Избирательный подход. Как стимулировать неучебный персонал высших учебных заведений (О. Минёва, Н. Кочеткова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2010 г.)

Избирательный подход.
Как стимулировать неучебный персонал высших учебных заведений

Важнейшей задачей в условиях сокращения бюджетного финансирования и снижения покупательской способности населения выступает активизация немонетарного стимулирования персонала высших учебных заведений. В статье приведен анализ мотивационных предпочтений неучебного персонала, изучению трудового поведения которого посвящено ограниченное количество работ.

В условиях мирового финансового кризиса, когда финансовые ресурсы работодателя (а в особенности бюджетного сектора) ограничены, для выживания на рынке требуется существенно интенсифицировать труд и без того загруженных сотрудников. Именно в это время перед любым работодателем встает вопрос - как без привлечения дополнительных средств смотивировать сотрудников к более эффективной работе?

Обращаясь к человеческим ценностям

Многие считают, что это невозможно. Однако давайте вспомним гениального Никколо Макиавелли, который в своем трактате "Государь" заметил, что в отличие от обид, которые нужно наносить разом, благодеяния нужно оказывать малыми порциями, чтобы оно продолжалось дольше, и чтобы подданные ощутили его как можно полней. Поэтому не стоит преувеличивать возможностей материального стимулирования, т.к. человек имеет очень сложную систему потребностей. Доказано, что денежные стимулы влияют на мотивацию сотрудников только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты, также необходимо учитывать, что работник быстро привыкает к более высокому уровню оплаты своего труда, в связи с чем теряется стимулирующая функция. Известный московский консультант и владелец бизнеса Игорь Маркичев [1] заметил, что первое время сотрудник "отрабатывает" деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

В связи с этим, несмотря на то что по результатам всевозможных социологических опросов для россиян в качестве важнейшего мотива выступает материальное стимулирование (что вполне соотносится с теорией А. Маслоу, который заработную плату относил к базовым потребностям человека, наряду с потребностью в безопасности), в период глобальных кризисов менеджеры все чаще обращаются к человеческим ценностям.

Мы склонны согласиться с Александром Малафеевым, директором по персоналу ТД "ПигМа", экс-директором по кадрам предприятия "Дробмаш", который отмечает, что "...не следует себя обманывать, всегда нужно помнить, что даже немонетарная мотивация несет под собой существенные затраты. Проблема в том, куда оптимально направить средства" [1].

Например, не требуют больших затрат программы признания сотрудников, однако окупаются такие программы сполна. Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (а не иерархии в организации) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер - от устной благодарности и помощи в трудной жизненной ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы. Для большинства сотрудников признание их заслуг является мощным стимулом совершенствоваться дальше. Однако данные методы нужно применять с большой осторожностью, выделяя объективно лучших, иначе в коллективе не избежать скрытого негатива, связанного с тем, что сотрудник, признанный лучшим, по мнению большинства, таковым не является.

Вместе с тем, по мнению многих российских работодателей, квалифицированных специалистов можно "заманивать" хорошо укомплектованным социальным пакетом. Так, согласно результатам опроса Исследовательского центра портала SuperJob [2], первое место в списке составляющих компенсационного пакета опрошенные сотрудники компаний отдали возможности учиться за счет работодателя: повышать свой профессионализм, посещая курсы, семинары и тренинги.

Важным аспектом является необходимость эволюционного развития организации по мере становления бизнеса. В конце концов, перед организацией постоянно возникают новые задачи, а у персонала появляются новые потребности.

Типы мотивации

Действие немонетарного стимулирования должно быть очень избирательно. Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации. В практике мотивационного менеджмента выделяют четыре базовых типа мотивации достижения по В.И. Герчикову: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский. По наблюдениям коллектива исследователей во главе с профессором В.И. Герчиковым [3, с. 11], в отечественном секторе экономики преобладает мотивация избегания, хотя она является наименее привлекательной для работодателя, нацеленного в современных условиях на максимизацию раскрытия кадрового потенциала своих сотрудников.

При инструментальном типе мотивации работников интересует, прежде всего, величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. При этом значимой является постоянный уровень оплаты, а не разовые подачки. Подобные работники не притязательны к условиям труда и быстро адаптируются к изменениям при адекватном увеличении оплаты.

Работники профессионального типа мотивации ориентированы на разнообразную, творческую деятельность, профессиональное совершенство. Для мотивации подобных работников необходимо давать им возможность вне организационного общения в кругу коллег - отправлять его на семинары, курсы повышения квалификации, привлекать к коучингу.

Патриотически мотивированные работники работают на общие достижения организации. Основным стимулом в работе выступает общественное признание их участия в общем деле.

Хозяйский тип мотивации характерен для высокоориентированных людей, способных реально оценить средства, вкладываемые в них организацией и их деятельностью. Данный тип работников считается наиболее ценным, однако, и наиболее проблематичным с точки зрения руководства, ибо предпочитает максимальный суверенитет в работе.

Мотивация избегания характерна для низкоквалифицированных работников, стремящихся к минимизации трудовых усилий и расположению работодателя. Максимум, что можно добиться от работников подобного рода, - четкое выполнение, безусловно, достижимого задания.

Тем не менее без таких работников организация не способна выжить, т.к. подобные работники принимают на себя всю "грязную" работу, не заботясь о высоком за неё вознаграждении. Главное, что мотивирует данных сотрудников, - одинаковый (по сравнению с работниками подобной квалификации) гарантированный заработок. Причем заработок должен именно "получаться", а не зарабатываться.

Кадровые проблемы высшей школы

Наиболее остро происходящие институциональные изменения переживает социальная сфера, в т.ч. высшая школа. Одной из проблем выступает проблема кадрового обеспечения неучебного персонала высшей школы (административно-управленческого и учебно-вспомогательного). В условиях конкурентной борьбы велика роль уровня профессиональной подготовки сотрудников отдела кадров, учебного отдела бухгалтерии, планово-финансового отдела, библиотеки, студенческой канцелярии для обеспечения ритмичной деятельности учебного заведения. Были проведены социологические исследования неучебного персонала (свыше 200 человек) восьми государственных вузов: ФГОУ ВПО "Московская государственная консерватория им. П.И. Чайковского", Уральского лесного университета, Астраханского филиала ГОУ ВПО "Волгоградская академия государственной службы", ФГОУ ВПО "Астраханский государственный технический университет", ФГОУ ВПО "Саратовский государственный технический университет", Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов (Москва), ФГОУ ВПО "Саратовский государственный университет им. Н.В. Чернышевского", ФГОУ ВПО "Саратовский государственный аграрный университет им. Н.В. Вавилова" об удовлетворенности трудом и способах активизации трудового поведения. По наблюдениям авторов (2000-2010 гг.) на этот контингент сотрудников приходится в среднем до 65-70% от общего количества неучебного персонала вузов.

После обработки анкет нами были выявлены следующие мотивационные предпочтения неучебного персонала:

наиболее активными респондентами явились лица в возрасте от 41 до 55 лет (45%), имеющие стаж работы в подразделениях свыше 10 лет. При этом только у 37% респондентов образование соответствует профилю работы, а 61% ответивших имеет высшее образование. Для персонала, мнение которого обычно не принимают во внимание, это довольно высокий показатель уровня развития интеллектуального потенциала;

удовлетворенными своей работой оказались 44% ответивших, а ещё 42% удовлетворены частично;

основными мотивами работы респонденты называли: "стабильность и надежность вуза" (35%), "желание находиться в интеллектуальной среде" (13%), "льготное обучение членов семьи" (12%), "близость к дому" (15%) и довольно настораживающий ответ "вынудили обстоятельства" (13%). Если первые мотивы отражают специфику высшей школы, то последние скорее "труд по принуждению";

на вопрос о соответствии выполняемой работы квалификации 30% респондентов затруднились с ответом, 30% заявили, что она выше, и 35%, что соответствует (это хорошо корреспондируется с лицами, у которых профиль работы соответствует полученной специальности);

психологический климат оценили положительно 87% отвечавших (в том числе как "очень хороший" - 27%).

Учитывая тип мотивации соответствующих категорий персонала, нами предложен набор стимулов (табл. 1).

Таблица 1

Мотивационные ожидания неучебного персонала вуза

Тип мотивации	Категория персонала	Набор стимулов
Инструментальный	АУП базового звена, УВП (3.1.-3.4. ПКГ)	Достойный и постоянный уровень заработка (не ниже чем в среднем по промышленности)
Профессиональный	АУП высшего и среднего звена управления	Достойный и постоянный уровень заработка (выше, чем в среднем по промышленности), общения в кругу коллег (семинары, курсы повышения квалификации, привлечение к коучингу), привлечение к учебному процессу, разработке грантов
Патриотический	АУП высшего звена управления	Общественное признание их участия в общем деле, привлечение к учебному процессу, разработке грантов
Мотивация избегания (65-70% всего неучебного персонала)	УВП (2.1. ПКГ), прочий обслуживающий персонал	Одинаковый (по сравнению с работниками подобной квалификации) гарантированный заработок, который должен "получаться", а не зарабатываться

Библиография

1. Глуховская А. Рецепты мотивации [Электронный ресурс] URL: http://www.r52.ru/index.phtml?rid=24&fid=223&sid=49&nid=23200.

2. Остапчук Ю. Немонетарное стимулирование [Электронный ресурс] URL: http://www.BIZ.liga.net.

3. Мотивация персонала: методическое пособие [Текст] / В.И. Герчиков и др. // Справочник кадровика. - N 9. - 2005.

О. Минёва,

д-р экон. наук, профессор

Астраханского государственного технического университета,

Астрахань

Н. Кочеткова,

ассистент кафедры экономики предприятия и предпринимательства

Астраханского государственного университета

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2010 г.