Единство цели. Построение системы внутрифирменной подготовки персонала организации (Н. Зунина, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2010 г.)

Единство цели. Построение системы внутрифирменной подготовки персонала организации

Отправить на войну необученных солдат -

все равно, что сдать их неприятелю.

Конфуций

В статье раскрывается значимость планового структурированного внутрифирменного обучения персонала как для организации, так и для персонала. Выделяются основные принципы эффективного обучения и предлагаются рекомендации по их практической реализации.

Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако эта цель может быть достигнута лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов. Компании, которые считают своих сотрудников ключевым элементом на пути к успеху, имеют определенную кадровую стратегию, вытекающую из бизнес-стратегии организации. Кадровая стратегия должна в качестве составной части включать стратегию обучения и развития.

Инвестиции в человеческий капитал

Процесс управления человеческими ресурсами представляет собой комплекс сложных, многоуровневых, взаимопересекающихся и взаимодополняющих бизнес-процессов, направленных на достижение бизнес-целей и решение задач управления человеческими ресурсами организации. Цель данного процесса - достижение требуемого уровня качества и оптимальной численности мотивированного персонала для достижения оперативных, тактических и стратегических бизнес-целей организации.

В широком смысле управление - это наука о реализации целей. Основные этапы управления представлены на рис. 1.

                      /-------------------\

               /-----|  Постановка цели  |---------\

               |      \-------------------/         

  /-----------------\                        /---------------\

  |Совершенствование|                        |Сбор информации|

  \-----------------/                        \---------------/

/-------------------\                          /---------------------\

|Контроль исполнения|                          |Осмысление информации|

|   и результатов   |                          \---------------------/

\-------------------/                                       

                                             /-------------------\

   /------------------\                       | Выработка решения |

   |Реализация решения|                       \-------------------/

   \------------------/                                   |

                                                         |

               |         /---------------------\          |

               \---------|     Определение     |---------/

                         |и подготовка ресурсов|

                         \---------------------/

Рис. 1. Основные этапы управления

Таким образом, руководителю в первую очередь необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Чего организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

2. Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников организации?

3. Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?

4. Что следует предпринять для проведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в планируемом периоде?

Качество человеческих ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Эффективно действующая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников, создавая все условия для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития их потенциала. Руководство организации призвано обеспечивать не только эффективное взаимодействие организации с внешней средой, но и взаимовыгодное взаимодействие сотрудника с организацией. Проблемы решают не инструменты, а люди.

Процесс внутрифирменной подготовки персонала, являясь отражением организационной философии управления, должен быть тесно увязан со всеми другими направлениями работы и поддерживать их. Однако обучение и само создает предпосылки для решения стоящих задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, знаниями и навыками, требующимися для работы. Также мероприятия по внутрифирменной подготовке призваны передавать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию требуемых установок на труд в данной компании, укреплению желательных образцов поведения и повышения степени приверженности персонала своей организации.

Переход компании от обучения по принципу "мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь" к плановому, структурированному, систематическому внутрифирменному обучению чаще всего вызван осознанием руководителей, что при помощи обучения можно реально повысить конкурентоспособность своей организации. Подобного рода "открытия" происходят, когда у руководителя или собственника есть четкая задача выхода на новые рынки, открытия новых направлений деятельности компании. Наиболее продвинутые руководители компании идут дальше. Они начинают считать, что расходы на обучение - это не просто затраты на персонал (их, конечно, хочется и нужно минимизировать). Расходы на обучение - это инвестиции в человеческий капитал, повышающие стоимость активов компании. Как всякие инвестиции, они окупаются в течение определенного срока (а инвестиции требуют уже не уменьшения, а эффективного управления). Такой сдвиг в сознании руководителя приводит к тому, что он начинает строить систему внутрифирменного обучения.

Для начала руководителю компании следует разобраться, какие бизнес-задачи он хочет решить с помощью обучения. Затем, исходя из целей, нужно как можно точнее определить желаемый результат.

Г.С. Альтшуллер, основатель ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), приводит такой пример: изобретатели бьются над усовершенствованием холодильной техники. Когда же предложили ответить на вопрос:"А какую проблему надо решить?", выяснилось, что проблема - в длительности хранения продуктов. Переориентация сил на создание специальной пленки для упаковки решила ту же проблему эффективнее, чем все предыдущие попытки.

Пример

Крупный банк зафиксировал много случаев недовольства клиентов, которые хотели уточнить информацию о банковских услугах по телефону. Была проведена целая серия тренингов для персонала по вопросам телефонного общения. Однако решить проблему это не помогло: клиенты, как и раньше, просто не могли дозвониться до банка и порадоваться новым навыкам сотрудников.

***

Директор предприятия заказал нам аттестацию руководителей и специалистов. Мы ему задали вопрос: какую вашу проблему вы хотите решить посредством аттестации? Выяснилось, что его тревожит рассогласованность действий работников, их неумение и нежелание работать на общую цель. Дальнейшие действия (в частности, проведение оргдиагностики) показали непонимание многими его подчиненными цели, а также немотивированность их на сотрудничество между собой. Логичным был вывод, что соответствие-несоответствие сотрудников требованиям ничего не даст в этих условиях. Вместо аттестации было принято решение по проведению групповой работы по коллективному осмыслению цели работы и тренинга на конструктивное взаимодействие.

***

Как обеспечить эффективность обучения

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, с решением стоящих перед компанией задач (рис. 2). Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.

/--------------------------------\         /------------------------------\

|             Отбор              |         |Планирование карьеры и работы |

|Процесс отбора дает информацию о|         |           с резервом         |

|квалификации новых работников и |      /--|Определение потребности работ-|

|  определение их потребности в  |      |  |ников в обучении  и  возможных|

|            обучении            |      |  |путей их продвижения в органи-|

\--------------------------------/      |  |              зации           |

                             |          |  \------------------------------/

                                       |

/-----------------------\ /-----------------------\ /-----------------------\

|       Адаптация       | |  Обучение персонала   | |      Оплата труда     |

|Введение новых работни-| |Обеспечение  работников| |Дополнительные знания и|

|ков  в  организацию и в| | знаниями и умениями,  | |умения, выполнение  бо-|

|рабочее окружение;  об-| |необходимыми для работы| |лее сложной  и ответст-|

|легчение процесса выво-|-|в соответствии с  уста-|-|венной работы предпола-|

|да новых работников  на| |новленными стандартами;| |гает более высокий уро-|

|требуемый уровень рабо-| |подготовка работников к| |   вень оплаты труда   |

|    чих результатов    | | более сложной работе  | |                       |

\-----------------------/ \-----------------------/ \-----------------------/

  /-------------------------------\         /------------------------------\

  |    Анализ профессиональной    |         |  Оценка рабочих результатов  |

  |         деятельности          |         |Определение стандартов  выпол-|

  |Должностные инструкции описыва-|         |нения работы и оценка  рабочих|

  |ют  квалификационные требования|         |результатов  разных  категорий|

  |к работникам, определяя,  какое|         |персонала на  основе  установ-|

  |обучение необходимо для  успеш-|         |ленных критериев дают информа-|

  |           ной работы          |         |цию для определения или  уточ-|

  \-------------------------------/         |нения потребности работников в|

                                            |            обучении          |

                                            \------------------------------/

Рис. 2. Место обучения в системе управления персоналом

Уже на этапе отбора новых сотрудников организация выявляет работников, нуждающихся в специальном обучении, и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. При проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников.

В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в кадровый резерв, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения. Работники организации должны видеть перспективу своей работы, а с другой стороны, и организация заинтересована в развитии своих сотрудников и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Как уже говорилось, содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией организации, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Каковы же основные принципы, лежащие в основе эффективного обучения, о которых необходимо говорить еще на старте? Это:

- обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

- практическая отработка получаемых знаний и навыков;

- перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

- востребованность результатов обучения;

- формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

- учет исходного уровня знаний обучающихся.

Неправильно выстроенный процесс получения сотрудниками новых знаний и умений/повышения их квалификации дискредитирует саму идею обучения как в глазах высшего руководства, так и самого персонала. Чтобы изменился сложившийся подход к работе, самого по себе обучения недостаточно - нужны скоординированные действия в трех направлениях: обучение, совершенствование системы работы и управляющее воздействие.

Согласно ГОСТ Р ИСО 10015-2007, внутрифирменное обучение циклично и представляет собой несколько этапов (рис. 3).

                         /-----------------------\

                         |    1. Определение     |

            /-----------|потребностей в обучении|

            |            \-----------------------/

            |                        

/---------------------\        /----------\       /-----------------------\

|4. Оценка результатов|-------|Мониторинг|------|   2. Проектирование   |

|       обучения      |        \----------/       |и планирование обучения|

\---------------------/              |            \-----------------------/

           |            /-----------------------\

           \------------|3. Проведение обучения |

                        \-----------------------/

Рис. 3. Цикл внутрифирменного обучения

Хочется особо отметить, что организовать цикл обучения - недостаточно. Надо обеспечить и применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданы.

Необходимо помнить, что обучение обеспечивает лишь потенциальную возможность для преобразований. Если автомобиль исправен и в нем есть бензин, это еще не значит, что он поедет. Он тронется с места только в том случае, если за рулем сидит водитель и перед ним есть дорога. Итак, обучение для персонала материализуется в таких словах, как "знаю" и "умею", совершенствование системы работы - "могу", а управляющее воздействие сконцентрировано в слове "хочу".

Таким образом, при планировании обучения, его реализации, диагностике результатов необходимо постоянно осуществлять "сверку" на:

- уровень профессиональных навыков (система управления навыками) - ведет ли обучение к практическому освоению бизнес-процессов данной организации, насколько оно конкретно и технологично, становится ли его результатом "Могу" сотрудника. "Великая цель образования - это не знания, а действия", - писал Герберт Спенсер. Однако качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов;

- уровень интересной деятельности (система управления знаниями) - поддерживает ли обучение интерес, "Хочу" сотрудника, его мотивацию на включенность, на готовность и способность решать задачи бизнеса. Если деятельность человеку интересна, она заставляет его обрастать знаниями и формировать навыки. Здесь важно понимание руководителем простой мысли, что мотивирующей силой для сотрудника должна обладать в первую очередь сама деятельность, которой занимается человек в организации, и что поддержание этой базовой мотивации - забота руководства;

- соответствие корпоративным целям и стратегии - усиливает ли обучение "Верю" сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на усиление образа компании.

Эффективная работа организации в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменной подготовки персонала, включающей разнообразные виды, формы, технологии и методы обучения для всех категорий работников.

В современных условиях бизнеса обучение становится ключевой функцией в управлении человеческими ресурсами. Это главный канал для реализации стратегии компании, для быстрого внедрения изменений. Обучение не только должно быть "надето" на бизнес-процессы компании, обучение само должно являться бизнес-процессом, встроенным в "карту бизнеса". Обучение - это процесс "производства" и настройки человеческих ресурсов. И здесь также необходимы и концепция, и технология, и контроль качества.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими факторами:

1. Обучение является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Таким образом, обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В результате системной работы в области обучения и развития персонала организация получает следующие выгоды:

- более успешно решает проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживает необходимый уровень конкурентоспособности;

- повышает приверженность персонала, снижает текучесть кадров;

- повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;

- позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты корпоративной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для сотрудника польза состоит в следующем: более высокая удовлетворенность своей работой; рост самоуважения; рост квалификации, компетенции; расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Библиография

1. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: Учеб. пособие / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб., 3-е изд. - М.: Инфра-М, 2009.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2006.

5. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации - М.: Компания "АйТи", 2006.

6. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер. с англ. - СПб.: Нева, 2004.

Н. Зунина,

канд. пед. наук, MBA,

ведущий консультант отдела HR-консалтинга

ЗАО "БОСС. Кадровые системы"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2010 г.