Тарифные системы (Е. Данилова, "Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 10, октябрь 2010 г.)

Тарифные системы

"Почему мне платят меньше, чем ему?" Оказывается, руководители российских предприятий готовы на многое ради возможности четко и внятно отвечать на подобные вопросы. И это неудивительно. Ведь ясное понимание того, кому, сколько и за что платить, позволяет руководителю не только контролировать рост фонда заработной платы, но и оградить себя от шантажа со стороны собственных сотрудников. Вместе с тем, еще немногие руководители понимают, к чему именно им следует готовиться.

Еще два года назад проблема построения сбалансированной системы оплаты труда не входила в число актуальных для российских компаний тем. В ситуации на грани выживания бизнеса требовалось сконцентрировать финансовые и управленческие ресурсы на проведении реорганизации, выделении непрофильных активов, построении системы управления персоналом.

Значительную популярность в этот период получила оценка персонала (assessment). На ее результаты возлагались большие надежды с точки зрения оптимизации численности и повышения эффективности работы сотрудников. Частично этот инструмент оправдал ожидания российских руководителей, но лишь частично.

Опыт показал, что при оценке персонала зачастую невозможно учитывать уровень мотивации. И если на момент оценки сотруднику не хватает требуемых знаний, опыта или личных качеств, то тест автоматически признает его недостаточно эффективным. Вместе с тем, по оценкам западных экспертов, высокая мотивация сотрудника может на 40% компенсировать недостаток опыта и компетенций.

Сейчас многие руководители понимают возможности, которые дает разработка современных систем стимулирования и мотивирования для повышения эффективности работы персонала. Но сколько ни разрабатывай компенсационные пакеты, сотрудник всегда будет бороться за оклад. Поэтому в России именно несбалансированная тарифная сетка выступает в качестве важнейшего фактора демотивации.

Перекосы в распределении окладов всегда вызывают у персонала множество вопросов. Почему оклады двух бухгалтеров равной квалификации, принадлежащих к разным подразделениям, могут различаться в полтора-два раза? Что держит в компании молодого специалиста, если его квалификация и объем функций давно перестали соответствовать заработной плате?

Для руководителя стремительное умножение таких вопросов с высокой степенью вероятности означает столкновение с рядом проблем: шантажом со стороны сотрудников, бесконтрольностью роста фонда заработной платы и оттока кадров.

Неуправляемый рост фонда заработной платы. Если тарифная сетка компании мала (ведущий специалист, специалист первой категории, специалист второй категории, специалист без категории), а вилки окладов очень близки, то необходимость ориентации на рынок с использованием существующей тарифной сетки становится настоящей проблемой. Ведь специалист подразделения IT априори не может, да и не должен получать столько же, сколько, например, специалист подразделения АХО. Таким образом, при приеме на работу нового сотрудника в отдел IT руководителю необходимо ломать тарифную систему либо давать ему надбавку. Это, в свою очередь, вызывает протест у других специалистов аналогичной квалификации. Им также даются надбавки. В результате все сотрудники компании начинают обрастать надбавками, и руководитель перестает управлять фондом заработной платы.

Шантаж. Отсутствие у сотрудников, да и у руководителей, четкого понимания, за что и в каком объеме готова платить компания, приводит к возникновению сначала единичных случаев, а затем и тотального шантажа. Не редки случаи, когда руководитель промышленного предприятия осознает необходимость поднять оклады начальникам цехов и через неделю получает забастовку у рабочих. Или, например, к первому лицу приходит начальник достаточно крупного и важного подразделения и заявляет, что если всем его подчиненным не поднимут оклады, то подразделение завтра же уволится в полном составе.

Отток кадров. В этой ситуации руководитель фактически оказывается перед сложным выбором: либо он сохраняет сотрудников с помощью очередных надбавок и вскоре перестает контролировать процесс роста фонда заработной платы, либо идет на принцип и теряет контроль над текучестью кадров.

Столкнувшись с упомянутыми проблемами, руководитель осознает необходимость определить, за что же он платит. Он понимает, что хочет устанавливать и изменять оклады в соответствии с требованиями рынка и уровнем квалификации сотрудника, а не на основе субъективных потребностей. Другими словами, он "заражается" идеей построить новую сбалансированную и желательно прозрачную для себя и сотрудников систему оплаты труда.

Почему именно построить заново?

В России непрозрачность тарифных систем вызвана не только традиционной закрытостью этой информации от персонала. Основной причиной непрозрачности чаще всего является чрезмерная запутанность и сложность существующих систем оплаты труда на предприятиях. На разработанные еще при советской власти тарифные сетки в разное время "накручивались" различные системы надбавок, доплат и премий, число показателей которых на некоторых предприятиях достигает 100! В результате просто стало непонятно, как эта система функционирует и что должен сделать человек, чтобы зарабатывать больше.

Очевидно, что первым шагом к созданию прозрачной системы оплаты труда является построение ее базы, т.е. основной тарифной системы. Иначе говоря, чтобы не получить демотивирующего воздействия на персонал начинать нужно с гармонизации окладов. В мировой практике построение тарифных систем проводится через оценку труда с использованием методов ранжирования, классификации, бальной оценки или факторного сравнения. Различия и суть методов отражены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика методов

Метод классификации Виды труда разбиваются на группы категорий. Разрабатываются правила классификации для каждой категории по ряду факторов, например: сложность и разнообразие труда, подчинение и руководство, ответственность, необходимые знания. После этого Оценочный комитет рассматривает все должностные инструкции и распределяет по категориям и разрядам. Достоинства метода: простота, низкие затраты и понятноcть для руководителей. Недостаток метода: высокая доля субъективности при оценке

Метод балльной оценки Количественный метод оценки труда. Он включает в себя определение нескольких компенсируемых факторов, у каждого из которых выделяется несколько степеней. Каждой степени присваивается определенное число баллов. Оценочный комитет определяет, в какой степени присутствует каждый фактор в труде. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг каждого вида труда в баллах. Достоинство метода: объективность. Недостаток метода: трудоемкий метод

Метод ранжирования Ранжирование проводится по всей работе в целом на основании должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например, сложность работ. Каждый эксперт ранжирует независимо друг от друга, затем результаты усредняются. Достоинства метода: самый простой метод, занимает мало времени. Недостатки метода: не дает возможности оценить относительную ценность труда, применяется в небольших организациях

Метод факторного сравнения Усовершенствованный количеcтвенный метод ранжирования. Он включает в себя определение нескольких компенсируемых факторов и ранжирование по каждому фактору отдельно. Затем рейтинги суммируются, чтобы определить общий численный рейтинг труда. Достоинство метода: объективность. Недостаток метода: трудоемкий метод

Выбрать одну из перечисленных методик недостаточно, чтобы построить простую и максимально "заточенную" на мотивацию систему оплаты труда, необходим опыт. Обычно для таких работ привлекают к сотрудничеству независимых экспертов. При этом неизбежно приходится решать, какой подход готовы использовать руководители предприятий - закрытый или открытый. Каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки.

Закрытый подход. Закрытый подход предполагает, что в компанию приходят внешние консультанты, снимают описания должности и через оговоренное время приносят клиенту готовую тарифную сетку.

Этот подход хорош тем, что руководителю компании не нужно ломать голову и тратить время персонала на выделение факторов, характеризующих различия в должности, построение шкалы, оценку содержания работ и прочее. Руководитель платит деньги и получает готовый продукт "под ключ". При этом в случае правильного выбора консультанта этот продукт может быть весьма сбалансированным и эффективным.

Вместе с тем, новая тарифная сетка станет более сбалансированной, но отнюдь не более прозрачной. Часто не только руководитель, но и сами консультанты не способны объяснить, почему оклады распределены именно таким образом (во многих западных фирмах методика и технология обработки данных закрыта в головных офисах). Кроме того, при любом изменении в структуре компании руководитель вынужден будет снова и снова звать консультантов, платить деньги и повторять процедуру.

Открытый подход. При использовании этого подхода руководители и сотрудники компании принимают непосредственное участие в разработке факторов, оценке персонала и обработке данных. В этом случае после ухода консультантов компания получает освоенный механизм, с помощью которого при каждом изменении в штатном расписании оно собственными силами может провести переоценку и сбалансировать тарифную систему.

Но здесь руководителю следует быть готовым к тому, что на первом этапе данный подход очень затратен по времени и усилиям сотрудников. Успешно использующие его российские компании потратили на внедрение новой тарифной сетки два, а то и три года.

Таким образом, каждому руководителю как всегда приходится решать самому. Если деятельность компании стабильна или финансовые ресурсы позволяют по необходимости повторять внешнюю оценку и перестройку тарифной системы, то, скорее всего, оно остановится на закрытом подходе.

Если же деятельность компании неизбежно сопряжена с частыми реорганизациями и реструктуризациями, а финансовые ресурсы ограничены, то лучше, конечно, потратить время и человеческий ресурс на внедрение новой тарифной системы в соответствии с открытым подходом.

Е. Данилова

"Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 10, октябрь 2010 г.