Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации. Из опыта ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" (С. Симонов, О. Калмыкова, А. Гагаринский, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2010 г.)

Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации. Из опыта ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз"

В статье авторами обсуждаются вопросы предупреждения и управления конфликтами в организации в период реструктуризации на примере одной из крупнейших нефтяных компаний России и его основного добывающего подразделения.

Организационно-экономический механизм реструктуризации

Реструктуризация - это один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских промышленных предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. В то же время реструктуризация, подразумевающая процедуры слияния, присоединения, выделения или разделения, предполагает перестройку организационной структуры предприятия и, в большинстве случаев, совершенствование системы управления.

Модель организационно-экономического механизма реструктуризации промышленных предприятий включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей реструктуризации промышленных предприятий - начальный этап, включающий выявление мотивов и формирование стратегии реструктуризации.

2. Проведение комплексной диагностики промышленных предприятий - этап, позволяющий получить комплекс данных о внутреннем состоянии предприятия, его положении во внешней конкурентной среде, ключевых возможностях и проблемах.

3. Формирование программы реструктуризации промышленных предприятий - этап, предполагающий разработку адекватной программы мероприятий реструктуризации, основанной на результатах комплексной диагностики предприятия.

4. Реализация комплекса мероприятий реструктуризации промышленных предприятий - практическая реализация программы реструктуризации в соответствии с возможностями, представленными действующим законодательством.

5. Оценка результатов реструктуризации промышленных предприятий - расчет экономической эффективности проведенных реструктуризационных преобразований.

Начальным этапом реструктуризации промышленных предприятий является выявление причин, существующих у руководства предприятия для осуществления структурных преобразований, анализ целей и задач реструктуризации.

Нефтедобывающее предприятие Западной Сибири Открытое акционерное общество "Славнефть-Мегионнефтегаз" подобные преобразования осуществляло, используя как внешнюю, так и внутреннюю реструктуризацию.

Внешняя реструктуризация обслуживающего производства происходила путем выведения из структуры предприятия укрупненного управления буровых работ, управления по повышению нефтеотдачи пласта и текущему и капитальному ремонту скважин, управления технологического транспорта, специализированного управления технологического транспорта, авторемонтной базы, автотранспортного предприятия по вахтовым перевозкам, специализированного управления, управления автоматизации и связи, производственного управления "Энергонефть", управления "Теплонефть", центральной базы производственного обслуживания и образования на их основе дочерних предприятий.

При этом на основе укрупненного управления буровых работ созданы два дочерних предприятия - ООО "Мегионское управление буровых работ" и ООО "Мегионское тампонажное управление", а на основе управления технологического транспорта, авторемонтной базы, автотранспортного предприятия по вахтовым перевозкам создано ООО "Автотранссервис".

Внутренняя реструктуризация обслуживающего производства происходила за счет укрупнения элементов производственной структуры посредством создания специализированного управления "Сервис-нефть", в которое вошли: база производственного обслуживания по прокату и ремонту электропогружных установок, цех подготовки скважин к ремонту, цех ликвидации последствий аварий и утилизации отходов производства. На более позднем этапе реструктуризации база производственного обслуживания по прокату и ремонту электропогружных установок была выведена за периметр нефтедобывающего предприятия посредством продажи имущественного комплекса крупнейшему игроку на рынке этого вида сервисных услуг - ОАО "Ойлпамп Сервис".

Данные преобразования не могли не оказать влияния на внутрипроизводственные отношения. Вновь созданные дочерние предприятия стали, во-первых, удовлетворять потребностям нефтедобывающего предприятия в условиях конкурентной среды; во-вторых, у них появилась возможность установления взаимоотношений со сторонними компаниями и поиска новых заказов с целью получения дополнительной прибыли.

Вместе с тем нефтедобывающее предприятие получило возможность пользоваться услугами не только собственных дочерних предприятий, но и услугами сторонних организаций, выбирая для себя наиболее предпочтительные варианты.

Организационно-управленческий анализ

Немаловажной составляющей диагностики состояния предприятия является организационно-управленческий анализ. Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры.

Основные направления организационно-управленческого анализа отражены в табл. 1. На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны, и оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия. Результатом организационно-управленческого анализа является разработка комплекса требований к перепроектированию организационной структуры и системы управления, которое должно быть реализовано в ходе реструктуризации.

Таблица 1

Основные направления организационно-управленческого анализа в ходе реструктуризации

Направления анализа	Объект анализа
Анализ организационной структуры	Существующие организационно-структурные единицы и их взаимосвязи
Анализ процессов управления	Существующие процессы управления
Анализ структуры информации	Процессы циркулирования информации внутри корпорации, их структура
Анализ организационной культуры	Миссия, философия, идеология корпорации, стиль, ритуалы, традиции, символика и т.п.

Значительные изменения организационной структуры в ходе реструктуризации существенно влияют на социальное самочувствие работников предприятия, вследствие чего чрезвычайно важно оценить его кадровую политику в целях определения стратегии управления персоналом в процессе преобразований.

Важность выявления и оценки профессионального и психологического кадрового потенциала обусловлена тем, что руководство и персонал предприятия непосредственно осуществляют мероприятия реструктуризации. Более того, проводимые преобразования повышают уровень требований к персоналу, поэтому анализ кадрового потенциала является обязательным этапом диагностики состояния предприятия в ходе реструктуризации.

Таким образом, по результатам анализа кадрового потенциала руководство предприятия может определить круг сотрудников, на которых в ходе реструктуризации будут возложены основные функции. Для выбора реструктуризационных альтернатив необходима оценка условий и факторов внутренней среды, что возможно на основе анализа следующих элементов потенциала предприятия. Наиболее важными факторами внутренней среды обслуживающих подразделений в нефтедобыче являются: производственные мощности и их загрузка; производственная инфраструктура; уровень организации производства; использование персонала и уровень квалификации сотрудников; морально-психологический климат коллектива; уровень конфликтности и профессионального стресса работников; гибкость системы управления.

Конфликты в процессе реструктуризации

Процесс реструктуризации всегда сопровождается повышением уровня стресса и конфликтности в организации. Изменения организационной структуры в ходе реструктуризации влияют на морально-психологический климат предприятия, вследствие чего чрезвычайно важно его оценить. В настоящее время в системах управления организациями отсутствуют конфликт-менеджеры, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не фиксируются. Разрешение трудовых конфликтов возлагается, как правило, на профсоюзные организации. Очевидно, что службы управления персоналом, наряду с другими, должны выполнять следующие функции:

- социально-психологическую диагностику;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами [1].

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и конфликтологами. В целях эффективного управления возникающими разногласиями в организации, их предотвращения, а также для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников желательно ввести в штат конфликт-менеджера. Конфликт-менеджер отличается от конфликтолога тем, что он разрабатывает ситуационную технологию работы с конфликтным потенциалом в организации, внедряющей инновации.

Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда в той или иной организации напрямую зависят от ее социально-психологического климата. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и стресса в коллективе. С точки зрения управления трудовыми конфликтами, наибольший интерес представляют организационные факторы, которые вызывают профессиональный стресс на работе. Результаты многочисленных исследований по влиянию стресса на человека отражают такие наиболее важные последствия, как ухудшение трудовых показателей, учащение несчастных случаев, трудности в общении, снижение удовлетворенности работой и ухудшение здоровья [2]. Исходя из этого, можно утверждать, что деятельность руководителя по поддержанию необходимой с точки зрения организационной эффективности моральной атмосферы включает в себя действия по предотвращению, разрешению и минимизации негативных последствий возникающих в коллективе стрессовых ситуаций и организационных конфликтов.

Мероприятия стресс-менеджмента должны начинаться с аудита стресса и уровня конфликтности в коллективе. Для эффективной профилактики важно идентифицировать источники стресса. Из множества представленных в науке и практике методик, предлагаемых специалистами по работе в области стресса, выделяют несколько классов [3]:

- методики на определение актуального уровня стресса, выраженности нервно-психической напряженности и тревожности (тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона, шкала ситуативной тревожности Ч.Д. Спилберга);

- методики, помогающие прогнозировать поведение человека в экстремальных условиях (методика склонности к срывам в стрессовой ситуации "Прогноз" В.А. Баранова);

- методики, позволяющие выявлять негативные последствия дистресса (опросник "Уровень депрессии" А. Бека);

- диагностика профессиональных стрессоров (шкала оценки стрессогенности профессионально трудных ситуаций на рабочем месте Н. Водопьяновой, Е. Старченковой; методика диагностики профессионального выгорания К. Маслач-С. Джексон, адаптация Н.Е. Водопьяновой);

- методики, позволяющие выявить ресурсы стрессоустойчивости человека (диагностика предпочитаемых копинг-стратегий Э. Хейма, в адаптации Л.И. Вассермана).

Информация, полученная в результате диагностических исследований, может явиться надежным фундаментом для разработки профилактики конфликтов и стрессов в организации.

Анализ конфликтного потенциала в ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз"

Для анализа конфликтного потенциала организации в ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" в июле 2009 г. авторами было проведено исследование с целью выяснения причин и последствий возникновения конфликтов в организации и определения возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций. Результаты, полученные в ходе проведенного социологического исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов, ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организации.

Большинство участников опроса (67%) не считают себя конфликтной личностью и достаточно редко становятся участниками конфликтов, а 52% респондентов утверждают, что возникающие в их организации столкновения полностью поддаются регулированию (правовому и психологическому). Основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, борьба за должность, низкий уровень профессионализма у работников. При разрешении конфликтов и проблем в организации, как полагают 60% опрошенных, абсолютное влияние имеет высшее управление. Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Для определения наиболее характерных типов конфликтов в организации мы попросили респондентов оценить частоту возникновения на рабочем месте межличностных вертикальных конфликтов, межличностных горизонтальных конфликтов, межгрупповых и внутриличностных конфликтов. Результаты исследования приведены в табл. 2.

Таблица 2

Частота возникновения разных видов конфликтов в организации

Вид конфликта	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Конфликт между руководителем и подчиненным	2, 3	1,8
Конфликт между коллегами равного статуса	2,6	2,5
Межгрупповой конфликт	2,1	1,8
Внутриличностный конфликт	2,3	2,3

В ходе исследования респондентов попросили оценить частоту возникновения в организации деловых и эмоциональных конфликтов (табл. 3).

Таблица 3

Частота возникновения деловых и эмоциональных конфликтов в организации

Вид конфликта	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Деловой	3,8	3,3
Эмоциональный	2,7	2,9

Все группы респондентов поставили более высокие оценки противоречиям, вызванным различными организационными проблемами. Чтобы выяснить общие причины конфликтов в организации, мы попросили респондентов оценить, в какой степени конфликтные ситуации вызваны экономическими, социально-психологическими и общеорганизационными проблемами (табл. 4).

Таблица 4

Причины возникновения конфликтов в организации

Тип противоречия	Работники (средний балл)	Руководители (средний балл)
Экономические	2,4	2,2
Социально-психологические	2,4	2,1
Общеорганизационные	2,1	2,6

Как мы видим, наивысший балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. Предотвращение таких конфликтов требует от руководства профессионального мастерства, которое предполагает наличие конфликтологической компетентности руководителя.

Изучение психологических причин конфликтности личности в организации

В августе 2009 г. в ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз", в структурном подразделении "Ватинское нефтегазодобывающее управление" (ВНГДУ), авторами было проведено исследование, направленное на изучение психологических причин конфликтности личности в организации. Исследование проводилось согласно выборке из 38 человек, из них 18 женщин и 20 мужчин. Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 57 лет. Образование: среднее специальное и высшее.

Для определения уровня конфликтности в учреждении исследование проводилось по 2 методикам: методика диагностики показателей и форм агрессии А. Басса и А. Дарки (адаптация А.К. Осницкого) и методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной).

Первая методика предполагала тестирование, состоящее из 75 вопросов, позволяющее оценить показатели и формы агрессии, свойственные данному коллективу. Данное тестирование выявило определенные формы агрессии, присущие персоналу данного подразделения. Исследования показали, что в коллективе наиболее выражена вербальная форма агрессии сотрудников (25%), то есть сотрудники порой не контролируют свои эмоции и могут некорректно отзываться о какой-либо проблеме, другом сотруднике либо о руководителе. Это происходит из-за того, что персонал работает в определенном стрессе, вызванном межличностными взаимоотношениями внутри коллектива. Иногда сотрудники оказываются недовольными стечением обстоятельств или решением того или иного вопроса, но не хотят говорить об этом открыто, так как существует вероятность быть непонятым, что при сегодняшнем кризисе может вылиться и в сокращение. Такая форма агрессии, как обида, присуща 15% респондентам и является достаточно опасной, т.к. может вылиться в скрытый конфликт. Также в коллективе ВНГДУ существуют такие формы агрессии, как подозрительность (12%), косвенная агрессия (9%), негативизм (6%).

Выявив наиболее характерные формы агрессии персонала ВНГДУ, можно предугадать поведение сотрудников в конфликтной ситуации, но для более достоверной информации необходимо воспользоваться методикой К. Томаса. При проведении исследований по методике К. Томаса было выявлено, что для сотрудников ООО характерны несколько типов поведения в конфликте (рис. 1).

"Рис. 1. Стиль поведения сотрудников в конфликте"

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудники ведут себя по-разному в каждой конфликтной ситуации и не имеют ярко выраженных типов поведения. Кто-то стремится к лидерству, кто-то готов идти на уступки и склонен к компромиссу, а кто-то вовсе старается избегать конфликтов. Однако при проведении исследования обозначились тенденции стиля поведения сотрудников в конфликте: работники не хотят уступать своих позиций и стараются настойчиво добиваться своих целей, в ситуации выбора - уклониться от конфликта или нет - большинство сотрудников предпочитает отстаивать свою точку зрения.

В случае преобладания психологических стресс-факторов в организации силу испытываемого профессионального стресса определяет не только объективная степень угрозы, но и ее субъективная оценка, а также уверенность данного человека в своей способности этой угрозе противостоять. Следовательно, в данном случае очень показательным будет являться уровень тревожности сотрудников. Повышенная тревожность служит предпосылками возникновения стресса и конфликтных ситуаций, а зачастую указывает на их наличие. Для выявления уровня тревожности среди сотрудников ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" был проведен тест Ч.Д. Спилберга, Ю.Л. Ханина. Согласно полученным данным, у работников выявлен средний уровень тревожности с тенденцией к повышению, следовательно, существует предрасположенность к возникновению стрессов.

Анализ организационной культуры и стресса

Для оценки и анализа организационной культуры и стресса в ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. В анкетировании приняли участие 45 респондентов в возрасте от 25 до 55 лет, занимающие различные должности в структурных подразделениях ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз". Все респонденты считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности своей организации. Но под организационной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды. Около 85% опрошенных имеет четкое представление о целях и миссии организации, 83% респондентов ясно представляют себе организационную структуру. Около 87% респондентов не выражают несогласие с руководством, 75% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос: "Каков реальный тип вашего руководителя?" мнения разделились ровно пополам. 93% респондентов считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать; более половины работников часто испытывают стресс в процессе профессиональной деятельности (70% респондентов).

Более половины респондентов (57%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 65% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 85% - ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 67% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 66% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев. Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие:

- большой объем работы (61% респондентов);

- сжатые сроки выполнения заданий (58%);

- плохая коммуникативная и информационная система (48%);

- существующий морально-психологический климат (39%).

Около 68% опрошенных, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой, 36% - что он снизил их производительность, 31% - он нарушил их социальные отношения. На основе проведенного исследования в качестве наиболее значимых для организации ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" организационных ценностей авторы выделяют ценности, связанные со следующими характеристиками:

- имидж организации, ее предназначение (высокий уровень технологии, высокое качество работ);

- стиль руководства (открытость, способность принимать решения, доверие к работникам, делегирование полномочий и т.д.);

- процедуры принятия организационных решений;

- распределение власти и полномочий (в соответствии с должностью или личностью и т.п.);

- организация работы и дисциплина (принятые нормы, правила поведения на основе разделяемых ценностей, этический кодекс);

- характер обращения с людьми (забота о людях, возможность обучения и повышения квалификации, справедливость при оплате труда, мотивация и стимулирование);

- критерии выбора на руководящие должности (политика развития кадров, кадровый резерв);

- способы распространения коммуникаций (средства информирования сотрудников, наличие прямой и обратной связи, коммуникационные барьеры);

- доступность высшего руководства (характер, частота и форма контактов);

- способы разрешения конфликтов (использование или неиспользование власти, стремление избегать конфликтов, способы поиска компромиссов).

Отсутствие своевременной реакции на стресс, испытываемый группой сотрудников, может повлечь за собой возникновение у них синдрома профессионального выгорания. Все это говорит о необходимости организации в компании деятельности по управлению стрессами.

Руководителю ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности организационной среды. Кроме того, следует организовать периодическое обследование и учет работников на предмет определения эмоционально-психологической устойчивости и наличия признаков "синдрома эмоционального выгорания". Это позволит разработать систему профилактических мероприятий, направленных не только на компенсацию негативных факторов и влияний данной организационной среды.

Нормальная моральная атмосфера подразумевает не полное отсутствие конфликтов, а их деловую направленность. В этом случае большинство возникающих противоречий имеет объективные причины, связанные с несовершенством организационных систем и процессов. Тогда следствием их разрешения является повышение эффективности деятельности фирмы. В настоящее время конфликт рассматривается как инструмент изменения групповых структур, катализатор творчества и инноваций, средство управления социальными группами, способ достижения значимых организационных целей. Таким образом, стимулирование и управление конфликтами можно рассматривать как один из методов создания и изменения организационных структур, т.е. как часть организационной деятельности руководителя [4].

Внедрение сопричастного менеджмента

Одним из главных факторов по предотвращению или успешному разрешению конфликтов в организации является соблюдение общих принципов, действующих в организации. Многие исследователи считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

- ориентацию на решение основных стратегических целей организации;

- отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общеорганизационному ресурсу;

- создание условий для эффективной работы персонала;

- системность подхода к решению кадровых вопросов;

- непосредственное участие руководящего состава в реализации целей и задач управления персоналом;

- обеспечение постоянной оценки конфликтности и эмоционального состояния персонала на основе системно-ситуационного анализа и экспертно-аналитических оценок;

- прогнозирование потребностей и планирование развития кадрового потенциала организации, обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала;

- ориентацию на создание сплоченных "команд" как на уровне подразделений, так и на уровне организации в целом;

- создание корпоративной культуры и стандартов поведения в организации;

- взаимный поиск компромиссов в разрешении конфликтных ситуаций;

- недопустимость социальной дискриминации между партнерами по сотрудничеству;

- поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала;

- безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях;

- постоянное информирование о положении дел;

- привлечение персонала к обсуждению и решению общих для организации вопросов.

Важнейшим компонентом социального предприятия является современная этика социально-трудовых отношений. Корпоративная этика опирается на нравственные нормы, которые позволяют каждому ощущать себя личностью. Этический кодекс описывает систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работник и. Кодекс позволит формировать этические нормы, создавать благоприятный морально-психологический климат в компании. Корпоративная этика позволит управлять конфликтными ситуациями, придавать им не разрушительный, а функциональный характер.

Для профилактики социальных конфликтов реформирования организации руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий, например:

- разработать детальный план реформирования организации;

- оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

- организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;

- содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

- предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;

- согласовывать свои действия с профсоюзами [5].

На основе данных диагностики руководство получает комплекс данных о внутреннем состоянии предприятия, ключевых возможностях и проблемах. Согласно предложенной методике, на данном этапе диагностического анализа руководству необходимо, основываясь на результатах анализа, избрать направление изменения стратегии преобразований, четко сформулировать главную цель и задачи реструктуризации и определить вид реорганизации.

Библиография

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Джуэл Л. Индустриально-организационная психология. - Спб.: Питер, 2001.

3. Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг "Ресурсы стрессоустойчивости". - СПб.: Речь, 2009.

4. Анцупов А.Я., Ковалёв В.В. Социально-психологическая оценка персонала - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008.

5. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: Учеб. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010.

6. Симонов С.В., Гагаринская Г.П. Проблемы реструктуризации промышленных предприятий: Монография. - Самара: СамГТУ, 2009.

7. Симонов С.В. Совершенствование механизма управления промышленными корпорациями // ГОУ ВПУ Государственный университет управления. Вестник университета. Социология и управление персоналом. - 2007. - N 6 (32). - С. 327-330.

8. Симонов С.В. Организационно-экономические преобразования в нефтяных компаниях // Высшее образование, бизнес, предпринимательство 2006: Материалы Всероссийской научно-практической конференции "Наука, бизнес, образование 2006 и Всероссийской научно-технической конференции "Экономика Поволжья". Сб. докл. Сам. гос. техн. ун-та. - 2006 - С. 431-438.

9. Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Профилактика конфликтных ситуаций в организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - N 7. - С. 30-36.

10. Гагаринская Г.П., Симонов С.В. Теоретические основы реструктурирования: Понятие и виды // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. - Вып. 1, Часть 1 / Отв. ред. Н.А. Чечин, В.Г. Засканов, Б.Я. Татарских, В.А. Прохоренко, А.В. Стрельцов, С.А. Ерошевский. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та. - 2006. - С. 66-71.

11. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие. - Самара: НОУ "ПИБ"; СамГТУ, 2009.

12. Калмыкова О.Ю., Бажутова Ю.Ю. Введение должности конфликтменеджера как эффективный способ управления конфликтами на предприятии // Мат. I Междун. науч.-техн. конф. "Экономика и управление: теория, методология, практика". Т. 1. - Самара: СамГТУ, 2009. - С. 5-10.

13. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: Учеб. для вузов. - М.: Академический проект; Трикста. - 2007.

14. Цой Л.Н. Организационный конфликт менеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. - М.: Книжный мир. - 2007.

С. Симонов,

начальник департамента корпоративных

и имущественных отношений

ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз"

О. Калмыкова,

канд. пед. наук,

доцент кафедры "Экономика и

управление организацией" СамГТУ

А. Гагаринский,

инженер кафедры "Экономика и

управление организацией" СамГТУ

Словарь управления персоналом

Реструктуризация - постоянно происходящий комплексный процесс изменений и нововведений, вызванный необходимостью повышения прибыльности производства в условиях изменяющихся тенденций в экономике, технического прогресса и растущей конкуренции со стороны других компаний.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2010 г.