В бизнесе нас не интересуют личностные качества ("Управление персоналом", N 19, октябрь 2010 г.)

В бизнесе нас не интересуют личностные качества

Сила руководителя в логике, хладнокровии и четком видении связей между причинами и следствиями любых процессов. Дмитрий Поздин, топ-менеджер ПК "Форт-Нокс", не говорит сложных вещей - его секрет в том, как расставить все и всех по своим местам и добиться соответствия бизнес-решений и целей компании. Чем руководствоваться при подборе и мотивировании персонала, рассказал финансовый директор и стратегический менеджер компании, даже в кризис последовательно наращивающей объемы производства.

Кто не рискует, тот не получает лояльных сотрудников

Прежде чем приступить к подбору людей для своей команды, необходимо принять решение: будете ли вы опираться на внутренние ресурсы или попробуете найти новых членов своей команды на открытом рынке труда. Каждый из этих двух путей имеет как очевидные плюсы, так и риски, которые часто недооцениваются.

Внутренние кадры дешевле, лучше знают специфику бизнеса и не нуждаются в специальной адаптации. В то же время упор на людей из своего коллектива грозит недостатком "свежей крови".

Опираясь на стратегию поиска кандидатов на рынке труда, вы получаете шанс нанять более квалифицированных сотрудников, которые наполнят компанию новыми идеями и подходами к работе. Однако в этом случае вы рискуете нарушить преемственность, вам труднее будет сформировать командную атмосферу, не исключены конфликты между старыми и новыми сотрудниками, выше риск получить нелояльных менеджеров, чьи финансовые запросы к тому же могут оказаться неразумными.

Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, которые уже имеют за плечами опыт аналогичной работы и достигли ярких, зримых успехов. Такой подход представляется нам наиболее надежным способом отбора, так как мы подспудно предполагаем, что, если человек сумел что-то сделать хорошо один раз, он сможет повторить это в дальнейшем. Как и любой другой метод отбора, этот подход имеет не только плюсы, но и ограничения. Например: прежний успех сотрудника вполне мог оказаться случайностью; успех, приписанный одному человеку, может быть не в полной мере его заслугой, а успехом всей команды; менеджер, перенесенный в другую среду, может оказаться гораздо менее эффективным, чем в той организации, где он добился успеха и так далее. Также нередко бывает, что видимая история успеха - это результат специальных усилий менеджера по выстраиванию личного бренда. Наконец, люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (уже не надо никому ничего доказывать) или слишком дорогими.

Основная проблема, с которой мы столкнулись, выбирая этот путь, состоит в сложности оценки потенциала сотрудника. Оценить наличие реального успеха проще. Для определения потенциала менеджера нужно суметь установить его компетенцию, что само по себе далеко не простая задача.

Точность формулировок

Перед подбором сотрудника составляем профиль должности. Профиль должности - требования к кандидату, которые сделают его успешным. Оценивать нужно то, с чем придется работать кандидату. Ошибочный профиль: "Чтобы мне понравился".

Например, профиль должности "специалист по персоналу":

- профессиональные навыки проведения интервью, тренингов, регламенты, обучение;

- обучаемость;

- адаптивность;

- управляемость и самостоятельность;

- навыки ведения отчетности;

- ориентированность на результат;

- готовность к развитию;

- стрессоустойчивость и неконфликтность;

- задатки влияния на людей;

- навыки управления конфликтами;

- умение грамотно доносить негативную информацию;

- навык управления людьми;

- креативность (умение мыслить за рамками).

При подготовке профиля должности все нужно трактовать четко. Честность, например, можно трактовать как несклонность к воровству, способность признаваться руководителю в собственном или чьем-то опоздании, честность по отношению к клиентам. Компетенции должны быть четко сформулированы и понятны.

Коммуникабельность - это что? Умение болтать по телефону - это нам не нужно. Общение по телефону, вежливое и корректное, - это для секретаря. Умение располагать к себе - важно для продавца. Публичные выступления - для руководителя. При этом всегда должно быть наличие приоритетов - что желательно, а что важно. Желательно то, чему можно быстро научить, и то, без чего можно обойтись.

В бизнесе, в отличие от политики, нас не интересуют личностные качества. Важно умение прогнозировать будущее поведение сотрудника в нашей компании. Профессиональные компетенции базируются на навыках. Компетенции - это все, что проявляется в поведении. Если человек не подходит компании по модели поведения, принимать на работу этого человека - такая же ошибка, которую совершает женщина, выходящая замуж за алкоголика и говорящая при этом: "Со мной он бросит пить".

Испытание действием

Как правило, при приеме на работу мы обращаем внимание на информацию, изложенную кандидатом в анкете. Анкетные данные учитывать не нужно. Нужно учитывать следствие. Если кандидат работал всю жизнь продавцом, это не значит, что он хороший продавец. Если в анкете указано, что человеку 50 лет, а для нас критичен не столько возраст, сколько внешний вид, нужно смотреть, как человек выглядит, а не сколько ему лет. Тип сотрудника (кандидата) должен соответствовать типу бизнеса. При оценке кандидата нельзя принимать окончательное решение на основе прошлого опыта и рекомендаций. Человек мог быть успешным в одной фирме и "никаким" в другой. Должность, на которой работал кандидат на прежнем месте, может не соответствовать понятиям такой же должности в нашей компании.

Как правило, принимая человека на работу, мы пытаемся оценить его знания. Однако оценивать нужно не знания, а практические навыки. Так, бухгалтеру, например, нужны не знания, а навыки бухучета. Не нужно ничего рассказывать! Пусть показывают! Именно поэтому мы сейчас перешли исключительно на демонстрацию кандидатами своих способностей на первом же собеседовании.

Иногда знания есть, а навыки либо отсутствуют, либо есть, но в недостаточной мере. Конечно, можно сказать себе: я кандидата научу! Но зачем тогда я его сейчас оцениваю...

Для оценки навыков используем кейс-интервью или ситуационное интервью. С его помощью можно оценивать все что угодно.

Иногда интересно увидеть логическое мышление кандидата.

Ситуация для секретаря. Одновременно поступили два звонка руководителю, и один посетитель пришел. Ваши действия.

Ситуация для администратора магазина. Клиент: "Я куплю, если дадите скидку", а скидку вы дать не можете - ваши действия.

Ситуация для менеджера по персоналу. Я кандидат - проведите со мной интервью.

Такими кейсами мы просим кандидата действовать, а не показывать, как нужно действовать. Данная рабочая задача может быть многоуровневой, и в ее основе заложен целый ряд итоговых показателей. Даже само мышление кандидата, его реакция на происходящее (в том числе скорость реакции), речь и прочее - покажут вам, насколько кандидат готов к работе именно в нашей компании.

Разумеется, что это далеко не все аспекты, которые влияют на оценку кандидата. Их огромное множество.

Ревизия как шаг к мотивации

Итак, прежде чем внедрять систему мотивации персонала, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура на предприятии задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Мотивация никогда не сможет сделать работу более эффективной, если сама работа построена неправильно. "Правильно" выставленные ориентиры - это некий ускоритель процессов. Если процессы, цели и функции в компании выстроены адекватно - происходит ускорение развития, если нет - то приближают развал компании. Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структур компании - неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.

Что касается организационного фундамента, прежде всего, необходимо составить структуру целей (целевую структуру) своей компании. Цели каждого отдела и сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании. Естественно, никакие противоречия между ними не допускаются. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж - снизить затраты и повысить качество работы с существующими клиентами (создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы, сделать специальные продуктовые предложения и тому подобное).

А привлечение новых клиентов - это долгосрочная работа на перспективу, которая не только не может в короткий срок дать роста прибыли, но и увеличивает расходы.

После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на функциональную структуру: насколько слаженно взаимодействуют отдельные подразделения и сотрудники. Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на "стыках" между подразделениями. Самый верный способ уменьшить такие потери - сделать показатели эффективности работы на этих "стыках" важнейшим критерием оценки труда персонала.

Когда целевая и функциональная структуры определены, следует проанализировать всю организацию компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры компании следует обратить внимание на корпоративную культуру. Важно понять основные стимулы для персонала. Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Имеет ли смысл применять столкновение интересов сотрудников? Ответы на эти вопросы даст анализ корпоративной культуры организации. Для компании, имеющей амбициозные цели и жесткий, авторитарный стиль управления, штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, с демократичной обстановкой, введение штрафов может превратить в совершенно другую организацию или убить ее.

Мотивирующий KPI

После того как "базис" - целевая, функциональная, организационная структура и корпоративная культура - построен, можно работать над созданием системы мотивации как таковой.

Сначала нужно понять, какая часть дохода каждого сотрудника будет постоянной, а какая переменной.

В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые непосредственно не влияют на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85-90% дохода, и не более 15% - переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности отдела продаж, оптимальное соотношение: 30% - постоянная и 70% - переменная часть зарплаты. Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем человек старше, тем большей стабильности он ждет от своей работы и тем меньше готов к изменениям своего дохода. Таких сотрудников лучше поощрять премиями - за квартал, за год, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить доход в зависимость от результатов бизнеса на конкретном участке не стоит.

Важный вопрос - модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Наиболее рациональной, на мой взгляд, является зависимость дохода персонала от ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). При этом руководитель мотивируемого работника получает "точки контроля" эффективности труда. Как определить KPI для разных категорий сотрудников? Проще всего с работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями: заключенными контрактами, суммой продаж, позициями произведенной продукции.

Сложнее определить показатели для сотрудников, чья деятельность не привязана к количественным, финансовым показателям, (дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансовыми работниками). Технология следующая. Исходя из целей компании необходимо создать для этих сотрудников систему измерения эффективности труда.

В качестве KPI может выступать что угодно: скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, степень удовлетворенности клиента. Главное, чтобы это "что угодно" раскрывало на локальном уровне целевую структуру компании. Оценивать сотрудника по выбранным показателям может руководитель, внутренний потребитель (следующее в цепочке ведения заказа подразделение) или же сам клиент.

В нашей компании KPI внедрено давно, и сейчас мы ежеквартально модернизируем эти показатели, подгоняя их под общестратегические цели и инновации. У нас возникали проблемы в тонких слоях вопроса морально-психологического и умственного потенциала работников одной и той же профессии, для которой и вырабатывается KPI. Многие активно мыслящие работники в этом случае пытаются подогнать под себя показатели эффективности.

Каждому свое

Не стоит забывать и о нематериальном стимулировании. Некоторые его виды пришли к нам из советского прошлого: Доска почета, "переходящие знамена", благодарности. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве. На предприятиях с советскими традициями и сейчас премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В своей компании в качестве средства нематериального вознаграждения мы используем социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводим корпоративные праздники. Применение нематериальных форм премирования позволяет значительно "разгрузить" фонд оплаты труда и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

Мы постарались избежать типичных ошибок, которые совершают владельцы компаний, выстраивая систему оплаты и вознаграждения для своих сотрудников. Одна из них, и наиболее часто встречающаяся, - попытка оценивать тем, что действует на самих руководителей. Собственники забывают, что мало кто из сотрудников обладает предпринимательским мышлением. Для владельца бизнеса, в первую очередь, важна прибыль. А для главного бухгалтера, например, иногда значительно важнее работа в комфортных условиях. Сделать регулярными чаепития с тортами в бухгалтерии зачастую более эффективно, чем создавать сложную систему мотивации, с учетом нескольких KPI. Иногда встречается такая категория сотрудников, мотивировать которую в привычном смысле этого слова не нужно. Достаточно регулярно хвалить за хорошо сделанную работу. Сам факт, что труд оценивается по достоинству, станет для них лучшим стимулом работать с полной отдачей.

Справка. Дмитрий Владимирович Поздин, финансовый директор и стратегический J менеджер ПК "Форт-Нокс" (Курган), брокер международной финансовой группы компании BroCo Investments Inc., бизнес-тренер. Производственная компания "Форт-Нокс" специализируется на металлообработке.

"Управление персоналом", N 19, октябрь 2010 г.