Уходящая натура (М. Малыхина, "Консультант", N 17, сентябрь 2010 г.)

Уходящая натура

Не пора ли уже рапортовать об окончании экономического кризиса? И не пришло ли время для финансистов и бухгалтеров, неудовлетворенных своей зарплатой, искать достойное место работы? Готовы ли работодатели предложить соискателям более выгодные условия или удерживать сотрудников, задумавшихся об уходе? Не стоит торопиться давать однозначные ответы на эти вопросы. Оживление рынка труда сегодня во многом иллюзия, подпитываемая вполне понятными желаниями и надеждами людей.

В киноиндустрии есть меткое выражение - "уходящая натура". Означает оно обычно то, что нужно снимать быстрее, например, дождь, который может закончиться, или ясную погоду, пока солнце не зашло за тучи. Сегодня многие все чаще поговаривают о том, что "уходящей натурой" пора считать экономический кризис и, как следствие, неудовлетворенных сотрудников, которые могут найти себе более комфортного и щедрого работодателя.

В последнее время мне не раз приходилось слышать такие разговоры и опасения, что в зоне риска для работодателя оказались сотрудники финансовых подразделений: дескать, и работой они перегружены в результате кризисных сокращений, и спрос на них оживился. То есть самое время им встать на крыло... Впрочем, по моему мнению, относиться к таким рассуждениям стоит с изрядной долей скепсиса.

Если говорить о загруженности, то финансовые службы и, в особенности - бухгалтерия, относятся к числу тех подразделений, где переработки, к сожалению, были, есть и будут. Так что финансистам и бухгалтерам вряд ли стоит рассчитывать на то, что при смене работодателя им удастся найти меньшую работу за большие деньги.

С другой стороны, естественной текучки кадров не избежать. Конечно, потеря главного бухгалтера или опытного финансиста, проработавших несколько лет в организации, - серьезный удар, и работодатели стараются избежать таких неприятных ситуаций. Впрочем, как правило, компании действуют в этой ситуации стандартно: если некоторые нужные специалисты стремятся уйти, их стараются удержать повышением заработной платы, назначением на вышестоящую должность, карьерными перспективами. При этом вполне очевидно, что на всех нужных сотрудников не хватит ни зарплаты, ни должностей, ни перспектив, поэтому люди все равно будут уходить. Сами же работники часто полагают, что лучший способ сделать карьеру и улучшить свое материальное положение - перейти на новую работу.

Оговорюсь сразу, не стоит считать проблемой уход тех сотрудников, которые исполняют стандартные функции. Их достаточно просто заменить. Как заслуживающую внимания нужно рассматривать ситуацию ухода специалистов, обладающих уникальными или значительными знаниями, опытом, имеющих ценность для компании.

Возможен ли "асимметричный ответ" на уход ценных работников? Я полагаю, что да, и именно такой ответ будет наиболее эффективным. Главное - найти системное решение, снижающее риски потери опытных специалистов, с одной стороны, а с другой - делающее их труд более привлекательным. Важно также, чтобы это решение в целом повышало эффективность работы всей организации, то есть было выгодным и для собственника, и для генерального директора, и для бизнеса в целом.

Технология таких решений уже отработана нашими специалистами - либо внутри Группы, либо в проектах, выполнявшихся для клиентов. В целом есть три основных варианта:

1) максимально возможное использование аутсорсинга;

2) создание общего центра обслуживания (ОЦО), выделение процессного и проектного персонала;

3) создание системы кадрового резерва и ротации персонала.

В первом случае следует детально изучить структуру бизнеса организации и реорганизовать вспомогательные процессы таким образом, чтобы как можно больше операционных функций передать на аутсорсинг. В результате, если вы отдали внешним исполнителям, к примеру, бухгалтерский учет и информационные технологии, кадровые проблемы в этих сферах вас не коснутся. В выигрыше будет и ваша компания - она сможет сконцентрироваться на профильном бизнесе и получит возможность уделять больше внимания работникам, занятым в основных процессах, а также высвободить ресурс для проектной и инновационной деятельности.

Если вы задумываетесь о создании общего центра обслуживания, то есть склоняетесь ко второму варианту, то внешний провайдер вам не понадобится. Именно его функции будет выполнять ОЦО. Крупнейшие российские компании используют общие центры обслуживания уже в течение 8 лет, и практикой подтверждено, что эта модель организации вспомогательных бизнес-процессов позволяет примерно на 40% снизить затраты на персонал бэк-офиса, существенно повысить мотивацию людей и улучшить качество работы подразделений, переданных в ОЦО. За счет разделения функций на операционные, административные, проектные и творческие вы получите две категории персонала - много администраторов, занятых исполнением стандартных операционных обязанностей, заменить которых не представляет особого труда, и некоторое количество экспертов, освобожденных от исполнения однотипных рутинных обязанностей, и потому более удовлетворенных своей деятельностью.

Создание системы кадрового резерва и ротации персонала выгодно по нескольким причинам. Во-первых, компания снизит риски, связанные с неожиданным уходом руководителей и ключевых сотрудников, поскольку их смогут заменить заблаговременно подготовленные резервисты. Во-вторых, выдвигая кандидата из резерва на освободившуюся позицию, компания рискует меньше, чем в случае, если бы его брали "с улицы", - ведь резервист хорошо знает свою организацию, ее особенности и людей, а значит, имеет больше шансов справиться с новой должностью. В-третьих, включение сотрудников в кадровый резерв, участие в специальных программах обучения - серьезная мотивация для персонала, и в связи с этим отток специалистов снизится. Создав такой резерв, вы четко определите, какие должности в компании являются особенно значимыми, кто из сотрудников представляет собой ценность для бизнеса и перспективен и, соответственно, кого действительно стоит удерживать.

В любом случае, какой бы путь вы ни избрали, необходимо будет определиться, кого стоит сохранять (меньшинство), а кого удерживать не надо (большинство). Для избранного меньшинства имеет смысл разработать программы развития и ротации, использовать схемы долгосрочной мотивации, например, специальные пенсионные программы и отложенные бонусы. Поскольку эти программы нацелены на узкий круг лиц, у вас будут возможности сделать их по-настоящему привлекательными.

На мой взгляд ценность рассмотренных решений заключается в том, что они не представляют собой бессмысленной "борьбы за удержание" сотрудников, а позволяют повысить эффективность деятельности организации, снизить ее риски, а заодно и упрощают замену процессного персонала.

Вопрос о том, происходят ли подвижки на рынке труда, пока остается открытым. Например, в случае с нашей компанией текучесть кадров (а она в консалтинге всегда достаточно высока) заметно снизилась. По имеющимся данным, желающих сменить свою работу не так много. Да и работодатели, открывая вакансии, готовы платить будущим сотрудникам только реальные деньги за соответствующую квалификацию. Кризис научил бизнес жить по средствам, так что время фантастических переходов 2007-2008 годов, думаю, прошло. Это даже не уходящая, а безвозвратно ушедшая натура...

И не стоит ее воссоздавать. Работодатели, СМИ, а порой и сотрудники службы персонала своими действиями, публичными высказываниями и вопросами провоцируют работников поступать как известная старуха из "Сказки о рыбаке и рыбке", которая, начав с корыта, впоследствии возжелала золотую рыбку.

На мой взгляд, мобильность участников рынка труда в перспективе должна снизиться. Одной из причин, способствовавших многочисленным переходам сотрудников до кризиса, была заметная разница в уровне развития и управления российских компаний. В передовых фирмах современные управленческие методы были внедрены в полном объеме, а другим предприятиям приходилось еще развивать недостающие функции, совершенствовать бизнес. Сегодняшний организационный уровень компаний в значительной степени выровнялся, и поэтому со временем не будет большой разницы между карьерой в одной организации и переходами от одного работодателя к другому.

М. Малыхина,

первый заместитель генерального директора по

корпоративному управлению Группы компаний

Energy Consulting, член Экспертного

совета журнала "Консультант"

"Консультант", N 17, сентябрь 2010 г.