Есть контакт! (В. Сенченко, "Справочник по управлению персоналом", N 2, февраль 2009 г.)

Есть контакт!

ОАО "Pocтелeкoм" основано в 1993 г. На сегодняшний день крупнейший в России оператор фиксированной междугородной и международной связи; единственная национальная компания, обладающая собственной разветвленной сетью высококачественных цифровых каналов и трактов по всей территории страны. Численность персонала превышает 20 тыс. человек.

Отлаженные межличностные коммуникации в компании - основа результативной работы коллектива. Практически любой процесс, связанный с управлением персоналом, не обходится без двустороннего канала связи "кадровик - линейный менеджер".

Цель общения

Контакты HR-специалиста с руководителями среднего звена могут выстраиваться по-разному, и это во многом зависит от роли службы персонала в организации: занимается ли она исключительно подбором и учетом кадров или же осуществляет функции управления сотрудниками.

В ОАО "Ростелеком" HR-подразделениям уделяется значительное внимание. Так, для повышения эффективности деятельности предприятия руководство ввело новую HR-систему: в территориальных управлениях созданы службы по работе с персоналом, в филиалах - соответствующие отделы, а в генеральной дирекции - департамент по организационному развитию и управлению персоналом.

Следует помнить, что взаимоотношения HR-службы и руководителей среднего звена также находятся в прямой зависимости от бизнес-целей, поставленных акционерами компании, ее корпоративной культуры, степени развитости системы внутренних коммуникаций. В ОАО "Ростелеком" специалист по персоналу и линейный менеджер, помимо совместного решения практических вопросов управления сотрудниками, активно выстраивают бизнесс-процессы. Именно от начальников отделов руководитель HR-службы зачастую получает синтетическую информацию о климате в коллективе, ожиданиях подчиненных, их реакции на тот или иной проект. Рядовые работники, в свою очередь, черпают от линейных руководителей сведения о стратегии организации, ее кадровой политике, планах развития. Быть связующим звеном непросто, и HR-специалист должен помогать менеджеру в выполнении этой коммуникативной роли, советовать, как лучше представить информацию, чтобы она была воспринята, помогать в получении обратной связи.

На каждом из этапов развития у компании могут быть разные приоритеты, в список которых не всегда входит ориентированность на сотрудника. Однако следует помнить о том, что именно в вопросах управления персоналом в основном пересекаются интересы кадровика и линейного руководителя, а их взаимодействие должно быть направлено на совместное решение следующих задач:

- определение потребности в кадрах, составление профиля нового сотрудника, проведение собеседований и оценка кандидатов при приеме на работу;

- создание программы адаптации и обучения новичков;

- оценка личностных и деловых качеств, профессиональных компетенций каждого работника;

- формирование кадрового резерва и планирование мероприятий по развитию карьеры;

- решение вопросов, связанных с дисциплиной и увольнениями.

Формы диалога

Выбор способа взаимоотношений - неформального или регламентированного - зависит от степени организованности внутренних процессов на предприятии. В технологичных компаниях, к каковым относится и ОАО "Ростелеком", общение четко регламентировано - разработаны специальные положения, документы и процедуры: "Политика в области обучения и развития персонала", "Методика определения потребности в обучении", "Проект единого годового плана обучения", "Инструкция оценки эффективности обучения сотрудников" (см. Приложение).

Так, специалист службы персонала, планируя обучение на следующий год, рассылает по электронной почте во все заинтересованные подразделения специальные формы с сопроводительным письмом, просит подтвердить необходимость в обучении и обозначает срок подачи заявлений. Обычно нужно указать: количество людей, тему обучения, суммы финансирования, командировочных расходов и проч. Если форма заполнена по инструкции, то личного общения не требуется, поскольку всю необходимую информацию обе стороны уже получили.

Кроме того, в ОАО "Ростелеком" введен электронный документооборот на базе программного обеспечения IBM Lotus Notes. Отправив письмо, факс или служебную записку, подчиненный может свести к минимуму личное общение с руководителем.

В нетехнологичной компании HR-специалист вынужден решать все вопросы посредством личных бесед и интервью. Иными словами, руководитель службы персонала должен постоянно спрашивать, интересоваться, разговаривать с начальниками, получать обратную связь и т.д. Безусловно, и в первом случае нужно регулярно контактировать с сотрудниками, поскольку на бумаге или в электронной форме сбора информации не всегда удается выяснить то, что расскажут при личной встрече, в беседе, однако в технологичной компании все формальные процедуры можно оптимизировать, тем самым упростив процесс сбора и обработки данных.

Необходимо помнить, что даже в структуре, в которой все участники четко соблюдают принятые установки, многое зависит от степени развитости корпоративной культуры, традиций и норм, сложившихся в конкретной компании, а также от приоритетов "сегодняшнего дня". Например, еще два года назад рынок дальней связи в России был демонополизирован, и основная задача ОАО "Ростелеком" заключалась в удержании своего сегмента. На тот момент ситуация требовала немедленного формирования коммерческих подразделений и налаживания их бесперебойной работы. Сложившаяся обстановка способствовала тому, что менеджеры по продажам в организации стали находиться в особом, привилегированном, положении: любой вопрос, касающийся коммерческой деятельности, мгновенно решался руководством; заявки менеджеров по продажам на приобретение необходимых материален удовлетворялись тотчас же после их поступления, зачастую это делалось в ущерб другим отделам. Коммерческое направление стало стратегическим приоритетом компании, в то время как коммуникации с остальными подразделениями сводились к обычному деловому общению и осуществлялись в рамках стандартного переговорного процесса. Кроме того, сократилось финансирование ряда департаментов, что заставило их сотрудников чувствовать себя в компании крайне некомфортно. Однако необходимо помнить, что, независимо от экономических условий и ситуации на рынке, руководство должно уделять достаточно внимания налаживанию коммуникаций с каждым функциональным подразделением и культивировать этот аспект корпоративной культуры. Только при таком условии можно добиться благожелательной атмосферы в организации.

Еще один важный момент - статус на предприятии HR-специалиста и самой службы. В ситуации, когда главы подразделений воспринимают ее лишь как отдел по набору кадров и не более, директор по персоналу должен стремиться выстроить отношения так, чтобы обе стороны взаимодействовали как партнеры. HR-руководителю следует рассматривать линейных менеджеров в качестве внутренних заказчиков услуг по поиску и отбору кандидатов на вакантные должности, а также как потребителей консультационных услуг по вопросам трудового права, работы с персоналом, организации внутрикорпоративных мероприятий, обучения и т.д. Соответственно, и общение с ними будет походить на работу с клиентами, а цель коммуникации - сводиться к выявлению потребностей в сфере управления кадрами, их реализации и получению обратной связи.

Иначе говоря, взаимоотношения с линейными менеджерами будут строиться по принципу "технологичных продаж": выявляются потребности (критерии отбора соискателей), демонстрируется "продукт" (претендент на должность), затем проводится работа с возражениями и закрытие вакансии.

Что касается оценки персонала, то HR-служба должна доказать, что цели ее деятельности не противоречат интересам бизнеса и что она просто использует свои технологии и вовлекает менеджера как эксперта в разработку (согласование) оценочных инструментов, а HR-специалист не вторгается в сферы влияния руководителя, но в то же время делает прозрачными оценочные процедуры и критерии.

Отметим также, что взаимоотношения HR-специалиста с начальниками отделов зависят и от стиля управления в компании и могут выстраиваться следующим образом:

1. Управление с опорой на линейный менеджмент (проектное управление) - специалист по персоналу ориентируется именно на задачи начальников отделов.

2. Управление по целям - HR-менеджер представляет собой один из "инструментов" достижения бизнес-целей компании, и ориентируется на их достижение.

3. "Творческая анархия" - работник службы персонала может быть просто "душой" компании, а внимание руководителей не акцентируется на том, как быстро он подобрал кандидата и насколько качественно обучил.

Можно сказать, что специалист по персоналу и линейный менеджер исполняют роли в одном "спектакле", а формы их взаимодействия зависят от сюжета пьесы.

Когда в товарищах согласья нет...

Неверно подобранная тактика коммуникаций и отсутствие взаимовыручки могут обернуться несогласованностью действий и неэффективной работой. Выбирать варианты общения нужно, исходя из конкретной ситуации. Для каждой системы взаимодействия характерны свои "ошибки" и "правильные ходы".

Как же HR-специалисту вести себя в структуре, где его роль незначительна, и все попытки наладить контакты с коллегами разбиваются о равнодушие к усилиям кадровика? В этом случае нужно постепенно менять отношение к себе, находить веские доводы, которые могли бы "открыть глаза" линейным руководителям. Например, следует убедить их в бессмысленности личного проведения всех собеседований, аргументируя тем, что это отнимает немало времени, а HR-менеджер поможет его сэкономить, если разберется в тонкостях подхода начальника подразделения к комплектованию штата. Проще говоря, кадровик должен выяснить причину недоверия к себе и своими действиями и опровергнуть подобное мнение. Зачастую это отнимает много времени и сил. Хорошим подспорьем в таком непростом деле может стать поддержка руководителя, имеющего определенный "вес" в компании.

Многие линейные менеджеры до сих пор воспринимают службу персонала как отдел кадров, поэтому не в полной мере осознают, для чего организации нужны люди, которые не ограничиваются оформлением трудовых книжек и вторгаются в их дела.

Небезгрешны и HR-менеджеры, которые порой совершенно неверно выстраивают коммуникации, занимая, к примеру, такие позиции:

1. "Я все знаю, а вы ничего не смыслите в управлении людьми. Моя задача - работать с персоналом, поэтому вы будете делать, как я скажу" (исключение могут составлять лишь те компании, в которых подобный "диктат" регламентирован).

2. "Появилась новая теория - давайте внедрим ее у нас" (исключения - случаи, когда HR-специалист представляет руководству полное экономическое обоснование целесообразности внедрения метода).

3. "Я - в стороне" (отсутствие реального взаимодействия, формальное отношение ко всем процессам).

Ясно, что избежать всех ошибок практически невозможно, но к этому необходимо стремиться. Кроме того, важно добиваться построения в рамках компании единой команды, нацеленной на конечный результат - эффективную работу персонала.

Приложение. Перечень организационных мероприятий
по обучению и охране труда*

Виды работ	Разработка документов вводного инструктажа	Возложение обязанностей по проведению вводного инструктажа	Разработка документов вводного инструктажа по пожарной безопасности	Возложение обязанностей по проведению вводного инструктажа по пожарной безопасности	Разработка документов инструктажа на 1-ю группу по электробезопасности	Возложение обязанностей по проведению инструктажа на присвоение 1-й группы	Разработка документов первичного (повторного) инструктажа на рабочем месте	Разработка документов обучения по охране труда руководителей и специалистов	Разработка документов обучения по охране труда работников рабочих профессий
Исполнители
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Директор ЮФ	Р	Р	Р	Р	Р	Р	Р	Р	Р
Технический директор ЮФ	К	К	К	К	К	К	К	К	К
ОРП	П	С		С	С	С		С	С
СОТ и ПБ	И, О	И, О	И, О	И, О	П	С	И	И, О	И, О
ГЭ					И, О	И, О	П
Руководители подразделений							П		П
Представительный орган работников	С		С				С	С	С
Результаты работы: записи (документы)	Текст вводного инструктажа Журнал вводного инструктажа	Приказ работодателя о назначении лиц для проведения вводного инструктажа	Текст вводного инструктажа по пожарной безопасности. Журнал вводного инструктажа по пожарной безопасности	Приказ работодателя о назначении лиц для проведения вводного инструктажа по пожарной безопасности	Перечень должностей неэлектротехнического персонала. Программа инструктажа на 1-ю группу. Журнал присвоения 1-й группы	Распоряжение работодателя о назначении лица электротехнического персонала с группой (не ниже третьей) для присвоения 1-й группы работникам	Программы первичного инструктажа на рабочем месте. Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте	Программа обучения по охране труда руководителей и специалистов. Билеты для проверки знаний требований охраны труда	Программа обучения по охране труда работников рабочих профессий. Билеты проверки знаний требований охраны труда
* Условные обозначения: Р - работодатель; И - инициатор работы; О - ответственный исполнитель; П - привлекаемый к выполнению работы; К - контролирующий; С - согласовывающий.

В. Сенченко,

ведущий инженер по охране труда, территориальное

управление N 5 Южного Филиала ОАО "Ростелеком", г. Волгоград

"Справочник по управлению персоналом", N 2, февраль 2009 г.