Две трети поверхности Земли покрыто водой. Оставшаяся треть - проверяющими из головного офиса (А. Стрельцов, "Управление персоналом", N 19, 20, 21, октябрь, ноябрь 2010 г. )

Две трети поверхности Земли покрыто водой. Оставшаяся треть - проверяющими из головного офиса

Закон Патта гласит: "Технология находится во власти двух типов людей: тех, которые понимают то, чем они не руководят, и тех, которые руководят тем, чего не понимают".

Число разумных гипотез, объясняющих

любое данное явление, бесконечно.

Постулат Персига

Как утверждал созданный воображением Артура Конан Дойля всемирно известный сыщик Шерлок Холмс в рассказе "Случай с переводчиком": "Артистичность, когда она в крови, неизбежно принимает самые причудливые формы". Сын канадского актера Виктора Питера, Лоуренс Джонстон, скончался в январе 1990 года в своем доме в Пало-Верде, Калифорния. После смерти Лоуренса Джонстона остались вдова Ирэн, с которой он прожил в браке почти 33 года, два сына, Джон и Эдвард, дочери Маргарет и Алиса, три внука и Книга. Уже в первый год она разошлась тиражом в 200 000 экземпляров и была переведена на 38 языков, что позволило автору с 1970 г. жить по большей части на доходы от ее (включая и продолжения) продаж.

В чем же состоял успех труда и достижение человека, написавшего ее?

Вот как оценивают вклад Л.Дж. Питера современные исследователи его принципа. "Эффективность организации в терминах повышения способности производить работу, сокращая соответствующие издержки, является основным понятием в нескольких областях, таких как экономика и теория игр (здесь и дальше по тексту идут ссылки на литературу, которые мы в целях экономии места опускаем. - А.С.). Но она может иметь большое значение и в экологии для понимания поведения социальных насекомых, в информатике, когда нам необходимо разделить задачу на несколько компьютеров, имеющих разные характеристики; или в условиях научного сотрудничества, когда следует распределить отдельные задания между тысячами ученых, к примеру, работающих на большом коллайдере. В иерархических организациях для управления системой повышений всегда применяется здравый смысл. Он подсказывает, что сотрудники, компетентные на своем месте, будут компетентны и на более высоком уровне в иерархии. Поэтому считается хорошим и похвальным делом перевести такого сотрудника на следующий уровень, с тем чтобы обеспечить общий КПД системы. Проблема заключается в том, что здравый смысл во многих сферах повседневной жизни зачастую нас подводит. В 1969 г. канадский психолог Лоуренс Дж. Питер предостерег, что последнее утверждение может быть справедливым и в случаях повышения управленцев в иерархической организации" [1].

Таким образом, Питер усомнился в чем-то, на первый взгляд, очевидном и к тому же применимом в ряде теоретических и прикладных областей научного знания. Впрочем, непосредственное отношение труд Питера имеет к управлению персоналом в организациях. Как же Питер пришел к этому?

"Почти повсеместно господствует представление, что в крупных организациях, таких как правительства и предприятия, "боссы" по большей части некомпетентны. Это мнение настолько широко распространено, что многие иные умные головы посчитали необходимым выдвинуть теории для объяснения такого бросающегося в глаза недостатка наших организаций. Разве не будет организация, управляемая компетентными людьми, иметь подавляющее преимущество перед той, которой руководят неумехи? И не следовало бы организациям, возглавляемым способными руководителями, вытеснить и уничтожить те, где у руля дураки? Однако же мы наблюдаем, что организации, возглавляемые некомпетентными руководителями, не только продолжают существовать, но и, похоже, преобладают. Если мы постараемся объяснить, почему дела во многих организациях находятся в том печальном положении, которое мы наблюдаем сейчас, нам придется допустить существование мощных общественных сил. Они злонамеренно стремятся нарушить деятельность и, возможно, само создание организаций, которыми станут управлять люди, знающие свое дело. Какова же природа этих вредоносных сил? Самым лучшим объяснением роста и сохранения некомпетентности на высших уровнях в организации является принцип Питера" [2].

В общих чертах он означает следующее: "Работника, принятого на работу на неком начальном уровне и выполняющего свою работу хорошо, повысят. Если работник умело справляется с новыми обязанностями, его снова повысят. Этот процесс будет повторяться до тех пор, пока работник не займет должность, на которой не сможет должным образом выполнять свои обязанности. В ней работник останется до конца, раздражая всех, кто находится вокруг, и особенно нижестоящих" [2].

Многие, как и Л.Дж. Питер, не случайно задаются вопросами, такими как "Почему на управленческую должность выбирают самых компетентных инженеров? И почему эти компетентные инженеры становятся менее компетентными менеджерами?" Возможное объяснение: "На управленческую должность выбирают исходя из неверного основания - технической компетентности, а не умения управлять" [3].

"В самом деле, простое наблюдение, что новая должность в организации потребует других навыков для успешного выполнения новых заданий (зачастую совершенно отличных от предыдущих), может натолкнуть на мысль, что компетентность сотрудника на новом месте не следует соотносить с прежней. Питер размышлял о том, что мы можем рассматривать эту новую ступень компетентности как произвольную переменную, даже принимая во внимание курсы переподготовки, пройти которые в организации могут потребовать для повышения. Мы называем это гипотезой Питера. Если она справедлива и каждый раз повышают самого компетентного сотрудника на данном уровне, может сложиться парадоксальная ситуация, при которой компетентные сотрудники будут бесконечно взбираться по иерархической лестнице, пока не достигнут должности, на которой они больше не будут компетентными, и их не станут повышать дальше. В этом заключается так называемый принцип Питера, который в долгосрочной перспективе предполагает неизбежное распространение некомпетентности по всей организации, что, в свою очередь, приведет к резкому снижению ее КПД (производительности, доходов, а также "боевого духа". - А.С.). Это подтвердилось уже в 1970 году в результате математического анализа, проведенного Кейном" [1].

Парадокс заключается в том, что "в результате повышения работники оказываются на должностях, которым соответствуют меньше, чем предыдущим. Тем не менее на практике понижения в должности происходят редко. Первое не вызывает удивления - каждый может ошибиться. Второе озадачивает: почему в организациях не исправляют "неверные" карьерные решения?" [4]. Происходит так потому, что "организации сталкиваются с проблемой - как совместить людей и работу, которую они будут выполнять наиболее эффективно, и поощрить их. На практике мы можем наблюдать, что повышение в должности часто служит способом поощрения работника. Это озадачивает экономистов: почему на фирме не разделяют эти две роли и не ограничиваются денежными схемами поощрения за производительность?" [4].

Дело в том, что "в фирмах изначально людей ставят на места, где они не могут причинить большой вред. Те, кто доказали свои способности, в дальнейшем повышаются" [4]. Авторы статьи строят математическую модель (обоснование и доказательство которой занимает без малого два десятка страниц) и приходят к выводу, что "некоторых повышают даже в том случае, если на старом месте их производительность была выше", иначе говоря, "руководство может счесть нужным повысить сотрудника, даже если его производительность упадет" [4]. И такое решение не считается ошибочным: "повышение заставляет прилагать больше усилий, чем на предыдущей должности. Как следствие, работники, движущиеся по карьерной лестнице, могут заработать больше только потому, что им приходится больше работать (нередко компенсируя этим недостаток таланта)" [4]. От себя добавим: люди соглашаются на новую должность, даже если она им "не по зубам", ради престижа или из меркантильных соображений, а начальство не станет без крайней необходимости признавать собственные ошибки.

Здесь имеется еще одна субъективная составляющая. "Иные инженеры, похоже, верят, что управление - это навык, который по волшебству даруется тем, кого выбирают на руководящий пост" [3]. Между тем без соответствующего образования и профессиональной подготовки "руководители-технари", по образному выражению, "ведут свой корабль в тумане и без компаса". "Не каждый компетентный инженер может стать компетентным менеджером", хотя, безусловно, "некоторые менеджеры обладают нужными личностными особенностями, которые позволяют им быть успешными руководителями. К этим чертам личности относятся: забота о других, готовность признавать ошибки, открытость, способность радоваться успехам подчиненных и позволять другим принимать решения, пусть и ошибочные и т.д.". Главное отличие функций: "руководитель... должен знать, как достичь заранее установленной цели посредством совместных усилий других, а не выполняя работу самостоятельно" [3]. Он не должен без особой необходимости уделять внимание деталям и, не забывая о мотивации, позволить другим достичь результата. Без соответствующих знаний и таланта здесь не преуспеть, что и показал в главе "Всеобщее явление" автор знаменитого принципа [5, с. 87-88].

Сам Л. Дж. Питер не использовал какой-либо математический инструментарий в своих работах. Однако "в последнее время пропагандируется точка зрения, что с помощью точных наук, таких как математика и физика, удастся получить количественное представление об устройстве общественных наук. Сейчас уже многие признают, что простые модели и симуляции, пришедшие из статистической физики, способны учесть коллективное поведение больших групп людей. Они раскрывают неожиданно всплывающие черты, не связанные с их индивидуальными психологическими характеристиками, зачастую противоречащие интуиции, и которые сложно представить, следуя здравому смыслу" [1].

Одним из первых мерфологов по этому пути пошел Эдвард Лазир. Как и Питер, в качестве отправной точки для развития своих идей Лазир выбрал систему образования, а именно - вузовских преподавателей. Он обратил внимание, что "люди, стремящиеся пройти по конкурсу, часто проделывают очень хорошую работу, но после избрания их производительность резко снижается. Одно из объяснений: они пытаются переиграть систему. Зная, что старшие коллеги будут оценивать их по результатам того, что они сделали до конкурса, молодые преподаватели стараются изо всех сил, дабы убедить тех, что и в долгосрочной перспективе будут показывать высокие результаты научно-исследовательской деятельности. Когда же избрание состоялось, происходит резкое количественное и качественное снижение прилагаемых усилий" [6].

Впрочем, ниже Лазир допускает, что здесь, возможно, и нет умысла, а "снижение результативности может быть естественным следствием статистического процесса, который предполагает ее понижение до некого среднего уровня". Также справедливо, указывает исследователь из института Гувера, что те, кому отказали в повышении, стараются больше, чем раньше. Определенную роль может сыграть и применяемая на фирме схема оплаты. Так, если "работники получают после повышения зарплату, не связанную с их производительностью, тогда перепроизводство до повышения становится в порядке вещей" [6].

Лазир полагает, что Принцип Питера является неизбежным следствием любого повышения, и "в многоуровневой фирме, по сути, все работники, остающиеся на данном уровне, будут "некомпетентными" в том смысле, что они не будут столь же хороши, как и средний сотрудник, устраивающийся на работу, а также хуже, чем были на прежнем месте" [6].

Из Принципа Питера следует, что "если бы те люди, от которых зависит повышение, хоть немного ограничили бы себя, нашими организациями управляли активные, сверхуспешные люди" [2], настоящие специалисты в своем деле. Возможно, отдавая себе в этом отчет, Лазир полагает, что правильность решения о повышении работника будет тем выше, чем больше времени будет предоставлено руководству на обдумывание и сбор информации о кандидате. Правда, "ценой ожидания может быть то, что работник большую часть жизни проработает не на своем месте" [6].

Модель Лазира была перепроверена и в целом признана справедливой: "две трети снижения производительности после повышения приходятся на действие принципа Питера и одна треть - на снижение мотивации" [7]. С другой стороны, следует признать, что Лазир и его последователи отчасти сводят принцип Питера к поощрению работников, по умолчанию как бы предполагая, что у них есть необходимые компетенции, но те не хотят их проявить.

Итальянские ученые попытались обойти принцип Питера. Дабы упростить задачу, они построили модель иерархической пирамиды, "состоящей из 160 должностей, распределенных по шести уровням: 81 сотрудник на уровне 6, 41 - на уровне 5, 21 - на уровне 4, 11 - на уровне 3, 5 - на уровне 2, и 1 - на уровне 1" [1]. Каждый из них отличается по возрасту (18-60 лет) и уровню компетентности (1-10 баллов). Соответственно, имеется два пороговых значения для освобождения от занимаемой должности: по компетентности - ниже 4 баллов, и выход на пенсию - 60 лет. Вакансия заполняется сотрудником из нижерасположенного уровня, а на низшем уровне - приемом новых сотрудников.

В качестве исходных были приняты две гипотезы: традиционная - в новой должности сохраняется компетентность, и Питера. Для каждой существовало три варианта выбора претендента на повышение: самый компетентный, наименее компетентный и случайный сотрудник. Было отмечено, что повышение лучших вело к снижению эффективности, если только все остальные не были идеально компетентны для занимаемых должностей, что в реальных условиях представляется маловероятным. Начальник не может быть заранее уверен, что повышаемый сотрудник будет показывать высокие результаты и в новой должности. К тому же успех в предыдущей должности не может служить показателем успеха в новой, поскольку здесь могут быть задействованы ранее не востребованные компетенции. В этом случае исследователи рекомендуют попеременное повышение лучших и худших сотрудников или даже метод случайного выбора. Эта мысль заинтриговала одного самозваного исследователя, посчитавшего, что произвольное повышение людей в должности соответствует выведенному им принципу Жерве. Но прежде чем углубиться в основы его умозрительных построений (иллюстрируемых им примерами из сериала Office), вернемся немного в прошлое.

Принцип Питера завоевывал поклонников во всем мире. Автор в одном из разделов книги "Предтечи" [5, сс. 113-120] указал целый ряд своих предшественников - от Хайяма и Поупа до Сирила Норткота Паркинсона. Впрочем, дотошные читатели добавили к и без того внушительному списку Готхольда Эфраима Лессинга. В его пьесе "Мина фон Барнхельм, или Солдатское счастье" есть такой обмен репликами:

"Фон Телльхейм: "Тебе надо стать чем-то побольше вахмистра. Тебе нужно пробиться вперед, а ведь без денег самый достойный человек застрянет на полпути".

Вернер: "Побольше вахмистра. Об этом я даже не помышляю! Я хороший вахмистр, но легко могу оказаться плохим ротмистром и, конечно, еще скорее плохим генералом! Такие примеры бывали!"

Лоуренс Дж. Питер призывал других продолжить его работу по развитию созданного им направления - иерархиологии, но едва ли мог представить последствия. Вскоре нашлись недовольные его принципом [2; 8; 9], которые указывали:

- "в промышленности и в производстве компетентность редко является достаточным условием для повышения;

- некомпетентность... не является препятствием для повышения;

- во всяком случае организации все больше нанимают управленцев со стороны..." [2].

В этой связи можно вспомнить теорему о подборе кадров Лофтуса:

1. Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных. (Нет пророка в своем отечестве.)

2. Прием на работу - это победа надежды над опытом.

Ответом стал принцип Дильберта: Наиболее бесполезные работники систематически перемещаются в место, где они могут нанести наименьший вред - в руководство [10, с. 19]. Творцом принципа Дильберта является Скотт Адамс - едва ли не единственный случай в мерфологии, когда своему детищу дается прозвище вымышленного персонажа, в данном случае - комикса. Объясняется это тем, что Скотт Реймонд Адамс - известный карикатурист.

Он родился 8 июня 1957 г. (т.е. является ровесником закона Паркинсона) в Уиндхэме, штат Нью-Йорк. Скотт с детства любил комиксы и в шестилетнем возрасте начал рисовать их. Одиннадцатилетнего мальчика не приняли в художественную школу, и Скотт решил стать юристом, а пока зачитывался юмористическим журналом "Мэд" ("сумасшедший"). Как и многие сверстники, Адамс окончил школу в 18 лет и поступил в местный колледж. На последнем курсе у Скотта случилась "дорожная неприятность", и он всю ночь провел на морозе в снегу. После этого Скотт дал себе слово, что в жизни больше не увидит ни одной снежинки. Получив в 1979 году степень бакалавра экономики, молодой специалист уехал в Калифорнию.

Скотт Адамс сменил несколько профессий: программист, бюджетный аналитик, менеджер по продвижению товара и т.д. Скотт предлагал свои комиксы редакциям газет и журналов, но везде его ждал отказ. В 1986 году Скотт получил диплом МБА в Беркли и следующие девять лет жизни отдал компании "Пасифик Белл". Люди, которые окружали здесь Скотта, вдохновили его на создание серии комиксов. Рисовать приходилось в 4 утра, поскольку потом нужно было идти на работу. В 1989 году были впервые напечатаны комиксы с Дильбертом. К 1991 они были уже в сотне газет, а три года спустя комиксы перепечатывали уже 400. Когда в 1995 году Адамс решил уйти из компании и сосредоточиться на своих комиксах, их печатали уже в 800 газетах, а в 1998-м Дильберт попал на телевидение. Когда передачу сняли с эфира в 2000 г., комиксы про Дильберта печатались на 19 языках в 2000 газет 57 стран мира!

Впрочем, Адамс не прочь пошутить и в жизни. В 1997 году по просьбе гендиректора компании "Логитек" Адамс, надев парик и нацепив усы, "пудрил мозги" менеджерам этой компании, поверившим, что перед ними консультант в вопросах управления. Не исключено, впрочем, что в этом Адамсу помогли навыки гипноза.

Большой поклонник фантастического сериала "Вавилон 5", Адамс снялся в одной из серий. Последние годы у него отмечались проблемы со здоровьем, но по сообщениям прессы, Адамсу уже лучше. В 2006 году Скотт Адамс женился на Шелли Майлз и сейчас проживает в Плезантоне, штат Калифорния. Скотт - вегетарианец, совладелец кафе и руководит пищевой компанией своего имени [11].

В 1995 г. была опубликована статья Адамса в "Уолл-стрит Джорнел", а годом позже книга "Принцип Дильберта" - первая из серии. В свое время эти книги разошлись миллионными тиражами, но сейчас уже стали редкостью. В этой статье мы ограничимся кратким изложением идей Адамса по его первой книге "Принцип Дильберта".

Принцип Дильберта считается следствием закона Патта. В 1976-1977 гг. в "Рисёрч/Девелопмент Мэгазин" (по-русски, журнал "НИОКР") вышла серия статей, подписанных "Арчибальд Патт". До сих пор остается тайной, кто скрывается за псевдонимом. Известно лишь, что это ученый, известный специалист в области разработки и управления техническими проектами. Как бы там ни было, в 1981 г. вышла его книга "Закон Патта и успешный технократ". Закон Патта гласит: "Технология находится во власти двух типов людей: тех, которые понимают то, чем они не руководят, и тех, которые руководят тем, чего не понимают" [12].

Согласно принципу Дильберта, руководство - это естественный способ устранить идиотов из процесса производства. Да, Адамс не особо стесняется в выражениях. Ему, как карикатуристу, присылали по электронной почте (в отличие от Паркинсона, Питера и Патта, Адамс работал в век Интернета) тысячи писем с офисными историями. Как он сам пишет: "После тщательного анализа я понял, чем объясняется странное поведение людей на рабочем месте. Люди - идиоты. Включая меня, но в разном и в разное время" [11]

Мысль, впрочем, не слишком оригинальная. В английском языке есть пословица, аналог которой в русском языке звучит, как "Всегда глупым не бывает никто, иногда - бывает каждый". В соответствии с бритвой Хеллона: "Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью".

Такое объяснение позволяет объяснить спорный момент в трудах его предшественника. "Согласно принципу Питера, менеджеры, хотя сами являются некомпетентными, тем не менее стремятся вознаградить самых эффективных работников, повышая их. Менеджеры делают это их лучших побуждений, заботясь об организации, но менеджеров слегка заносит, и они повышают сотрудников слишком резко или быстро" (повод вспомнить совет Лазира менеджерам не торопиться с принятием подобных решений. - А.С). Адамс открыто заявляет, что руководство настолько некомпетентно, что его не заботит благо компании. Менеджеры повышают (или нанимают со стороны) таких же идиотов, как они сами" [2]. Спасает компанию то, что топ-менеджеры имеют слабое отношение к процессу производства, и тем, что они выискивают и вводят в свой круг самых глупых, они не могут нарушить ее работу.

Впрочем, и подчиненные, согласно Адамсу, не лучше: "Ваша цель как сотрудника - выцыганить побольше незаслуженных (курсив наш. - А.С.) денег из холодного и бездушного типа, который маскируется под работодателя" [10, с. 103]. Согласно выведенному Адамсом уравнению, полная работа является суммой реальной и видимой работ, и автор принципа Дильберта не скупится на советы, как добиваться повышения (увеличения зарплаты), увиливая от производительного труда. Правда, опасаться того, что начальство, начитавшись книг по мерфологии, в корне сможет пресекать подобные действия своих сотрудников, не стоит. Из наблюдения Роджерса относительно законов следует, что "чем выше инстанция, тем меньше там ценятся закон Мерфи, принцип Питера и т.п.".

В целом же складывается впечатление, что люди, по Дильберту, не столько глупы, сколько ленивы. Причем качество это присуще большинству работников организации, вне зависимости от занимаемой должности. В этой связи нам представляется уместным обратиться к творчеству Н.А. Тэффи. Ее рассказ "Лень" - панегирик этому "оклеветанному" качеству.

Юмористическая писательница откровенно заявляет, что люди - лентяи, и это - к лучшему, и приводит несколько оригинальных мыслей в защиту своей идеи:

1. Лень - двигатель прогресса.

"... Родился первый лентяй Фовел, который сказал: - Не хочу рыть землю руками. Мне лень. Нужно что-нибудь придумать, чтобы меньше трудиться и больше получать. И выковал первую лопату. Следующему лентяю показалось, что и лопата отнимает слишком много силы. - Лень! И припряг в помощь лошадь.

Когда был придуман паровой двигатель - это был светлый праздник для лентяев всех стран. - Ну теперь кончено! - ликовали они. - Довольно мы потрудились. Пусть теперь машина за нас поработает. А мы пока что отдохнем да покурим.

И затрещали машины, загудели паровики по всему миру.

Каждый лентяй взваливал на машину отрасль своего труда, придумывал, прилаживал, хитрил - как бы так устроить, чтоб самому только пальцем шевельнуть, а все за тебя будет сделано!

Когда изобрели электрические двигатели, лентяи устроили вокруг них целую вакханалию.

Электричество должно их освещать, согревать, передвигать, увеселять, качать воду и разговаривать".

2. Мы окружены продуктами самой бешеной лени.

"Лень овладела всем земным шаром. Затянула землю рельсами (лень ходить), телеграфными проволоками (лень писать), наставила антенны для беспроволочного телеграфа (лень проволоку тянуть), и все ей мало, все ищет она нового и все идет дальше.

Вот пришли вы к себе домой. Поднимает вас лифт, изобретенный человеком, которому не стыдно было сознаться, что шагать по лестнице лень. Отпираете дверь французским ключом, придуманным потому, что лень было платить за прислугу, поворачиваете электрический выключатель, придуманный феноменальным лентяем, которому тошно было даже за керосином послать".

3. Истинный, глубокий и сущий лентяй ленив не только за себя, но и за других.

4. Изобретателя от других людей отличает наличие более острой и интенсивной лени.

5. Цель: ничего не делать и все иметь.

Скотт Адамс, однако, благоразумно избегает делать столь глобальные выводы, хотя "лень" могла бы стать второй предпосылкой его построений (третья, по всей видимости, корысть. - А.С), поскольку в ней скрыт значительный объяснительный потенциал. Так, именно на нее можно списать снижение эффективности работников после повышения (заключения долгосрочного договора найма). Людям свойственно "беречь себя", иначе говоря, экономить физические, эмоциональные и интеллектуальные силы.

Так все же, компетентно ли хоть отчасти руководство компаний или же Адамс прав? Нам представляется, что начальство не может быть поголовно бездарно. Закон управления Веллингтона гласит: "Наверху собираются сливки. И пена тоже". Казалось бы, вот она - "золотая середина! Можно ставить точку, но не все так просто.

Мерфология как мировоззрение (есть у нее и такая исходная составляющая) исходит из того, что "все плохо и лучше быть не может". В этой связи можно вспомнить знаменитое изречение Черномырдина: "Хотели как лучше, а получилось как всегда"). Накоплено немало наблюдений и заключений по поводу того, почему так происходит, и ими (поодиночке или сгруппировав нужным образом) можно объяснить многое. Например, аксиому Вейля: "В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии" можно обосновать ссылкой на закон делегирования Раска: "Если делегированию полномочий уделять внимание, ответственность накопится внизу, подобно осадку".

Не все склонны удовлетвориться простейшими объяснениями. Принцип Питера и закон Паркинсона смогли завоевать популярность благодаря тому, что за их формулировками стояли теории, включавшие в себя как иллюстрацию положений, так и разбор "механики" их действия. В этой связи заслуживает упоминания принцип Жерве. Его автора следует отнести к радикальным мерфологам-иерархологам, поскольку он убежден, что любая организация изначально патологична, что перекликается с законом эволюции Питера: "Компетентность всегда содержит зерно некомпетентности". Зато, в отличие от Питера и Адамса, Рао убежден в компетентности руководства.

Согласно принципу Жерве, в любой организации есть лишь три типа людей:

- социопаты.

Это люди, имеющие "волю к власти". Именно они обеспечивают развитие компании: взять хорошую идею (автор не уточняет, чью. - А.С.) и превратить ее в бизнес-план, отсеять впоследствии другие хорошие идеи, чтобы не расходовать средства и сконцентрироваться на главном, и "эффектно уйти", приняв решение о слиянии, поглощении или массовом увольнении. Творческая составляющая у этих людей может сочетаться с жесткостью характера, они способны привнести нервозность в работу компании;

- бестолковые, или невежественные (clueless).

Существа безынициативные, "прослойка", обеспечивающая "плавность хода". Именно они культивируют "чувство верности компании", без которой им не продержаться "на плаву", но когда их становится больше, чем других, ее гибель близка;

- неудачники.

Стремятся к счастью и самореализации. Их первыми нанимают предприниматели-социопаты.

Принцип Жерве звучит следующим образом: "Социопаты в своих интересах и со знанием дела повышают высокоэффективных неудачников в менеджеры среднего звена. Из малоэффективных неудачников они воспитывают социопатов и предоставляют "середнячкам", еле справляющимся со своей работой, заботиться о себе самих" [9]. Новых социопатов быстро продвигают в "верхние эшелоны". Спорным моментом этой гипотезы является отбор перспективных "неудачников" (неперспективных увольняют).

Существует еще одна интересная точка зрения. Некто дель Алькасар отмечает, что некомпетентность встречается не только среди высшего руководства или в больших организациях, но "проникает во все сферы профессиональной деятельности". Далее он оговаривает, что под "некомпетентностью" он понимает "некомпетентность в определенной сфере деятельности". Впрочем, обе эти мысли встречаются еще у Питера.

Новаторским является обращение к самому процессу выбора профессии. Предполагается, что он происходит свободно, без влияния со стороны: давления старших, советов консультантов и т.д. Исследователь задается вопросом: "Как же объяснить неоспоримый факт, что так много людей выбирают профессии, для которых они явно не подходят?"

Ответом стал принцип Нартреба: "Каждая профессия привлекает людей, менее всего ей соответствующих", или же "Люди тяготеют к профессиям, позволяющим проявиться их определенной некомпетентности" [2]. Дель Алькасар предлагает нам спросить себя и знакомых: "Как часто профессию выбирают потому, что имеют способность к ней?" И указывает, что вызов - важнейший фактор при выборе профессии.

В заключение дель Алькасар ставит вопрос, волнующий многих потенциальных читателей статьи дель Алькасара: "Обречены ли американские организации на постоянную некомпетентность?" И сам же отвечает: "Да, возможно" [2].

Следует отметить, что волна "принципотворчества" (кроме вышеупомянутых, есть еще слабо обоснованные принципы Нобеля и Дика) вызывает определенное беспокойство. Паркинсон и Питер "открыли дорогу", по которой вслед за Адамсом ринулись остальные. Эти люди стремятся прославить себя, придумав удачный парадокс, и, сами того не ведая, могут дискредитировать мерфологию.

Напоследок стоит упомянуть о человеке, чей многолетний опыт продвижения по карьерной лестнице заслуживает нашего пристального внимания. Норман Ральф Августин родился 27 июня 1935 года в Денвере, штат Колорадо. В год, когда родился Скотт Адамс, Августин получил диплом бакалавра в Принстонском университете, около года проработал здесь же в Исследовательском центре им. Джеймса Форрестола, а в 1959 году окончил курс со степенью магистра в области авиационного машиностроения.

С 1958 года Августин работал в авиакомпании "Дуглас" - вначале аэродинамиком и инженером-исследователем, а позже - руководителем проекта и главным инженером. С 1965 по 1970 г. он работал на Министерство обороны США в должности помощника руководителя научно-технического отдела, занимавшегося оборонными системами и тактическими ракетами наземного базирования.

С 1970 года Августин был вице-президентом ракетно-космической компании Vought. В сентябре 1973 года он вернулся на работу в правительство помощником, с 23 мая заместителем, а с 3 июля по 5 августа 1975 был исполняющим обязанности главы военного департамента (не путать с министром обороны - членом правительства, которому тот непосредственно подчинен). Одновременно с 1972 по 1975 г. входил в научно-технический консультативный совет НАСА.

26 июля 1977 года Августин оставил госслужбу и стал вице-президентом по техническим операциям авиакомпании "Мартин-Мариэтта". Десять лет спустя он был назначен ее генеральным директором, а еще через год - председателем. В 1995 году компания объединилась с корпорацией "Локхид". Августин недолго был президентом "Локхид-Мартин". Он подал в отставку и с августа 1997 года в течение двух лет преподавал в своей alma mater - Принстонском университете.

С 1985 года Августин - председатель консультативного совета НАСА по технологиям и космическим системам, а в 2009 году возглавил консультативную комиссию, более известную как "комиссия Августина", призванную дать независимое экспертное заключение о перспективах и формах реализации космической программы NASA в будущем.

Норман Августин - ученый, общественный деятель и бизнесмен. В 1994-1996 гг. он руководил американскими бойскаутами, 9 лет был председателем американского Красного Креста, а также возглавлял национальную кампанию по распространению сберегательных облигаций (владельцами которых могут быть только граждане США). В разное время Августин был членом совета директоров "КонокоФилипс", "Блэнк и Деккер", "Проктер энд Гэмбл". Также Августин является президентом Национальной инженерной академии и Американского института аэро- и астронавтики, Королевского общества аэронавтики, Международной академии астронавтики; членом Национальной академии наук и искусств и Нью-Йоркской академии наук, Клуба исследователей (побывал во многих странах и на обоих полюсах) и Американского философского общества, совета по иностранным делам и проч. Награжден медалями и дипломами 23 высших учебных заведений, 10 из которых - американские. Является автором двух книг, "Законы Августина" и "Путешествия Августина" [13; 14], их которых нас интересует первая, вышедшая в 1983 году.

Следует заметить, что Н.Р. Августин - едва ли единственный из мерфологов, кто достиг высоких постов (причем как в бизнесе, так и на государственной службе) и долгое время оставался среди столь критикуемых остальными руководителей высшего звена. Часть законов Августина обыгрывает английские поговорки, некоторые больше понятны американскому читателю, поэтому мы остановимся на тех, что, как мы надеемся, будут представлять интерес для русскоязычной аудитории, снабдив некоторые комментариями.

Закон N 2. Если бы сегодня было хотя бы вполовину таким, как должно быть завтра, оно наверняка было бы в два раза лучше вчера.

Закон N 4. Если вы можете позволить себе рекламу, вам она не нужна.

Закон N 5. Десятая часть работников производит треть продукции. Увеличение их числа просто снижает среднюю производительность.

Здесь Августин переоткрывает эффект Рингельмана, известный социопсихологам уже несколько десятилетий: "Средний групповой вклад при совместной работе не совпадает с суммой средних продуктивностей всех вместе взятых отдельных членов группы. По мере увеличения количества членов в группе происходит описываемое достаточно строгой математической закономерностью (на 7-10%) уменьшение среднего вклада (усилий) каждого участника в итоги групповой работы.

Закон N 9. Чтобы банальные идеи казались глубокомысленными, следует как можно чаще использовать аббревиатуры и акронимы (и те и другие образуются из начальных букв слов или словосочетаний; акроним - разновидность аббревиатуры, представляющая собой самостоятельное слово. - А.С).

Впрочем, об этом писал еще Питер, перечисляя немедицинские признаки "синдрома конечной остановки": "Одержимые кодофилией умеют представить пустяк как нечто важное. Того, собственно, и добиваются" [5, с. 193].

Закон N 10. Быки не побеждают в бое быков, в них побеждают люди. Люди не выигрывают процессы, это делают юристы.

Закон N 11. Если бы можно было заставить вращаться Землю в два раза быстрее, управленцы могли бы сделать в два раза больше. Если бы можно было заставить вращаться Землю в двадцать раз быстрее, все бы делали в два раза больше, т.к. всех управленцев снесло бы.

Идея об ускорении вращения Земли упоминается в рассказе писателя-фантаста Александра Беляева "Над бездной". Правда, описанные последствия были гораздо серьезнее.

Закон N 13. В США есть много высокоэффективных предприятий. Также здесь много высокооплачиваемых управленцев. Главное - их не смешивать.

Закон N 15. Последние 10% дела влекут за собой треть расходов и две трети - проблем.

В этой связи можно вспомнить Правило сроков выполнения проекта (90 на 10): "Первые 90% работы отнимают 10% времени, а последние 10% - оставшиеся 90% времени".

Закон N 16. К 2054 году весь военный бюджет позволит купить один самолет. Его будут поочередно использовать ВВС и ВМФ, по полнедели, за исключением високосных лет, когда у моряков срок будет на день больше.

Закон N 17. Программное обеспечение подобно энтропии: трудно понять, не имеет веса и подчиняется Второму закону термодинамики - постоянно увеличивается.

Закон N 19. Хотя большинство товаров скоро станут слишком дорогими, чтобы их приобрести, будет процветать продажа книг по ремонту этих товаров.

Закон N 22. Если бы биржевые эксперты в самом деле были отличными специалистами, то скупали бы активы, а не продавали советы.

Закон N 23. Любую задачу можно выполнить за период времени, всего на треть превышающий запланированный.

Похожие мысли высказывались мерфологами и раньше. Различаются лишь цифры.

Закон программирования Грея: "N+1" простых работ планируется выполнить за то же время, что и "N" таких же работ.

Опровержение закона Грея Логом: "N+1" простых работ требуют в два раза больше времени, чем "N" таких же работ.

Правило Вестгеймера: "Чтобы определить, сколько времени потребует работа, возьмите время, которое, по-вашему, на нее необходимо, умножьте на 2 и замените единицы измерения на единицы более высокого порядка. Так, мы выделяем два дня на одночасовую работу".

Закон N 25. Пересмотр планов для бизнесмена - то же, что новый сезон для спортсмена или новый холст для художника.

Закон N 26. Если расположить один над другим достаточное количество уровней управленцев, можно быть уверенным, что катастрофа неизбежна.

Закон N 31. Лучшая комиссия - та, в которой нет членов.

Здесь же можно привести закон Оулда и Канна: "Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени".

Оба закона относятся к малоизученному разделу мерфологии - комиссиологии.

Закон N 32. Наем консультантов для проведения исследований - лучший способ превратить проблемы в золото: ваши проблемы - в их золото.

Закон N 34. Процесс конкурсного отбора подрядчиков для выполнения какой-либо работы основывается на системе поощрений и наказаний, распределяемых произвольно.

Закон N 35. Чем ненадежнее сведения, на основании которых делается вывод, тем точнее их следует цитировать, чтобы придать им достоверность.

Закон N 40. Большинство проектов начинается медленно, а затем сходит на нет.

Закон N 41. Чем больше производишь, тем меньше получаешь.

Похожий совет, только "от обратного", давал А.П. Чехов в рассказе "Правила для начинающих авторов": "Чем короче и реже ты пишешь, тем больше и чаще тебя печатают".

Закон N 42. Простые системы не могут существовать, потому что требуют бесконечных испытаний.

Систематика тоже имеет непосредственное отношение к мерфологии, потому что согласно основным постулатам развитой теории систем:

1. Все - система.

2. Все - часть еще большей системы.

Также замечено, что "система ведет себя не так, как предписано" и т.д.

Кроме уже известных, можно упомянуть принцип Челомея: "Чтобы система была устойчивой, ее надо очень часто трясти". В "социальной" редакции: "время от времени сильно "встряхивать".

Закон N 44. Следует ожидать, что ожидаемое можно предотвратить, но следовало бы ожидать и неожиданное.

Закон N 47. Две трети поверхности Земли покрыто водой. Оставшаяся треть - проверяющими из головного офиса.

Закон N 48. Чем больше вы говорите о том, что делаете, тем меньше времени тратите на то, чтобы делать то, о чем говорите. В конечном счете вы будете все больше времени говорить о все меньшем и меньшем, пока наконец не будете тратить все свое время на разговоры ни о чем.

Закон N 49. Предписания растут как бурьян.

Закон N 51. К трехсотлетию США в стране будет больше госслужащих, чем рабочих [15].

Таким образом, "число законов стремится заполнить все доступное для публикации пространство", в полном соответствии с законом Диджиованни. К вышеупомянутым можно было бы добавить законы Фетриджа, Гемперсона [16] и многие другие [17], но дело в другом. Сам список литературы, использованной нами для написания этой статьи [1-4; 6, 7], показывает, что принцип Питера и другие положения морфологии все еще актуальны, поскольку имеют непосредственное отношение к действительности. В сатирической форме они раскрывают те стороны процесса функционирования организации и управление людскими ресурсами, которые прежде игнорировали исследователи. Теперь же они анализируют и перепроверяют принцип Питера, чем вносят свой вклад в развитие иерархиологии. Она становится важной частью теории менеджмента, при этом оставаясь доступной и понятной широкому кругу рабочих и служащих.

Литература

1. Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda, Cesare Garofalo The Peter principle revisited: A computational study. // Physica A 389 (2010) 467-472, http://oldweb.ct.infn.it/cactus/PLUCHINO-RAPISARDA-GAROFALO-PHYSICA%20A%2 0389%20(2010)%20467.pdf

2. Nartreb delAlcazar Reconsidering the Peter Principle. [Электронный ресурс] http://www.davidalbeck.com/writings/peterp2.html

3. How to Avoid the Peter Principal When Selecting Managers [Электронный ресурс] http://pages.prodigy.net/klo_people_dynamics/pp01acec.htm

4. Alexander K. Koch, Julia Nafziger Job Assignments under Moral Hazard: The Peter Principle Revisited. // Discussion Paper No. 2973 (2007), http://ftp.iza.org/dp2973.pdf

5. Закон Мерфи: Мерфология общая и частная; Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось / Л.Дж. Питер. Мн.: ООО "Попурри", 1997.

6. Е.P. Lazear The Peter principle: A theory of decline. // Journal of Political Economy 112 (1) (2001) S141-S163, http://checchi.economia.unimi.it/corsi/Lazear2004JPE.pdf

7. D.L. Dickinson, M. Villeval The Peter Principle: An Experiment. // GATE Working Paper, No. 07-28 (2007). http://ftp.iza.org/dp3205.pdf

8. Hugh Noble Incompetence dynamics, or to boldly go beyond the Peter Principle (1999). [Электронный ресурс] http://www.tartanhen.co.uk/essays/incomp.htm

9. Venkatesh Rao The Gervais Principle, Or The Office According to The Office [Электронный ресурс] http://www.ribbonfarm.com/2009/10/07/the-gervais-principle-or-the-office- according-to-the-office/

10. Адамс С. Принцип Дильберта. Мн.: ООО Попурри, 1999.

11. Scott Adams [Электронный ресурс] http://en.wikipedia.org/wiki/Scott_Adams.

12. Putt's Law and the Successful Technocrat. [Электронный ресурс] http://en.wikipedia.org/ wiki/Archibald_Putt.

13. Norman Augustine. [Электронный ресурс] http://www.nasa.gov/offices/hsf/members/augustine_bio.html

14. Norman Ralph Augustine. [Электронный ресурс] http://www.bionity.com/lexikon/e/Norman_Ralph_Augustine/

15. http://members.fortunecity.com/peggyr/Jokes/Business_Humor/Augus tines_laws.html

16. http://www.zarabotu.ru/merphologia/index.htm

17. Артур Блох. Законы Мерфи. [Электронный ресурс] http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Culture/Article/bloh_merfol.php

А. Стрельцов

Комментарий. Лоуренс Джонстон Питер, настырные мерфологи и HR

Закон N 1. На пляже всегда найдется человек в галстуке.

Закон N 2. Как только у вас появились деньги, рядом мгновенно возникают люди, желающие помочь вам эти деньги потратить.

Сразу оговорюсь, что я ничего не имею против автора статьи. Комментарий ниже относится только к тем, о ком он пишет, о так называемых мерфологах.

Предположим, что некто Х что-либо изобрел. Или не изобрел. Но все равно хочет кушать, а также пользоваться "всеми благами цивилизации". Как сделать что-либо продаваемым товаром и при этом создать о себе образ суперпродвинутости?

На этот счет в современном западном мире давно уже наработаны несколько способов. Упомянем некоторые.

1. Написать о чем-либо максимально непонятным, наукообразным языком. Причем нужно выбрать такой "жанр" наукообразия, чтобы читающему точно не были знакомы некоторые слова.

2. Взять первое попавшееся явление и обозвать его законом. Закон - это серьезно, закон - это подспудно процессуальный кодекс, строгие люди в темных костюмах и тома с нормами законотворчества. Причем явление может быть любым, как пример см. первый закон в начале комментария: "На пляже всегда найдется человек в галстуке". Данное явление существует? Безусловно. Каждый из нас на любом пляже рано или поздно встречал человека в галстуке (костюме и т.п.). И что это означает? Да ничего. Кто-то в командировке, кто-то выпил и забыл раздеться, кто-то едет на работу... Т.е. факт галстука ничего не проясняет. Но, назвавшись законом, сразу обретает значительность.

3. Способ третий. Взять какую-либо серьезную науку и притянуть ее к требуемой области. Неважно, что данная наука к ней прямого отношения не имеет, важен пафос серьезности, цитаты, публикации; читатели и сами могут продолжить этот ряд.

В данном случае, наряду с перечисленным, использован также и четвертый способ - паразитирование на действительно талантливых вещах.

Ведь что в первую очередь отличает истинно талантливо сделанное, будь то кузов автомобиля или гипотеза? Лаконичность и глубина понимания. В этом смысле законы Паркинсона истинно талантливы, поскольку в простой форме говорят о сложнейших вещах, в т.ч. имеющих отношение и к HR. Причем говорят в той легкой, отчасти юмористической форме, что сразу вызывает расположение читателя.

Но, как это постоянно бывает, на таланте кормится сонм эпигонов, толкователей, перетолкователей и т.п. Они цитируют друг друга, создавая ощущение научности происходящего, норовят выглядеть степенно и окладисто.

При этом, по крайней мере в области работы с персоналом, используется следующая технология: выбирается какое-либо простое средство (например, сложение на карманном калькуляторе параметров работников), затем ему придумывается "солидное" определение, очевидные и давно известные вещи именуются законами - и такая "наработка" запускается по миру. Если вы следите за HR-прессой, то сами видите, что каждые 5-6 лет все эйчары вдруг набрасываются на что-либо эдакое, затем охладевают - до новой волны. Достаточно вспомнить "Матрицу человеческого пространства" - ввиду полной практической бесполезности, кому это название что-либо сейчас говорит? Кроме тех, кто это придумал, раскрутил и обогатился.

Увы, по сути многое сводится к закону N 2: "Как только у вас появились деньги, рядом мгновенно возникают люди, желающие помочь вам эти деньги потратить".

Что самое удивительное, десятки тысяч руководителей и специалистов снова и снова попадаются на эту, в общем-то, нехитрую уловку (вот вам и новый Закон!).

А если серьезно, из области Human Resources: задача понимания действий персонала (а на ее основе и понимания работы коллектива и организации) - это, прежде всего, задача моделирования деятельности человека.

Однако человек (работник) - совершенно особый объект исследования. Он активен, т.е. действует самостоятельно, постоянно меняя тем самым условия расчета; он нелинеен и поэтому может реагировать на одни и те же изменения совершенно по-разному. Т.е. человек не руководствуется законами формальнологическими, используемыми при построении математических моделей. Говоря словами М.М. Ботвинника, человек с точки зрения математики алогичен и поэтому неформализуем. Линейная система (а именно такими являются существующие мерфологические модели, что бы ни утверждали их создатели) лишена нелогичности по определению, и поэтому деятельность человека просчитывает плохо.

Замечу, что в научных работах данного направления в целом выделяются исследования отечественных психологов, направленные на описание механизма принятия решения человеком (O.K. Тихомиров и др.), а также труды нашего выдающегося шахматиста и математика М.М. Ботвинника.

Поэтому сегодняшние серьезные международные успехи российских производителей компьютерных программ для работы с персоналом не случайны - они проистекают из серьезной теоретической базы. Именно такой подход, по сути, отражен и в законах Паркинсона. И в его русле принцип Питера выглядит и логичным, и обоснованным.

Итог: у автора получилась отличная статья. А что до большинства упомянутых в ней "мерфологов" - см. закон N 2 в заголовке комментария.

С уважением к читателям,

Игорь Залюбовский

Комментарий. "Тайные" знания эйчаров

Сергей Романчук, генеральный директор "АА Персонал"; Санкт-Петербург

Мерфология - по своей сути область парапсихологического знания, которое в абсолютном большинстве стран наукой не признается... Не нужно путать научность и "наукообразность". В моей практике постоянно встречаются случаи, когда "некоторые специалисты", "...внося свой вклад... становятся важной частью теории менеджмента" (цитата из последнего абзаца статьи), - проводят всякого рода диагностику персонала и бизнес-процессов "по фэн-шуй", "гороскопу", изучают "карму", меряют биополе всякими "серьезными с виду" приборчиками или делают выводы о наличии или отсутствии управленческих навыков у персонала компании на основании психогеометрического теста (многим знаком: выбери кружочек, квадратик, треугольник, змейку - и я скажу, кто ты). На удивление, в области работы с человеческими ресурсами (как и в медицине, образовании), а особенно в краткосрочном обучении и "типа-психодиагностике", - очень много носителей такого "тайного" знания. Как, впрочем, и его потребителей.

Когда меня просят озвучить свое отношение к вышеобозначенному клиенты, особенно если они в это "веруют" (а вера во что-либо - дело загадочное и интимное), я обычно отвечаю, что я не специалист в этой области и мало что в этом понимаю (что, в общем-то, правда), но в своих выводах и управленческих решениях опираться только на такое "знание" не рекомендую.

Хотя некоторые вещи, описанные в статье, действительно интересны, в целом (мое личное мнение) серьезно к парапсихологии, и мерфологии в частности, относиться не стоит. Мне почему-то после прочтения статьи вспоминается высказывание одного из моих учителей-исследователей: "Был бы факт - объяснение всегда найдется".

Комментарий. Успех - не критерий

Ольга Бердникова, директор КА ATLANTA Personnel; Екатеринбург

Питер точно заметил особенности офисной жизни.

Многие обычные руководители при повышении сотрудников руководствуются здравым смыслом. Руководители по призванию видят в людях их истинное предназначение и помогают им занять позицию, на которой они смогут реализовать свой потенциал и будут наиболее эффективны.

Пример

Директор консалтинговой компании разглядел в годовалом, ничем не примечательном сотруднике перспективного руководителя нового направления. И не ошибся. Он искал претендента с определенными компетенциями: аналитичность, умение ясно излагать свои мысли, умение убеждать, структурированность. Таковых компетенций у старожил не оказалось.

Успешный руководитель - это не тот, который лучше всех знает, что и как нужно делать, а тот, который умеет подбирать наиболее эффективных для каждой задачи людей.

Тренд современного делового общества: престижно расти по карьерной лестнице. Если ты этого не хочешь, не стремишься - ты неудачник. Сегодня подавляющее большинство офисных работников хотят руководить. Рост по карьерной лестнице ассоциируется с ростом материального вознаграждения. И это правда. Хотя далеко не каждый человек может быть руководителем в принципе, тем более эффективным, а повысить свой материальный доход можно, оставаясь знающим профессионалом, экспертом своего дела. Нередки случаи, когда успешные менеджеры по продажам зарабатывают больше своих начальников. Как показывает практика, лучше быть успешным специалистом, чем неуспешным руководителем. Это еще и вопрос удовлетворенности человека. Человек более эффективен, когда чувствует себя на своем месте, видит положительные результаты своего труда.

Перед менеджерами по персоналу стоит серьезная задача - продвигать по служебной лестнице тех, кто реально может быть эффективен на новой должности, обладает нужными для этого компетенциями. Их выбор не обязательно должен падать на успешных специалистов на текущих должностях. А это всегда непростой социальный вопрос внутри компании. Его решение требует профилактических мер: сотрудники должны знать о системе продвижения в их компании, главным критерием которой является наличие определенных компетенций, а не успешных результатов.

Трудно согласиться с тезисом, что практически везде у руля компаний находятся неумехи. В части компаний - да, но в то же время в своей работе мы часто встречаем талантливых руководителей, способных грамотно управлять своими компаниями, подчиненными.

Все руководители не могут быть бездарными. Какая-то их часть, наоборот, очень талантлива и способствует процветанию своих компаний. Их управленческий талант виден невооруженным взглядом. Нужно быть непроходимым глупцом, чтобы не дать им реализовать свой потенциал на благо компании.

Комментарий. Какой солдат не мечтает стать генералом

Елена Бирюкова, директор агентства рекрутинга "Люди дела"; Екатеринбург

Обреченно звучит принцип Питера, особенно в условиях современной бизнес-реальности, когда большинство руководителей, по мнению соискателей, некомпетентны в вопросах управления, а некоторые сотрудники уходят из компаний, объясняя свой уход несогласием с политикой руководителя/собственника компании. Причем это несогласие касается не столько изменений финансово-компенсационного пакета (снижение оклада, изменение бонусных схем), сколько тактико-стратегических задач. К слову сказать, в этом смысле экономический кризис стал своеобразным катализатором некомпетентности большинства топ-менеджеров.

Принцип Питера, на первый взгляд, не вселяет надежду на то, что у руля будут находиться компетентные менеджеры, а экономика страны процветать. Большое количество сотрудников недовольны своими руководителями, зачастую недовольны именно некомпетентностью, неграмотным подходом к управлению, частыми ошибками в принятии управленческих решений.

Но с другой стороны, не вижу эту ситуацию тупиковой при наличии определенных факторов в управлении компанией, о которых речь пойдет ниже.

Повышение по карьерной лестнице - если не мечта, то наверняка заманчивая перспектива для большинства из нас: будь то менеджер по продажам, главный инженер, секретарь-референт. Быть "выше, быстрее и сильнее" хочется практически каждому.

Но, к сожалению, а может быть, к счастью, только немногим уготована радость быть настоящим "руководителем", остальным остается лишь "руководить, не понимая, зачем им это и как это сделать эффективно". Как сотруднику не оказаться зависимым от своей профессиональной квалификации и не стать тем самым некомпетентным руководителем? И как руководителю минимизировать свои риски при принятии решения о повышении своего звездного сотрудника? В качестве ответов можно выделить несколько ключевых "правил-рекомендаций".

Правило "плавности" перехода на более высокую должность по иерархии компании. Так, в большинстве иностранных компаний есть четко выстроенная внутренняя система грейдов (уровней внутри должности), при которой переход на более высокий грейд осуществляется постепенно и обеспечивается не только имеющимися заслугами сотрудника (сколько клиентов он привлек, какие технологии разработал), но и тем, каким профессиональным, личностным потенциалом обладает сотрудник для выполнения новых задач. Для этого существует великое множество оценочных и аттестационных процедур. Иными словами, в большей степени оценивается не то, что специалист знает и умеет сейчас, а то, чему он может научиться, что предложить и дать своей компании в самой ближайшей перспективе. При таком подходе минимизируются риски компании (меньше шансов сделать неправильный выбор) и для самого сотрудника (переход на новую должность не сопряжен со стрессом).

Правило "учиться, учиться и еще раз учиться"/в формулировке для работодателя: "учить, учить и еще раз учить". Руководитель должен рассматривать повышение сотрудника как "инвестицию", в которую на первых порах необходимо вкладываться: ввести в новую должность, выставить задачи, в случае, если того требует "производственная необходимость", предложить пройти обучающие программы (тренинги, квалификационные семинары). Естественно, речь идет о том, что вкладываться нужно в тех, кто с большой долей вероятности это оправдает (см. правило 1).

Правило "золотого резерва". Часто руководитель принимает решение повысить успешного сотрудника только при появлении острой производственной необходимости (главный инженер вдруг решил переехать в Нидерланды, или открывается новая производственная линия на заводе - работа сложная, ответственная: кого поставить? Конечно, самого лучшего механика Ивана Васильевича, а кого же еще...). В случае если руководитель уделяет должное внимание формированию кадрового резерва, вариантов для "безболезненных" кадровых перемещений" гораздо больше и риск поставить "неуправленца" на управленческую должность снижается.

И последнее: должно присутствовать формирование престижности горизонтального перемещения в компании, то есть роста профессионального, а не обязательно карьерного, дабы желание занять руководящую должность со стороны сотрудников было осознанным выбором, а не желанием "отдать дань моде".

Во многом эти рекомендации имеют достаточно идеализированную конструкцию. Ко всему прочему они чреваты дополнительными затратами для руководителей, а посему в короткий срок нереализуемы, но уверена, что есть работодатели, для которых эти "правила" помогут решить данную проблему, хотя бы на уровне какого-либо подразделения.

Комментарий. Предприниматель должен быть оптимистом

Полина Трубица, директор кадрового агентства "Инфра"; (Омск, Новосибирск)

Мне не близка мерфология как мировоззренческая позиция. Хотя с афоризмами "пессимист - это информированный оптимист", а также "тот, кто умножает мудрость, умножает скорбь" нельзя не согласиться. Я отношу себя к оптимистам, и, на мой взгляд, большинство предпринимателей, владельцев малого бизнеса в России должны быть оптимистами, иначе бы они не открывали свое дело и не продолжали его, преодолевая всевозможные препятствия.

Некоторые мысли, выраженные в статье, мне показались достаточно ценными и нашли отклик в моей текущей деятельности.

На мой взгляд, растить сотрудников нужно, постепенно повышая "уровень сложности" и расширяя зону ответственности. Конечно, чем больше сотрудник берет на себя, тем больше у него шансов продвинуться по карьерной лестнице. Думаю, кроме обязанности компании обучать и адаптировать специалиста в новой должности, есть и личная ответственность сотрудника, который обязан заниматься самообучением.

Однако, как кадровое агентство, мы часто сталкиваемся с мнением руководителя, что на новое направление нужно брать менеджеров извне, переманивать у конкурентов. Что лукавить, для нас эта позиция выгодна, так как большую часть наших заказов составляет поиск таких ценных кадров. И дело не только в том, что "нет пророка в своем отечестве". Думаю, не всегда есть возможность и время растить "золотой кадровый резерв", иногда нужна свежая кровь. Именно потому, что руководитель приходит извне, он может привнести свежие идеи, сформировать или ротировать команду. Он имеет "незамыленный взгляд", не порабощен стереотипами и способен вывести компанию на новый уровень.

Часто при опросе соискателей, при изучении причин увольнения мы сталкиваемся с мнением, что руководители некомпетентны, не разбираются в деталях, принимают опрометчивые решения. Каждый второй считает, что директор обязан быть профессионалом, а значит в состоянии понимать и выполнять все задачи своей компании, по сути, быть компетентнее самого узкого специалиста. Уволившиеся сотрудники часто заявляют: "Вот я бы на его месте таких ошибок не допустил, и компания моя бы процветала", тогда у меня возникает вопрос: "А почему вы не смогли стать руководителем?"

Далее я задаю вопрос: а зачем ваш руководитель нанял вас и ваших коллег, таких компетентных в своем деле, если он все мог бы делать сам?

Если сравнивать компетентность руководителя и специалиста, к примеру инженера, то инженер силен в своей предметной области, владеет необходимым инструментарием, руководитель же владеет технологией управления. Я не считаю, что руководитель должен пройти путь снизу доверху, чтобы стать эффективным, если руководитель лидер в своем коллективе, имеет управленческий опыт и так называемую управленческую интуицию. Управленческая компетентность, на мой взгляд, складывается из умения формировать команду, привлекать и удерживать нужных людей, настоящих специалистов своего дела.

В нашем регионе, например, далеко не все владельцы бизнеса или наемные менеджеры успешных компаний имеют бизнес-образование, но при этом факт процветания их бизнеса говорит сам за себя.

Комментарий. Кто кого компетентнее

Александр Бурухин, директор КА "КАДРОС"; г. Екатеринбург

Это не странно, но важно: оценка компетентности в организации - вопрос открытый, и подбираться к нему можно с разных сторон. Взгляд "сверху": руководство видит компетентность подчиненных через "руководящую призму" и поэтому подходит к оценке компетенций персонала с позиции результатов его деятельности.

Взгляд "снизу": подчиненные видят и чувствуют некомпетентность руководства, так как находятся на уровне основы функционирования предприятия и уверены, что в этих вопросах они знают больше толку. Отсюда и желание манипулировать руководством, доказывая собственную компетентность.

Основная идея: от развитости в каждой конкретной компании базовых информационных потоков ("что и для чего делается") напрямую зависит то, какое звено ("Верх" или "Низ") можно считать в целом компетентным или некомпетентным.

"Управление персоналом", N 19, 20, 21, октябрь, ноябрь 2010 г.