективно, даже на личном примере: я сама пришла работать в компанию более 10 лет назад на позицию секретаря и нашла свое место благодаря целенаправленной HR-политике руководства, сфокусированной на взращивании лидеров.

"Управление персоналом", N 18, сентябрь 2010 г.