"Прагматичная психология информационной эпохи" (интервью с Т. Базаровым, доктором психологических наук, профессором МГУ им. М.В. Ломоносова, исполнительным директором и вице-президентом Российского психологического общества, научным руководителем Института практической психологии ГУ - Высшей школы экономики) ("Управление персоналом", N 18, сентябрь 2010 г.)

"Прагматичная психология информационной эпохи"
(интервью с Т. Базаровым, доктором психологических наук, профессором МГУ им. М.В. Ломоносова, исполнительным директором и вице-президентом Российского психологического общества, научным руководителем Института практической психологии ГУ - Высшей школы экономики)

Управленцам необходимо учиться у викингов, считает Тахир Базаров, а собственникам - избавляться от практики ручного управления компанией.

В интервью журналу "Управление персоналом" психолог и преподаватель MBA рассказал о пользе коллективного управления и о том, как сделать АвтоВАЗ компанией мирового уровня.

Бизнес-план на диплом

Сегодня люди нуждаются в собеседнике. Кто такой собеседник? Это человек, с которым, во-первых, тебе интересно, во-вторых, познавательно, и в-третьих, это тот, с кем ты чувствуешь себя партнером. Один из первых клиентов, с которым мне пришлось встретиться несколько лет назад, удивил меня тем, что попросил прочитать ему курс лекций персонально. Мне показалось это не очень нормальным. Я люблю групповую динамику, взаимодействие слушателей друг с другом - тогда происходит совместная рефлексия, приобретается личностное знание. Я поинтересовался, почему же человек не хочет обучаться в группе? И он мне сказал странную вещь, он сказал, что не видит вокруг себя ровни: "Есть тот, кто сильнее, мудрее, интереснее меня. Есть те, которые слабее, банальнее, но ровни нет". И я понял, что в каком-то смысле коучу нужно быть ровней для каждого из своих клиентов. Быть партнером. Темы - самые разные: от самоанализа, анализа своих сильных и слабых сторон, своей биографии и выхода на те возможности, которые можно приобрести, до решения абсолютно конкретных задач.

2009-2010 учебный год оказался проверкой нашей готовности к кризису. Хотя можно ли быть готовым к кризису - это хороший вопрос. Когда в 2008-2009 учебном году у нас оказалось 100 слушателей, это воспринималось как случайность. Говорили, что люди просто еще не осознали ситуации, что показателем будет следующий год. А в следующем, 2009-2010 году выяснилось, что с огромным желанием, интересом пришли новые 100 слушателей и с энтузиазмом включились в обучение, многому и нас научив. Год ознаменовался любопытными проектами, которые относятся к коучингу руководителей, топ-менеджеров, собственников. Направление коучинга сегодня - магистральное направление консультирования, организационного развития и того, чему пока нет названия.

В этом году к программе коучинга добавляется психология маркетинга, рекламы, связей с общественностью. И несмотря на утверждения многих умных людей, что в кризис именно это направление будет самым провальным и что никакого интереса к специалистам в области маркетинга, рекламы и пиара в связи с кризисом не будет, нам показалось, что это как раз прорывная тема. Наряду с еще одной, которую мы проверили в прошлом учебном году. А именно - программой психологии управления и бизнес-планирования для руководителей сельскохозяйственных предприятий. Это был совершенно новый подход, связанный с изменением представления о том, что такое практическое знание.

Мы до сих пор, как и большинство наших коллег, исходили из того, что практическое знание определяется процентным соотношением лабораторных, практических занятий и теоретических, лекционных. Но мы сделали открытие для себя (возможно, для некоторых наших коллег - это вчерашний день) - само обучение должно быть процессом подготовки управленческого решения. Если для освоения технологии бизнес-планирования нужно научиться анализировать ситуацию, то где же ее анализировать, как не на собственном предприятии? Взять все необходимые данные, подходы, методы, "положить" перед собой материал своего предприятия и провести анализ. И если нужно проанализировать финансовую составляющую, то почему для этого нужны кейсы, если самый лучший кейс - это собственное предприятие? И, в конце концов, логически продолжая эту линию размышлений, мы пришли к тому, что дипломной работой должен быть бизнес-план, который защищаться должен соответственно, именно как бизнес-план. А если сразу же находятся инвесторы, готовые проинвестировать тот или иной бизнес-план, то вот вам - практическая значимость.

Мы пошли по этому пути, начав с довольно сложного материала, сельского хозяйства Сибири. В итоге получили ряд очень неожиданных результатов. Во-первых, одиннадцать из обучавшихся руководителей защитили свои бизнес-планы. Во-вторых, несколько бизнес-планов, даже если бы на них не нашлись инвестиции, тем не менее решили проблемы, которые стояли перед руководителями хозяйства. Например, один из студентов нашел технологическое решение, как торф, находящийся вокруг собственного хозяйства, превратить в газ и тем самым обеспечить теплом два коровника в полностью автономном режиме. Для меня это был серьезный урок: в партнерстве со своими коллегами я увидел, что само по себе бизнес-управление - это отдельные технологии, отдельное направление, я бы даже сказал, искусство, связанное с тем, что человек становится ответственным за свои собственные решения. В психологии выделяют людей с внешним локусом контроля, то есть считающих, что все, что с ними происходит, связано с внешней средой. И людей с внутренним локусом контроля, которые считают, что все зависит от них. Мне показалось, что эта программа, и это третий результат, позволяет удивительным образом внешний локус контроля переводить во внутренний.

Будущее за взрослыми

Функция собственности, которую наши люди только осваивают, - право владения. Как только собственник перестает осуществлять это право, фокусироваться на нем, на принятии стратегических решений и начинает думать только о функции распоряжения - тогда все ломается. Конечно, ручное управление или руководство более понятно, зримо для людей. Но когда стоит к этому прибегать? Я не хочу критиковать нашего премьера за то, что он садится в самолет вторым пилотом, чтобы потушить два пожара. Возможно, это позволило ему быть ближе к трагической ситуации. А это, в свою очередь, привело к выработке правильных управленческих решений. Но означает ли это, что это самый эффективный способ совладать с ситуацией? Не уверен. Какие уроки это позволяет извлечь из того, что происходит вокруг? Хорошо бы, чтобы первый и второй пилоты тушили пожары, а премьер создавал условия для высокого профессионализма пилотов и обеспеченности современной техникой.

Сейчас настали времена, когда наиболее успешные собственники превратились во внутренних коучей. Они собирают топ-менеджеров, обсуждают с ними проблемы, часто на уровне решения философских вопросов, ценностей, смыслов, подходов, технологических решений, но не позволяют себе вмешиваться в реальное руководство производственными процессами. Те же, кто переступил эту грань, добиваются моментального эффекта. Но в долгосрочной перспективе они готовят возвращение той же самой проблемы, только в худшем варианте.

Лучшее управление - то, в котором нет необходимости проявлять героизм, но в этом и сложность. Владелец бизнеса должен заниматься долгосрочным прогнозированием возможных путей развития и исходов происходящих событий. Если же собственник реагирует оперативно, то ничего не остается делать, кроме как руководить самому: становиться за станок, садиться за руль, за штурвал и демонстрировать своим примером, как это надо делать.

Второй аспект - это отношения между "топами". Насколько первые лица хотят видеть рядом с собой великих или талантливых людей? В связи с кризисом ничего не изменилось. Те "топы", которые опасались за свое кресло, так и опасаются, может, даже чуть больше. Те, кто искали таланты и максимально загружали их реальными задачами, продолжают делать так же и даже усиливают свои позиции в кризис. И за вторыми будущее. Управленческий потенциал компании сильнее, если он распределен между руководителями, а не сконцентрирован в одних руках. Иначе компания становится более уязвимой.

Вопрос: какой процент современных российских генеральных директоров может уехать на месяц в отпуск и, вернувшись, увидеть, что все хорошо? Я думаю, от 10 до 20 процентов, как по закону Парето. Система, которая может обходиться без построившего ее человека, - для многих это страшно. Как это, обходиться без них? Это переход от подросткового восприятия мира к взрослому. Только взрослые люди способны на то, чтобы радоваться результативности системы без личной персонификации, по крайней мере, при жизни. Это взрослость, зрелый взгляд на вещи.

Наследники викингов

Один из британских университетов заинтересовался тайной судов, которые строили и использовали викинги. По всем описаниям создавалось впечатление, что такую скорость могут развить только особенные суда. На многих картинках, изображающих викингов того времени, видно, что от каждого человека, сидящего на судне, тянулась веревочка к парусу. Гипотеза состоит в том, что каждый член команды на судне своей частью паруса старался поймать максимально больший ветер. Это метафора распределенного знания, распределенного по всей команде опыта. Уход любого человека компенсируется тем, что существует общая база опыта, доступная каждому из членов команды.

Те компании, которые стремятся к коллективному лидерству, пытаются выстроить универсальную схему, когда в сознании каждого существует целостный объект, а не по одному кусочку у каждого. Тогда каждый чувствует натянутость той части паруса, за которую он отвечает, и одновременно может выяснять в диалоге с другими, что происходит у них. В этом случае возникает максимальный успех, способность быть мобильными, быстро меняться. Представьте себе, что ветер поменял направление - это как быстро надо перестроиться всем плывущим на судне! И без коммуникации между участниками команды ничего не получится. Забота первого лица состоит в двух вещах, первое: постоянно держать в поле зрения направление движения, а второе: постоянно обучать своих коллег и партнеров тому, чтобы вовремя натягивать и ослаблять парус.

Коллективное лидерство - это создание саморегулирующейся организации. Для того чтобы перейти в режим самоорганизации, забота руководителя должна состоять в том, чтобы вырастить лидеров, способных создать следующий уровень саморегулирующейся организации.

При централизации возникает любопытная асимметричная склонность руководителей к тому, чтобы сказать нет. При принятии решений руководители предпочитают найти все основания, чтобы сказать нет. И мало кому хочется сказать да. В конечном счете возможность сказать да делегируется только одному лицу - тому, кто позиционно находится выше. Логика разворачивания такой вертикали состоит в том, что каждому комфортнее и адекватнее сказать нет, потому что тот, кто говорит нет, ни за что не отвечает. Вернее, его ответственность (читай безответственность) практически ненаказуема. Он позволяет себе удивительную вещь: занимая место в иерархии управления, ничем не управлять и ни за что не отвечать. "Нет" означает гарантированно безнаказанную передачу ответственности на вышестоящий уровень. И когда все нерешенные вопросы скапливаются на самом верху, то ничего не остается, как находящимся там постоянно разрубать многочисленные гордиевы узлы.

Честное обоняние

Доступ к информации сегодня - не самый ключевой фактор успешности. Преобразование этой информации в коллективное знание - вот где ключ к успеху. Например, я получил информацию о том, что лето будет или даже может быть экстремально жарким. Превращение этой информации в знание означает подготовку к встрече с неопределенным будущим. Если это так, то отменяются отпуска ответственных работников, готовятся соответствующие медицинские и пожарные подразделения, которые обучены и оснащены для борьбы с последствиями этой жары. Самое главное, что в этом случае необходимо предусмотреть и то, чтобы население подготовить к встрече со стихией. Но, если я, имея информацию, не превратил ее в знания, то стихия для меня превращается в катастрофу. Не надо увольнять людей за то, что они по закону ушли в отпуск. Нельзя увольнять и за то, что они его не прервали. Нельзя, потому что это нарушение закона. Лучше поощрять тех, кто самостоятельно прервал отпуск и оказался среди борцов со стихией.

Первое: сотрудникам должна быть ясна цель того, чем они занимаются. Второе: действия сотрудников должны быть хорошо спланированы и ресурсообеспечены. И третье: сотрудники должны понимать конечный результат, который удовлетворяет их собственный интерес, материальный, социальный, интеллектуальный. Здесь ничего нового, пожалуй, не придумаешь. Сотрудникам нельзя врать, нельзя нарушать правила, которые оговорены "на берегу". Это настолько очевидные вещи, что диву даешься, почему люди так сильно им сопротивляются.

Знать разницу между главным и второстепенным должен не персонал, а руководители. Персоналу достаточно быть искренним, правдивым и не боящимся говорить о том, что происходит. Больше от персонала ничего не требуется. Вернее, это и есть самое главное - чтобы люди не скрывали то, что видят, чувствуют, обоняют. А уже руководителю хорошо бы понимать, что является второстепенным, а что ключевым из этих обоняний. Вопрос в том, насколько мы чувствительны к слабым сигналам, пока они не превратились в сильные, насколько мы готовы принимать решения и действовать решительно.

Своих подчиненных вообще нужно слушать внимательно и регулярно. Обратная связь - одна из функций руководителя. Это как смотреть в заднее зеркало автомобиля, да и просто смотреть на себя в зеркало, когда бреешься. Не может быть никакого адекватного понимания реальности без обратной связи.

По поводу незаменимости человека существуют две точки зрения, две парадигмы. В одних случаях незаменимых людей нет, всех можно заменить. А в другой парадигме незаменимые люди есть, и надо стремиться искать эту уникальность, шлифовать ее и создавать особую систему из этих людей. Незаменимость человека - это ограничение не только для компании, но и для самого человека. Это остановка в его развитии. Есть две категории незаменимых - те, кто не хочет развиваться, и их надо заменять. И те, кто хочет развиваться, но просто не созданы для этого условия. Для таких людей надо создать условия, и пусть развиваются.

Кейс: что делать с АвтоВАЗом

Государственная поддержка в случае АвтоВАЗа - это то, что связывает руки. Кто заинтересован в том, чтобы АвтоВАЗ стал компанией мирового уровня? Путин? Правительство? Государство? В этом весь вопрос. Для начала нужно определиться с собственниками.

В России оплата услуг в банке по времени происходит в шесть раз дольше, чем в США, а стоимость билета на то же самое расстояние - в 3-4 раза дороже, чем в Америке. В России производительность труда такова. Но, например, на АвтоВАЗе можно делать первоклассную продукцию, даже с теми же рабочими. Если сменить управленческую команду. Надо менять голову, а руки и ноги оставить теми же.

В психологии четко разделяются виды деятельности: есть деятельность, связанная с производством продукции (АвтоВАЗ), а есть - оказание сервисных услуг: гостиницы, магазины. Пилот в самолете - это производственник. Российские пилоты очень профессиональны, а вот стюардессы, находящиеся с пилотом, - это уже другое. Система "человек-человек" требует более ранней подготовки - воспитания с детства. Человек должен родиться в семье, в которой ухаживать за другим, доставлять другому удовольствие считается нормой. В отличие от человека, который работает с неким неодушевленным предметом, орудием. "Человек-орудие", "человек-станок" - вот этому в советское время хорошо учили. Я не говорю о том, что этих рабочих не надо сокращать, переобучать. Я говорю о том, что в случае таких предприятий дело не в исполнителях.

Сначала нужно определиться, возрождать ли производство автомобилей или преображать. Если придерживаться первого варианта, то можно начать производить малолитражный автомобиль, очень бюджетный. При этой стратегии затраты были бы небольшими. Вторая стратегия более серьезная: ставим себе задачу выйти в мировые лидеры, оказаться рядом с теми компаниями, которые мы знаем, на продукции которых мы ездим с удовольствием.

Безусловно, нужно провести смену топ-менеджмента - на конкурсной основе подобрать людей. Не обязательно останавливать производство, можно просто модернизировать какие-то линии. Опять же на конкурсной основе набрать самый лучший персонал. Всех остальных отправить в отпуск, переобучить или уволить. Если выбрана вторая стратегия, придется вкладывать значительно больше денег и времени, возможно, придется останавливать полностью все производство. Начнется поиск профессионалов, может, даже не в сфере автомобильной промышленности, и не только в нашей стране. Первая категория - автомобильные дизайнеры, конструкторы. Вторая - технологи, проектировщики. И третья - менеджмент. Мне кажется, что в течение года можно было бы эту задачу решить.

Причем одним из ключевых моментов были бы не столько технические навыки и умения людей, а позитивное мышление, способность изменяться. При прочих равных условиях такие люди получали бы приоритетные назначения и весь подготовительный год постоянно учились бы тому, как учиться, участвуя и в разработке дизайна автомобилей, и в реальных управленческих и технологических процессах.

Бизнес-отбор

Бизнес - это такой образ жизни, когда люди соревнуются друг с другом для достижения лучшего результата. В бизнесе не принято уступать дорогу. Хотя есть еще одна сторона. Мне нравится выражение: "Одно из отличий человека от животного заключается в том, что человек способен сделать шаг назад, чтобы кого-то пропустить". Я не думаю, что современный бизнес обязательно будет бить в спину человеку, которого обыграли. Дело даже не в этике, а в том, что это непродуктивное действие.

В экстремальных ситуациях перестают работать традиционные схемы - в них слишком много опосредующих звеньев. Такие схемы хороши для административного управления в условиях стабильности, ресурсообеспеченности, иллюзии прогнозирования будущего - тогда они работают. Вы что-нибудь слышали про начальника главного управления кадров Министерства обороны во время Великой Отечественной войны? Я тоже ничего не слышал. Я вообще не уверен, что такая служба существовала в тот период, хотя до начала войны она была. Не надо экспериментировать, проводить в искусственных условиях оценку людей, если через неделю командир взвода мог стать командиром батальона при условии, что он остается в живых... Экстремальная ситуация создает уникальные условия, напоминающие естественный отбор.

Это известный факт, что в первый год практически все звезды, которых перекупают в других компаниях, показывают порядка 80% от своей прежней результативности. Во-первых, идет процесс адаптации, а во-вторых, управление - это коллективная деятельность. И если этому игроку в предыдущей команде отдавали пасы и он забивал, был результативен, то совсем необязательно, что в новой команде ему будут создавать такие же условия. Могут и подножку подставить. Поэтому, если вы думаете, что все 100% деревьев, которые вы пересаживаете в своем саду, приживутся, то вы ошибаетесь.

Смог как повод

Проблема социального неравенства между сотрудниками и собственниками бизнеса еще не снята с повестки дня. В кризис многие компании, удерживая дистанцию власти внутри управленческой иерархии, проиграли. Что можно советовать... Только обращаться к опыту викингов: мы на одном судне, у нас есть общая цель, и мы должны быть быстрее других. Там, где позволяют возможности, мы завоевываем территории, чтобы передавать свою культуру, образ жизни, который для нас бесценен. А он воплощается и в автомобилях, и в отношениях между нами. Коллективное лидерство - это диалог, который открывает дверь истине. Именно в ситуации дискуссии отношение человека к предмету обсуждения может существенно измениться. Но не менее важен тот факт, что может измениться и отношение к окружающим его людям. Нужно не лицемерить, не изображать из себя великих, а вместе добиваться результата и уважать человека, идущего рядом.

Мне понравилась недавно встретившаяся формула уважения: "Я уважаю человека в том случае, если я у него чему-то учусь". Сегодня стало очевидно, что все мы живем во взаимозависимом мире. Сила и мощь первого лица связана с пониманием, что управление - совместная деятельность, где каждый держит свою веревочку от большого паруса, все мы друг от друга зависим. Сегодня усиливается ответственность владельца за правильно выбранное направление, умение видеть сквозь смог. Видение "за". Для всех - это пелена, препятствие, а для него - это направление новых возможностей. Например, великолепная возможность обустроить Центральную Россию, построить новые поселки, создать современную инфраструктуру. Но делать это нужно сообща. Пусть каждый хозяин сгоревшего дома станет участником совместного проекта. И прежде всего проекта строящегося для такого человека дома. Сейчас надо срочно поднять народный дух, срочно восстановить то, что в течение многих лет было не доделано. И случившийся пожар - это серьезное напоминание для государства в целом. Напоминание, что Россия - это в том числе и эти деревни, села, старушки, без которых нашей страны быть не может. Было бы лучше, если бы кто-то это увидел. И поставил в этих деревнях видеокамеры, чтобы председатель правительства мог видеть вместе с каждым из нас, что происходит в селах, поселках и городах страны. Как программа правительства влияет на обычную жизнь людей. И как эта жизнь из героической становится счастливой.

"Управление персоналом", N 18, сентябрь 2010 г.