Применение методов управления проектами для оптимизации численности персонала на предприятиях (А. Подгорнов, "Финансовая газета", N 43, 44, октябрь 2010 г.)

Применение методов управления проектами для оптимизации численности персонала на предприятиях*(1)

В данной статье описан опыт применения технологий проектного управления для решения задач в области управления персоналом и организационного развития на промышленных предприятиях лесоперерабатывающей отрасли, входящих в состав холдинга "Илим Тимбер Индастри".

В ноябре 2008 г., когда экономический кризис достиг своего пика, перед Дирекцией по персоналу и организационному развитию "Илим Тимбер" были поставлены следующие задачи:

сокращение затрат на персонал;

повышение эффективности управления холдингом.

Одновременно руководством была поставлена задача, касающаяся всех подразделений холдинга, - выполнение планов выпуска продукции по объему и качеству.

Была создана рабочая группа, в состав которой вошли сотрудники, обладающие необходимыми для данного проекта компетенциями. Все члены рабочей группы понимали, что реструктуризация холдинга является одним из необходимых условий выполнения перечисленных задач, а также то, что эффективность их решения зависит от методически обоснованного и комплексного подхода.

Классический процессный подход к реализации подобной задачи, когда в течение длительного времени проводится анализ бизнес-процессов, оценивается, каким образом изменяется структура холдинга, какие компетенции и в каких подразделениях будут исключены, какие изменения происходят в штатном расписании сотрудников и т.д., был по объективным причинам неприменим, поэтому для осуществления перехода к новой организационной структуре была выбрана методика проектного управления.

Проект реализовывался на двух предприятиях "Илим Тимбер":

ОАО "Усть-Илимский лесопильно-деревообрабатывающий завод" ("УИ ЛДЗ");

ООО "Илим Братск деревообрабатывающий комбинат" ("ИБ ДОК").

Управление проектом осуществлялось на уровне Управляющей компании "Илим Тимбер Индастри".

Этапы проекта по оптимизации численности персонала

Процесс реализации проекта условно можно подразделить на три стадии: подготовительная; реализация основной программы; анализ результатов. Рассмотрим более подробно каждую стадию реализации проекта.

На подготовительной стадии рабочая группа поставила перед собой следующие задачи:

определить цели проекта в формулировках, понятных составу рабочих групп Управляющей компании холдинга и предприятий;

определить значимые факторы, которые необходимо учитывать при реализации проекта;

подготовить руководителей предприятий к работе в составе проектных групп;

использовать административный ресурс для обеспечения динамики на этапе вхождения в проект.

В соответствии с указанными задачами на данной стадии была сформулирована миссия программы проведения организационных изменений в условиях кризиса: "спасение завода - спасение рабочих мест".

В условиях кризиса, при резко сократившемся спросе на продукцию заводов, надо было сохранить предприятия, оптимизируя расходы и сокращая часть сотрудников таким образом, чтобы наиболее компетентные сохранили свои места и заработную плату.

Следующим шагом стала разработка принципов организационно-структурных преобразований в группе компаний и на предприятиях в условиях кризиса.

1. Работа по организационному совершенствованию - это постоянно действующая функция. Организационные реформы, проводящиеся в форме локальных проектов, неэффективны. В условиях экономического кризиса эта функция приобрела еще большую значимость. Команда проекта приняла данный фактор как осознанную необходимость и вступила в проект с четкой позицией по перспективам работы как в Управляющей компании, так и на предприятиях группы.

2. Основным носителем данной функции является высшее руководство компании. Это не исключает наличия специальной структуры, ответственной за внутреннюю оптимизацию. Заказчиком проекта выступил совет директоров холдинга. В "Илим Тимбер" специальной структуры не создавалось и основную роль в этом процессе в части исполнения взяла на себя Дирекция по персоналу и организационному развитию.

3. Организационное развитие необходимо обеспечить внутренними силами. По мнению экспертов, решение задач организационной оптимизации - сугубо внутренняя функция. В "Илим Тимбер" было принято решение не привлекать внешних консультантов и рассчитывать только на свои ресурсы.

4. Ведение работы должно происходить в единой информационной среде. По мнению экспертов, основной патологией организационного развития является "рассыпание" компании на отдельные части, начинающие конфликтовать друг с другом. В связи с этим важно всю информацию по организационному развитию аккумулировать в единой информационной среде, максимально удобной для анализа и обработки. В данном проекте вся информация собиралась в едином центре - рабочей группе проекта, где обрабатывалась и анализировалась. На основе результатов анализа принимались решения, информация регулярно доводилась до руководства холдинга в ходе рабочих совещаний.

Итак, была определена и четко сформулирована цель, очерчены рамки проекта, а также установлена методологическая основа реализации программы перехода к новой организационно-функциональной модели - проектный подход. Одновременно с работой по формированию у руководителей предприятий установки на необходимость проведения структурных изменений было организовано их обучение основам проектного управления.

По завершении подготовительной стадии, которая длилась около месяца, рабочая группа приступила ко второй стадии проекта - реализации основной программы. Целями данной стадии являлись:

подготовка персонала рабочих групп предприятий к более детальному анализу функционала подчиненных подразделений через погружение в групповую работу;

создание коммуникационной структуры проекта;

проведение структурной декомпозиции работ по проекту реструктуризации, выделение оперативных проектов по предприятиям;

использование целевой функциональной модели как мотивационного фактора в реализации проекта;

настройка инструмента управления в соответствии с динамикой развития проекта;

выполнение плана-графика работ по проекту по срокам с минимальными отклонениями.

Для достижения целей проекта необходимо было сформировать у руководителей каждого предприятия осознание необходимости в проведении организационно-структурных изменений. Для этого проектные группы описали и проанализировали функционал и производственные процессы на предприятиях.

После реализации программы организационных изменений на основе анализа функционала и производственных процессов на предприятии "как есть" каждая группа разработала целевую функциональную модель "как будет" с оценкой рисков и "узких мест" (табл. 1).

Таблица 1

Возможные риски на предприятии

Риск	Вероятность	Мероприятие	Применение проектного подхода
В области персонала
Сопротивление изменениям	Высокая	Система информирования персонала Разработка системы внутренней коммуникации и системы обратной связи	Проектный подход
Ошибки при расстановке кадров	Средняя	Разработка программы по регулярной оценке квалификации работников	Программа оценки
В области управления предприятием
Сбои в системе управления предприятием	Высокая	Разработка программы по реорганизации системы управления предприятием	Проектный подход
Частичная потеря функций и информации при передаче функций мастеров бригадирам	Высокая	Разработка программы по обучению мастеров и бригадиров	Проектный подход
Сбой в системе документооборота в рамках новой системы управления	Высокая	Разработка программы по сокращению и упрощению документооборота	Проектный подход

На основе результатов сессий, проводимых всеми руководителями с точки зрения оценки персонала и рисков, которые могут возникнуть при переходе на новую структуру, были созданы оперативные проекты в рамках корпоративного проекта реструктуризации производственных предприятий. Основное внимание уделялось таким вопросам, как сохранение бизнес-процессов, недопущение ликвидации критически важных компетенций при сокращении численности персонала. Поэтому после анализа возможности сокращения численности кадров проектная группа каждого завода в стандартной форме подготовила описание распределения старых функциональных обязанностей по новой структуре (табл. 2).

Таблица 2

Ожидаемые результаты организационных процедур

Виды работ	Результат
Организация сбора информации о зонах ответственности и функциональных обязанностях по должностям в рамках новой структуры	База данных по должностному функционалу в рамках новой структуры
Анализ и корректировка функционала на предприятиях по направлениям в соответствии с новой структурой	Схемы изменений бизнес-процессов в рамках новой структуры по функциональным направлениям
Разработка новых должностных инструкций (паспортов позиций) по должностям в новой организационной структуре	Должностные инструкции (паспорта позиций)
Организация оценки квалификации персонала, назначенного на должности, с новым функционалом	Единый формат оценочных процедур по группе компаний, объективность результатов оценки
Оценка квалификации персонала, назначенного на должности, с новым функционалом	Информация для планирования обучения персонала

Для реализации оперативных проектов была сформирована проектная инфраструктура в центральном офисе и на предприятиях и началось поэтапное внедрение цикла управления проектами. При этом необходимо было обеспечить административную поддержку организационных изменений через формат регламентов и документооборот оперативных проектов на предприятиях. Важным моментом стала разработка и внедрение системы мотивации проектных групп.

В результате реализации программы на второй стадии рабочей группой проекта были сформированы связи проекта, настроенная система мотивации, обеспечено выполнение плана-графика с минимальными отклонениями. В качестве первых итогов реализуемых оперативных проектов создан документальный формат определения проектно-ориентированного подхода, и данная мера подействовала на повышение уровня самоорганизации сотрудников.

Кроме того, было формализовано горизонтальное взаимодействие, все проекты были утверждены генеральным директором, что послужило мощным административным ресурсом.

Реализовав локальные оперативные проекты, рабочая группа приступила к подведению предварительных итогов первых этапов оптимизации и планированию следующего этапа, поскольку совершенствование организационной структуры изначально было определено как постоянная функция (первый принцип). Были поставлены следующие задачи:

придать в перспективе процессу оптимизации затрат и совершенствования системы управления непрерывный характер;

повысить уровень компетенций в области проектного управления в группе компаний;

внедрить в группе компании проектную культуру.

Для дальнейшего успеха проекта важно было провести комплексный анализ итогов первого этапа сокращения численности персонала и итогов работы предприятия в рамках новой организационной структуры. Было проанализировано влияние проектного подхода на повышение эффективности системы управления на предприятии и работы его руководителей в рамках оперативных проектов. На основе анализа рабочей группой были выработаны принципы последующих этапов оптимизации затрат на персонал, после чего она приступила к разработке программы дальнейших действий по повышению эффективности управления и оптимизации численности персонала.

Итак, в результате проведения аналитической и локальной практической стадий проекта были созданы предпосылки для второго этапа оптимизации затрат на персонал в 2010 г. и для дальнейшего совершенствования системы управления на предприятиях группы компаний. Еще одним очень важным результатом стало повышение уровня проектной культуры холдинга.

Негативные и позитивные факторы проекта

В ходе реализации первых этапов проекта участникам работ пришлось столкнуться с рядом препятствий. В первую очередь противодействовали проекту инертность мышления руководителей всех уровней управления, отсутствие эффективной системы внутренних коммуникаций и низкий уровень проектной культуры на предприятиях "Илим Тимбер". Естественным препятствием стало сопротивление сотрудников изменениям на всех уровнях управления. Изначально рабочая группа также столкнулась с отсутствием программного обеспечения для управления проектами, максимально удобного для решения поставленных задач, и с низким уровнем компетенций в области функционального взаимодействия структурных подразделений на предприятиях холдинга.

Данные препятствия во многом обусловлены тем фактом, что на предприятиях холдинга никогда не проводились такие масштабные реструктуризации систем управления и оптимизация численности персонала на основе анализа технологических процессов и функционала. Дополнительные финансовые трудности, вызванные экономическим кризисом, ограничили возможность материальной мотивации команды, реализующей проект.

Тем не менее проектная группа отмечает и ряд факторов, способствовавших успеху проводимых мероприятий: четкая формулировка поставленной цели, определение степени потребности в решении задачи, участие в проекте руководителей по уровням управления предприятий. Организационное развитие - это в первую очередь работа с персоналом. В рамках проекта была четко сформулирована миссия, которая была доведена до сотрудников при участии всех руководителей предприятий, что исключило искажение информации.

Важнейшую роль сыграло обучение персонала, которое проводилось параллельно с выполнением работ. Была составлена программа обучения персонала, назначенного на должности с новым функционалом, с учетом итогов проведенной оценки квалификации.

Еще одной важной задачей стала мотивация персонала рабочих групп предприятий на обучение проектному подходу.

Первые итоги проекта

Проектный подход позволил холдингу решить задачи оптимизации численности персонала. Во-первых, был задан единый оперативный формат по подходу к данной работе:

определена тактика, т.е. как добиться результата. Планы оперативных проектов разрабатывались руководителями предприятий с участием линейных менеджеров. Результат такого планирования появился достаточно быстро, и он легко соотносился с конкретными действиями сотрудников;

назначены процедуры, т.е. описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

обозначены правила, т.е. что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Во-вторых, была получена реальная картина неправильного распределения функциональных обязанностей по сотрудникам.

В-третьих, были заданы контрольные точки и сроки, что позволило провести сложную аналитическую работу в кратчайшие сроки.

В настоящее время осуществлены изменения:

организационно-штатной структуры предприятий. Сокращено количество уровней управления на заводах в два раза, что привело к повышению эффективности системы управления, рациональному использованию человеческих ресурсов;

функционала структурных подразделений предприятия. Впервые на предприятии описаны в подробном формате функции служб, отделов, управленческого персонала и ключевых специалистов. Разработаны меры по предупреждению рисков при переходе к новой структуре предприятия. Результатами этих работ стали оптимизация функций по форме и организации работ, по целям и содержанию, а также повышение производительности труда линейных руководителей и руководителей по функциональным направлениям;

в стиле управления на предприятиях. Реализован первый этап внедрения проектного управления на заводах (разработка портфеля оперативных проектов), повысились эффективность предоставления обратной связи от руководителей исполнителям по уровням управления, оперативность и качество планирования внутренней работы, уровень компетенции у членов рабочих групп предприятий;

в формате взаимодействия руководителей структурных подразделений заводов по горизонтали. Внедрена система контроля и персональной ответственности руководителей отделов и служб по выполнению планов работ при взаимодействии в рамках оперативных проектов. Как результат, развитие горизонтальных связей в организационной структуре завода способствует ее успешной адаптации к внедряемым изменениям;

в формате взаимодействия руководителей структурных подразделений заводов с дирекциями по персоналу. Внедрена система контроля и персональной ответственности генеральных директоров заводов, руководителей отделов и служб по выполнению планов работ при взаимодействии в рамках корпоративных проектов и программ, повысились уровень компетенции руководящего состава предприятий, а также результативность работы членов рабочих групп проектов;

в уровне управленческих компетенций руководителей структурных подразделений и ведущих специалистов на заводах. Повысился уровень компетенций руководителей проектных групп в области проектного управления, а также уровень управленческих компетенций: организация планирования, анализ результатов работ и функционала, мотивация персонала, контроль за выполнением работ, а значит, увеличилась общая эффективность системы управления на предприятиях;

в позиции руководителей структурных подразделений, которые осознали необходимость внедрения изменений в условиях экономического кризиса. Преодолено сопротивление изменениям по уровням управления;

в системе документооборота предприятия. Разработаны технические задания по внедрению элементов электронного документооборота, уменьшилось количество исходящих документов, оптимизированы временные затраты по данному функционалу по предприятиям.

Таким образом, в результате реализации проекта сократилась численность персонала на 15%, что привело к экономии фонда оплаты труда на 20%.

Эффективность управления предприятием повысилась за счет уменьшения уровней управления, повышения уровня менеджерских компетенций у линейных руководителей предприятий и внедрения проектного подхода в целом.

А. Подгорнов,

начальник Департамента

по развитию персонала

ООО "Илим Тимбер Индастри"

"Финансовая газета", N 43, 44, октябрь 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Статья подготовлена по материалам выступления автора на VIII Международной конференции ГК ПМСОФТ по управлению проектами "ПМСОФТ и Primavera - успешные инвестиции в промышленность и строительство".