Технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия (О. Михневич, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2010 г.)

Технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия

В настоящей статье вниманию читателей предлагается технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия. Она позволяет создать предпосылки для эффективного управления кадровыми рисками на системной основе.

Проблемы контроля над кадровыми рисками

Ни одной современной организации сегодня не под силу полностью избежать или предотвратить кадровые риски. Этого и не требуется, так как принятие рисков (а кадровые риски - это неотъемлемая часть общего бизнес-риска) является частью смысла существования субъекта современного предпринимательства. Поэтому надо строить стратегию кадрового риск-менеджмента исходя из задачи не свести кадровые риски к нулю, а только достичь их оптимизации. Отметим, что современные теории, в частности, синергетическая теория, показали, что опасен не только высокий риск, но и его отсутствие. Некоторый уровень риска необходим и для устойчивой организации. Однако эта истина осознается руководителями далеко не всех малых предприятий, большинство из них по-прежнему ориентировано на полное исключение кадрового риска в силу зависимости от пройденного ранее пути.

Основной проблемой контроля над кадровыми рисками малого предприятия является необходимость использования низкозатратных технологий. Крупные корпорации могут позволить себе создавать разнообразные штабные службы, специализирующиеся в области риск-менеджмента. В них привлекают высококвалифицированных (и высокооплачиваемых) специалистов по управлению соответствующими рисками. Например, к управлению кадровыми рисками привлекают не только рекрутеров, психологов, специалистов в области кадровой безопасности, но и аналитиков, в т.ч. по количественному определению рисков (последние за рубежом обычно имеют ученую степень по математике). Соответствующие специалисты кадровых служб корпораций широко используют такие технологически сложные методы, как сценарное моделирование, моделирование методом Монте-Карло, применяют в своей профессиональной деятельности разнообразные программные продукты, такие как, например, Risk Dimensions (компания SAS Institute) [2]. По очевидным причинам ни зарубежные, ни тем более отечественные малые предприятия по такому пути никогда не пойдут. В стандартах современных субъектов предпринимательства риск-менеджмент определяется как важнейший элемент ведения бизнеса, но стоит он достаточно дорого. Даже такая крупная корпорация, как Microsoft, хотела в свое время организовать комитет по риск-менеджменту, в состав которого вошли бы высшие руководители, но посчитала, что с практической точки зрения это просто невыгодно.

Между тем, проблема риск-менеджмента стоит для малых предприятий часто даже острее, чем для корпораций. Например, экологическая катастрофа в Мексиканском заливе стоила компании ВР*(1) уже более миллиарда долларов только прямых убытков, не считая репутационных затрат и упущенной выгоды. Тем не менее, хотя на фондовом рынке и наблюдалось заметное снижение (более чем наполовину) стоимости акций корпорации, вопрос о ее выживании не стоит. Более того, она продолжает выплачивать дивиденды в размере более 10 млрд. долл. в квартал. В сфере же малого предпринимательства реализация масштабных рисков часто приводит к банкротству.

Поэтому простая адаптация технологий внутрифирменного контроля над кадровыми рисками, используемых крупными предприятиями, в малом бизнесе невозможна. Требуется разработка специальных технологий, полностью отражающих его специфику и обеспечивающих необходимую эффективность при относительно низких затратах. По мнению автора, на малом предприятии целесообразно использовать комбинацию двух стратегических подходов к созданию системы внутрифирменного контроля над кадровыми рисками:

- первый подход (профилактический) ориентирован на профилактику и пресечение кадровых рисков еще до выхода их на стадию кризисного развития;

- второй подход (реагирующий) ориентирован на кадровые риски, которые становятся или уже стали проблемами.

Технология комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками включает в себя 5 последовательно осуществляемых технологических этапов:

- поиск и идентификация кадровых рисков;

- формализация кадровых рисков;

- планирование противодействия кадровым рискам;

- оперативный контроль над кадровыми рисками;

- мониторинг эффективности технологии контроля кадровых рисков.

Рассмотрим содержание пяти последовательно осуществляемых этапов внедрения технологии комплексного внутрифирменного контроля над кадровыми рисками малого предприятия.

Поиск и идентификация кадровых рисков

Одно из ключевых правил риск-менеджмента, которое строго соблюдает большинство ведущих корпораций, формулируется так: добивайтесь прозрачности. Необходимо полностью понимать риски. Риска, природа которого непонятна, следует избегать. Данное правило справедливо и для субъектов малого предпринимательства. Поэтому на первом этапе внедрения предлагаемой технологии осуществляется поиск и идентификация кадровых рисков в целях достижения их полного понимания. Этот процесс предполагает выявление рисков, их источников, субъектов и объектов. При этом выявление начинается с наиболее вероятных рисков и наиболее опасных видов рисков и постепенно переходит к менее вероятным и затратным рискам.

Для этого осуществляется сортировка и классификация конкретных кадровых рисков малого предприятия. Невозможно построить типологию кадровых рисков вообще, пригодную для любого предприятия. Конфигурация системы существенно зависит от того, какие кадровые риски превалируют, значит, зависит от особенностей конкретной организации и ее бизнеса. Суть этапа поиска и идентификации кадровых рисков как раз и заключается в получении четкого представления о текущем профиле кадрового риска для конкретного малого предприятия.

Трудность поиска и идентификации кадровых рисков связана с тем, что достаточно сложно вычленить собственно "кадровые риски", т.к. они тесно связаны с другими рисками, и есть опасность потерять цель системы кадрового риск-менеджмента*(2). Очень часто попытка взять под контроль один вид риска может привести к появлению другого риска*(3). Например, достаточно строгая регламентация деятельности сотрудника снижает операционные риски, но может отрицательно влиять на его инновационную деятельность.

Бизнес делают люди, и поэтому именно через кадровые риски реализуются многие другие бизнес-риски [3]. Например, причинами кадрового риска могут являться задачи и цели организации. Это происходит, когда собственник или персонал не до конца понимают, что нужно делать. Задача поставлена неясно или неточно. Обычно это связано с плохим проектированием рабочего места, плохими должностными инструкциями, плохими коммуникациями и т.д.

Риск может возникнуть как по внутренним причинам (например, это может быть излишнее давление со стороны собственника малого предприятия, излишняя бумажная работа), так и под воздействием окружения (например, из-за клиента и пользователя). Если клиент или конечный пользователь не удовлетворены, то возникнет угроза "потери лица", т.е. деловой репутации предприятия. Та же проблема возникает и тогда, когда ожидания клиента выше того, что предприятие может сделать. Отметим, что в некоторых смыслах к репутационным рискам следует относиться так же, как к более традиционным рискам - таким, как финансовые и операционные. Для многих видов малого бизнеса, где клиентская база относительно постоянна, ориентация на клиента даже более важна, чем для крупного бизнеса.

По результатам выявления и описания кадровых рисков составляется диаграмма факторов кадрового риска, с помощью которой в дальнейшем можно сортировать и классифицировать основные кадровые риски.

Диаграмма факторов кадрового риска представляет собой таблицу, с помощью которой можно отсортировать и классифицировать риски. Пример фрагмента диаграммы факторов риска приведен ниже (табл. 1).

Таблица 1

Диаграмма факторов кадрового риска

Фактор риска	Вероятность риска
	малая	средняя	высокая
Найм персонала	Занимает больше времени, чем ожидалось	Нанято несколько неквалифицированных сотрудников, требующих обучения	Могут возникнуть проблемы с отделом кадров, и новых сотрудников вообще не будет
Ключевой персонал	Необходимые для конкретных работ сотрудники заняты и присоединятся позже	Три сотрудника будут работать не полный рабочий день	Три сотрудника работать не будут

Диаграмма факторов кадрового риска конфиденциальна и включает как собственно кадровые, так и связанные с кадровыми рисками деловые риски.

Выявление и идентификация кадровых рисков предполагает не только их описание, но и частичный анализ причин. Современная психология располагает значительным арсеналом средств, от детекторов лжи до тестирования, которые позволяют вычислить проблемного сотрудника. Однако проблема малого бизнеса заключается в том, что с помощью психологического портрета можно с большой вероятностью определить, спрогнозировать возможный результат, но для малого бизнеса эти методы обычно слишком дороги.

Тем не менее, даже в малом бизнесе можно использовать упрощенные, адаптированные к его возможностям методики. Разумеется, что в разных сферах портрет проблемного сотрудника будет выглядеть несколько иначе, но все они имеют общие черты. Для конкретности обратимся к типичным причинам появления проблемного сотрудника (табл. 2).

Таблица 2

Предпосылки появления проблемного сотрудника

Предпосылка	Содержание предпосылки
Миграция персонала	В результате формируются группы, не обремененные философией конкретного предприятия, его миссией на рынке, общей идеей и задачами бизнеса в целом
Экономия средств на оплату труда	В результате важную работу выполняет недостаточно квалифицированный персонал. Особенно часто это происходит на малых предприятиях
Поверхностность проверки при приеме на работу	В значительной степени дело ограничивается сверкой анкетных данных с данными, полученными с предыдущего места работы. Не практикуются письменные профессиональные рекомендации, не учитываются бытовые условия и круг знакомств кандидата, образ его жизни
Пренебрежение принципом "последующего контроля"	Игнорирование практики третьей подписи - проверенного приема против сговора лиц при выполнении ими своих должностных обязанностей
Действия руководителей по обогащению	Личное обогащение путем традиционного перевода средств в оффшорные компании и иные организации за рубеж. Если эта информация становится известна сотрудникам, то она может не только стимулировать их действия (стимулировать возможностью обогащения), но и представлять инструмент для таких действий
Вялотекущая безработица среди специалистов	Она обусловливает значительное снижение реального размера должностных окладов и приостановление поощрительных выплат, что не способствует улучшению условий труда работающего персонала. Произвол отдельных руководителей в отношении подчиненных, демонстрация хозяйского поведения, бескультурье и чванство, профессиональная некомпетентность, жажда наживы и авантюризм также создают устойчивые предпосылки для появления проблемного сотрудника

Ряд мер, направленных на предотвращение появления проблемного сотрудника, прямо вытекает из таблицы. Однако эти меры могут быть экономически невыгодны для малого предприятия или просто не выполнимы.

Примечание. Обеденный перерыв - это время, когда можно не только вкусно поесть, но и обсудить деловые вопросы в приятной, доброжелательной атмосфере.

Формализация кадровых рисков

На втором этапе внедрения предлагаемой автором технологии данные из диаграммы факторов кадрового риска по возможности формализуются и преобразуются в числовую форму. При этом в области контроля кадрового риска не следует стремиться к излишней точности. Здесь приблизительная правота лучше точной ошибки.

Выявленные риски необходимо ранжировать по значимости, чтобы решить, куда направить усилия и ресурсы. Это ранжирование должно быть прямо привязано к существующим в организации стратегиям кадрового риск-менеджмента. Для составления табеля о рангах необходимо оценить кадровые риски по критериям вероятности и по их последствиям. На этом этапе данные из предыдущей части преобразуются в числовую форму, и рассчитывается вероятность риска и влияние риска. Microsoft рекомендует для измерения вероятности риска использовать числовую шкалу от 0 до 1 с шагом 0,05. Можно также измерять вероятность в процентах от 0 до 100, но для малого предприятия это вряд ли подходит.

На малом предприятии измерение кадровых рисков может осуществляться, например, с помощью метода "Дельфи", когда каждый из членов группы оценивает в процентном соотношении каждый из кадровых рисков, и после этого мнение каждого из них раскрывается и обсуждается с командой. Преимуществом именно этого метода для оценки кадровых рисков является достаточная конфиденциальность оценок экспертов. В условиях малого предприятия при использовании других методов обеспечить конфиденциальность оценок экспертов довольно сложно, а любые утечки информации о кадровых рисках и о позиции конкретных экспертов не желательны.

В настоящее время метод "Дельфи" - это итерационная процедура, позволяющая подвергнуть мнение каждого эксперта критическому анализу со стороны всех остальных. При этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и необходимости обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики конкретного человека.

Процедура включает несколько последовательных этапов опроса. На первом этапе производится индивидуальный опрос экспертов, обычно в форме анкет. Эксперты дают ответы, не аргументируя их. Затем результаты опроса обрабатываются, после чего и формируется коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений. Далее вся информация сообщается экспертам, и их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход к следующему этапу. Практика показывает, что после 3-4 этапов ответы экспертов стабилизируются, после чего можно прекращать процедуру.

Достоинством метода "Дельфи" является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры. Выделяют следующие стадии проведения экспертного опроса:

1. Формулировка цели экспертного опроса.

2. Разработка сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики).

3. Подбор экспертов в соответствии с их компетентностью.

4. Сбор экспертной информации.

5. Анализ экспертной информации.

6. При наличии нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов.

7. Интерпретация полученных результатов и подготовка заключения.

В качестве примера применения экспертных методов приведем систему оценки качества работы front-персонала с розничными потребителями [1]. Существует несколько подходов к оценке качества работы front-персонала с розничными потребителями, которые различаются по критериям эффективности и стоимости: внутренние инспекции, опрос клиентов и вариант экспертного опроса - mystery shopping (табл. 3)*(4).

Таблица 3

Достоинства и недостатки различных методов оценки качества работы front-персонала

Методы оценки	Плюсы	Минусы
Внутренние инспекции	Просто, дешево	Нет внезапности, субъективность
Опрос клиентов	Непосредственное общение	Дорого, не все параметры учитываются
Mystery shopping	Неожиданность, независимость, специальная подготовка эксперта	Эффективно только при постоянном мониторинге

Целью mystery shopping является оценка (по выделенным группам критериев) деятельности служб продаж и сервиса компании посредством приобретения предлагаемых ею товаров или услуг. Например, с помощью экспертных методов оценивалось качество работы персонала по направлению "пластиковые карты" через телефонный запрос и визит в банк. Использовались следующие критерии: доступность телефонной консультации; качество работы консультанта по телефону; доступность консультации в зале; качество работы консультанта в зале; удобство внутренней планировки операционного зала; наличие и качество информационных материалов в зале.

Надо отметить, что, как и другие методы, экспертные оценки имеют ряд недостатков, которые часто не учитываются при практическом применении экспертных процедур применительно к оценкам кадрового риска. Проблемы экспертных опросов заключаются в следующем:

- сложность согласования полученных данных, их анализа и интерпретации;

- сложность организации экспертизы: отбора экспертов в достаточном количестве и "качестве" и проведения опроса;

- возможная субъективность экспертов: эксперты могут находиться в плену своих представлений и неохотно пересматривать свою точку зрения, даже если она неправильная;

- возможное влияние на результат выбранной формы проведения экспертного опроса (при открытом опросе высока опасность конформизма);

- относительно высокая для малого бизнеса стоимость проведения опроса.

В связи с относительной дороговизной и сложностью проведения экспертного опроса выбор этого метода для оценки кадровых рисков малого предприятия должен быть строго оправданным. Имеет смысл привлекать экспертов только для выработки решений в ситуациях, которые не могут быть разрешены никаким другим способом.

Для малого предприятия целесообразно пользоваться самыми простыми методиками, которые, однако, дают вполне реальные результаты, позволяя упорядочить работу с кадровыми рисками. Например, для ранжирования кадровых рисков часто используется диаграмма вида "два на два" (рис. 1).

Значительные последствия Низкая вероятность В	Значительные последствия Высокая вероятность A
Незначительные последствия Низкая вероятность D	Незначительные последствия Высокая вероятность C

Рис. 1. Диаграмма "два на два"

Риски, находящиеся в блоке А, требуют немедленного действия, в блоке В - разработки плана конкретных мероприятий по управлению рисками, риски, находящиеся в блоке C, нужно рассматривать, а в блоке D находятся наименее значимые риски, которые требуется тем не менее периодически пересматривать. Такой риск-анализ, конечно, очень не точен и субъективен, но он позволяет лучше организовать деятельность по кадровому риск-менеджменту при минимальных затратах. Иногда, этого вполне достаточно.

Планирование противодействия кадровым рискам

На третьем этапе внедрения предлагаемой автором технологии осуществляется планирование противодействия кадровым рискам. Из чисто регулятивной процедуры кадровый риск-менеджмент должен превратиться в неотъемлемую часть бизнеса. Для этого он обязательно должен быть встроен в организационную культуру малого предприятия и в его бизнес-процессы. Главный вопрос этапа заключается в том, насколько планы и процедуры кадрового риск-менеджмент соответствуют существующему на малом предприятии профилю кадрового риска. Ядром планирования являются четыре части, каждая из которых представляет собой метод, определяющий, какое действие должно быть произведено с каждым риском:

- исследование риска, если информации недостаточно и требуется дальнейшее изучение характеристик риска;

- принятие риска, означающее готовность оставить все без изменений и не предпринимать никаких дополнительных действий;

- управление риском, т.е. готовность предпринять действия, в результате которых уменьшится вероятность риска или уменьшится ущерб, изменятся последствия риска;

- избежание риска, т.е. радикальное устранение его причин без попыток изменить ситуацию.

Далее информация о кадровых рисках, перерабатывается в решения и необходимые действия. На этом этапе составляется план действий, который должен содержать следующую информацию:

- идентификатор риска - уникальное число или имя, служащее для идентификации кадрового риска;

- формулировка риска - словесное описание кадрового риска;

- описание потерь, которые могут возникнуть;

- основная стратегия - описание стратегии управления риском;

- численные характеристики основной стратегии - деньги, время и т.д.;

- список действий - последовательность действий, необходимых для проведения стратегии управления;

- сроки завершения каждого из вышеперечисленных пунктов;

- должностные лица, ответственные за проведение вышеперечисленных действий;

- запасная стратегия - стратегия, применяемая в случае провала базовой;

- численные характеристики запасной стратегии (деньги, время и т.д.).

Оперативный контроль и мониторинг эффективности технологии контроля

На четвертом этапе внедрения предлагаемой автором технологии осуществляется непосредственный контроль над кадровыми рисками малого предприятия силами его собственника-менеджера, а также всех руководителей структурных подразделений. При этом используемые процедуры контроля дифференцируются на 3 группы: контроль ожидаемых кадровых рисков, контроль реализуемых кадровых рисков и контроль состоявшихся кадровых рисков.

Контроль ожидаемых кадровых рисков заключается в контроле кадровых рисков, которые лишь наметились в деятельности предприятия, но не получили еще своего негативного развития. Например, один из сотрудников, допущенный к конфиденциальной информации, продемонстрировал безответственное отношение к соблюдению установленных правил хранения соответствующих документов. Для мер по пресечению этой группы кадровых рисков характерна профилактическая направленность, т.к. их следует рассматривать прежде всего как индикаторы неблагополучия, как индикаторы бизнес-рисков, проявляющихся через кадровые риски. Устранить кадровые риски нельзя, но можно значительно уменьшить с помощью следующих действий:

- более регулярно проводить отбор, выявляя опасные сигналы в психологических профилях сотрудников;

- обеспечивать сотрудникам и особенно руководителям подразделений элементарную подготовку в области психологии риска и принятия решений;

- увеличить долю руководителей, обладающих навыками руководства, а не только навыками ведения конкретного бизнеса;

- вовлекать сотрудников в принятие решений относительно риска;

- снизить долю индивидуальных вознаграждений по сравнению с групповыми вознаграждениями всех видов;

- улучшить гендерную структуру организации;

- увеличить усилия по созданию климата открытости, совместного участия и особенно умению учиться на ошибках;

- меньше культивировать "звездную культуру".

Контроль реализуемых кадровых рисков состоит в контроле тех рисков, которые уже проявили свое негативное действие, но еще не успели нанести предприятию имущественный или репутационный ущерб (например, руководитель подразделения выявил брак или ошибку, допущенную его подчиненным). Для этой группы рисков следует применить более жесткие и непопулярные меры, в т.ч.:

- перевод сотрудников на оплату по фактическим результатам труда;

- использование методов дисциплинарного воздействия, вплоть до увольнения сотрудников, работа которых не улучшается.

Контроль состоявшихся кадровых рисков сводится к контролю рисков, которые уже нанесли тот или иной ущерб малому предприятию (например, вывялен факт грубого отношения к клиенту или хищения ликвидных активов). Для малого предприятия наиболее эффективной мерой для этой группы кадровых рисков является либо серьезное материальное наказание сотрудника, либо его увольнение.

Наконец, на заключительном, пятом этапе осуществляется мониторинг эффективности внедрения технологии и ее последующая актуализация по результатам опытной апробации.

В заключение отметим, что предлагаемая технология имеет типовой характер и требует адаптации применительно к особенностям деятельности конкретного малого предприятия.

Библиография

1. Даудрих Н. Система оценки качества работы front-персонала банка с розничными потребителями. [Электронный ресурс]. Url: http://www.ima-consulting.ru/files/Audit_servisa_v_banke_mystery.pdf.

2. Комплексное решение по управлению рисками. [Электронный ресурс]. Url: http://www.sas.com/offices/europe/russia/software/risk_dimensions/.

3. Резниченко В.Ю. Социология организаций: управление рисками в организации: учеб. для вузов / В.Ю. Резниченко, МГУ. - М.: Маска, 2009. - 884 с.

О. Михневич,

специалист ООО "ГОРКИ-8"

Словарь управления персоналом

Кадровые риски определяются как потенциальные потери или угрозы, связанные с собственным персоналом предприятия. Риски подразделяются на две группы: к первой относятся кадровые риски количественного характера, связанные с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации; ко второй группе относятся кадровые риски качественного характера, связанные с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям.

Зависимость от пройденного пути (path dependence) означает ограничение рациональности выбора вследствие того, что уже вложено много усилий и средств, возникло множество привычек и т.д. Типичный пример - расположение букв на клавиатуре пишущей машинки или компьютера QWERTY. Сколько бы ни предлагалось более рациональных перекомпоновок, но сила привычки и средства на переобучение препятствуют отказу от традиционной компоновки.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) На первое июня 2010 г.

*(2) Именно поэтому Базельский комитет решил, что любое изменение режима регулирования кредитного риска должно компенсироваться дополнительными требованиями к так называемым "другим рискам", т.е. таким операционным рискам, как риск мошеннических сделок и сбоев в системе.

*(3) Так, введение страхования ответственности автовладельцев снизило риски "разборок" на дорогах, но заметно увеличило число мелких ДТП.

*(4) Mystery shopping включает не только оценку, но и действия: отчет о качестве работы персонала, рекомендации по оптимизации работы персонала, тренинг по внедрению рекомендаций и программу мотивации персонала.