Финансовое планирование: накапливать или тратить? ("Консультант", N 21, ноябрь 2010 г.)

Финансовое планирование: накапливать или тратить?

Реалии последних лет показали, насколько уязвима наша национальная экономика перед событиями, происходящими в мире, насколько непредсказуемо будущее, даже ближайшее. Какая же финансовая политика актуальна теперь, когда официально объявлено о том, что кризиса больше нет, и есть все признаки осторожного роста? Копить или тратить?

Александр Смирнов, генеральный директор Nobel Biocare Russia

...эффективность работы любой организации в период нестабильности, в принципе, во многом зависит от состояния планирования, которое в тяжелые времена является одним из необходимых инструментов управления компанией. В кризис, который едва ли закончился, все больше и больше компаний перестали справляться с решением задачи выживания. Многие предприятия попросту отказались от перспективного планирования, мотивируя этот факт общей нестабильностью экономической ситуации. И это решение оказалось для них в корне неверным шагом.

В моем представлении кризис - это, прежде всего, оздоровление отрасли. Конечно, сейчас многие задают вопрос, когда же все закончится, и мы вернемся к экономическим реалиям 2008 года. На мой взгляд, этого уже никогда не произойдет, и нам надо привыкнуть эффективно работать в новой, формирующейся на наших глазах экономической реальности.

Если говорить о нашем сегменте рынка, сейчас весь ритейл - особенно сектор услуг премиум-класса в такой области, как, например, эстетическая стоматология - в принципе становится очень "трудным". Потребители уже два года расстаются с деньгами гораздо менее охотно. И во многих отраслях значительно повысилась конкуренция: компании из стран Азии, которых многие раньше даже не рассматривали в качестве серьезных конкурентов, создают сегодня ведущим игрокам на рынке достаточно много проблем.

Моя рекомендация в таких условиях - не ждать, а действовать и вкладывать деньги в поддержание и, по возможности, развитие бизнеса. Успешен сегодня не тот, кто выжидает, а тот, кто действует и умеет принимать решения в короткие сроки, обдуманно, руководствуясь при этом эффективно разработанным планом.

Планировать расходы и деятельность компании следует на стратегический, минимум трехлетний, срок, детально - на период не менее года. При этом в нынешних условиях планирование должно быть максимально консервативным и наиболее реалистичным, а также отвечать нижеследующим принципам.

Прежде всего, расчет должен проводиться исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится.

Ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности должно выступать сценарное планирование. Должен иметься минимальный, но гибкий план, который при изменении экономической ситуации можно будет пересмотреть в положительную сторону План в таком случае выступает не в роли жестко регламентированных финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных прогнозных сценариев.

При составлении плана необходимо слушать и слышать экспертные оценки сотрудников, опираясь на знания и опыт службы продаж.

При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка и не допускать подмены понятий. Необходимо инвестировать в работу со своей клиентской базой, которая в большей степени в кризис ставится под удар. Для нас, к примеру, самый большой риск в ритейле - потеря лояльности. Если потребитель потеряет интерес к компании на фоне тех или иных действий и экономических изменений, то расходы на восстановление клиентского доверия будут гораздо более серьезными, нежели на поддержание этой самой лояльности.

Кризис пройдет, и ситуация стабилизируется, а вы можете обнаружить себя в совершенно другой реальности. Погнавшись за сиюминутными прибылями, можно потерять своего клиента и оказаться в совершенно другой целевой аудитории.

И, наконец, важным принципом финансового планирования все еще является оптимизация расходов. Я советую до разумного минимума сократить все не являющие жизненно важными фиксированные расходы компании (персонал, уровень офиса и др.), как это делали большинство компаний за последние два года. Конечно, персонал - довольно болезненная статья, но ею стоит поступиться, сохранив в первую очередь стратегически важные должности. А расходы вариабельные, связанные, к примеру, с маркетинговой деятельностью и социальными проектами, стоит запланировать в большей пропорции их в любой момент можно сократить менее болезненно для организации.

Итак, оптимизм, который какое-то время назад преобладал, уже на нынешнем этапе неактуален. Кризис являлся "лакмусовой бумажкой" для менеджмента предприятия: насколько эффективно возможно реагирование на негативное изменение внешней среды, насколько компания способна измениться и совершенствоваться в таких реалиях. А хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Александр Клинцов, генеральный директор компании "СтарБлайзер"

...многие сейчас говорят о том, что кризис научил российский рынок считать деньги. Пожалуй, это не совсем так. Действительно, кризис встряхнул рынок и совершенно доходчиво показал, как неразумно тратить средства без стратегии, не особенно четко разделяя необходимые и просто желательные проекты, проекты, дающие краткосрочное преимущество, и проекты, являющиеся прорывом на новый рынок... Если говорить о большинстве компаний, то они, пожалуй, лишь осознали важность этих вопросов, но еще не научились находить на них обоснованные ответы.

Дилемма "накапливать или тратить?" кажется правильной начальной точкой такого рассуждения только на первый взгляд. Но на самом деле этот вопрос вторичен, ведь первичная задача состоит в том, чтобы смягчить для своей компании прохождение будущих кризисов. И на то, как повысить финансовую стабильность конкретной компании, очень сильно влияют тип компании (производственная, торговая и т.п.) и этап ее развития, специфика сегмента рынка, его общее состояние и перспективы развития... Поэтому вместо того, чтобы пытаться сформулировать окончательный вердикт, давайте посмотрим на логику принятия решения, взяв за основу один конкретный сегмент, скажем, сферу информационных технологий.

Но перед этим одно общее замечание. Кризисы, как мы теперь знаем, неотвратимы, но их параметры (масштабы и продолжительность, скорость падения и динамику выхода, особенности поведения потребителей на разных этапах развития процесса, масштабы лавины неплатежей и др.) предсказать невозможно. Соответственно, неясно, например, какой срок нужно будет пережить компании и в каких именно условиях. Поэтому идея поднакопить ресурсы вряд ли может служить сердцевиной решения, хотя в качестве "подушки безопасности" вполне может сработать.

Второй момент: необходимость разделить ту деятельность, которую компания уже ведет и которая привязывает ее к конкретным рыночным сегментам, и возможные направления диверсификации бизнеса.

Существующее направление бизнеса

В сфере высоких технологий и, в частности, в ИТ, на финансовую стабильность влияют два основные фактора. Первый - это максимальная зависимость компаний от высококвалифицированного персонала, являющегося основным ресурсом. Это специалисты, которые реализуют проекты компании, управляют ими, занимаются продажами таких проектов, обеспечивают бесперебойную работу технической инфраструктуры (это особенно важно для компаний-операторов, предоставляющих on-line услуги в режиме "24x7"), вырабатывают техническую политику компании. Таких людей трудно найти и легко потерять, и эти потери приводят к тяжелым последствиям. Поэтому для компании очень важно сохранить стабильность финансирования данного ресурса. Второй по величине и значимости статьей расходов (особенно для небольших компаний) являются затраты на техническую инфраструктуру. Здесь излишняя бережливость может обернуться перебоями в основной деятельности, которые сразу порождают лавину репутационных издержек, а могут служить и основанием для обращения заказчиков в суд. Все это крайне негативно влияет на лояльность клиентской базы. Поэтому указанные две статьи бюджета должны быть максимально защищены.

Вместе с тем, защищенность не влечет за собой неизменность. В кризис ИТ-компания обязательно должна сократить расходы, причем значительно. Но сделать это надо так, чтобы не пострадали ни ключевые проекты развития, ни услуги, устойчиво генерирующие прибыль именно в условиях кризиса. ИТ-компании далеко от начала "трофической цепи" рынка. Поэтому при наступлении кризиса компании-заказчики резко сокращают ИТ-бюджеты. Но есть и противодействующий фактор. Без информационных систем, сети Интернет и средств коммуникации сегодня практически ни один бизнес существовать уже не может. Более того, зачастую именно в кризис для заказчиков становится очевидной необходимость оптимизации процессов и внедрения соответствующих ИТ-решений. Это верно и для предприятий-гигантов, и для сегментов SMB и SOHO. Да и на потребительском рынке от сети Интернет, телевизора и телефона никто еще не отказался. Но объем потребления снижается, и потребители начинают вести себя рациональнее. Вот под эту тенденцию и надо подстраивать свою продуктовую линейку. Дальновидные компании должны иметь целостную программу изменений, и разрабатывать ее надо не когда гром грянул, а заранее. Причем ее нельзя создать раз и навсегда, а необходимо периодически пересматривать, приводя в соответствие с меняющимся состоянием рынка.

Прошедший кризис показал, что большинство предприятий действовало совершенно иначе. Возникла паника, и менеджеры начали просто "резать" расходы, стремясь показать значительную экономию. Ориентируясь на итоговые финансовые показатели, они сокращали наиболее крупные статьи расходов и всю расходную часть на определенный процент или просто останавливали все новые проекты. Но в итоге, когда кризис кончился, такие компании оказались резко ослабленными: их покинули ценные специалисты, не оказалось также и новых продуктов и услуг, которые такая фирма могла бы предложить.

Итак, чтобы сохранить и развить основную деятельность компании, нужно и тратить (но иначе), и накапливать резервный фонд, но в ограниченном объеме - чтобы сохранить устойчивое финансирование двух основных статей расходов, а также смягчить снижение финансовой дисциплины и не допустить кассовых разрывов. Сверх этого объема резервирование может быть даже вредным, т.к. резервы неизбежно конкурируют за ограниченный финансовый ресурс с источниками прибыли.

Диверсификация

Это очень важный момент. В благополучные годы немало предприятий живет как бы по инерции: коллектив сложился, сбыт налажен, прибыль есть. Попытки что-либо улучшить нарушают работу механизма, в котором все части давно "притерлись", и компанию начинает лихорадить. После нескольких таких опытов тяга к инновациям пропадает. Но наступил кризис, и оказалось, что подобные компании не могут трансформироваться. И возникает реальная угроза быстрой деградации бизнеса, этот риск особенно велик для крупных предприятий, работающих на одном и том же рынке десятилетиями.

Гораздо устойчивее положение диверсифицированных компаний, или предприятий, видящих перспективные ниши и способных быстро занять их.

Освоение новых рынков, естественно, требует затрат на привлечение или переподготовку персонала, развитие инфраструктуры для проектов в новом сегменте, разработку и вывод на рынок новых продуктовых линеек. Но именно в кризис диверсификацию производить наиболее выгодно (меньше издержки, лояльнее персонал, ниже затраты на вывод продуктов на рынок), конечно, если у компании есть необходимые резервы на запуск направления.

Основание для этого утверждения - это и опыт нашей компании. Именно в кризис мы добавили к традиционным услугам StarBlazer (спутниковый Интернет для частных и корпоративных заказчиков) совершенно новый медийный сервис "Спутниковое кино StarBlazer", связанный с распространением качественного платного легального видеоконтента. Проект стартовал в 2009 году более полугода ушло на подготовку, и в январе 2010 года был запущен коммерческий сервис. Сегодня ясно, что решение было совершенно правильным. Более того, новое направление стало для нас стратегическим.

Алексей Молотков, зам. финансового директора ОАО "Синергия"

...осень 2010. Кризис позади. Нефть уверенно держится в коридоре 75-85 долл. за баррель, индекс ММВБ почти наверстал свое, рубль значительно подрос относительно своих минимумов в 2009 году. По итогам года ожидается умеренный рост экономики.

Наступила посткризисная ремиссия, миновали общее недоверие и шок, кредит снова стал доступным, почти как в 2007 году. Соответственно, растет толерантность игроков к риску и их аппетиты.

Лично я задаюсь вопросом - будет ли бизнес столь же беспечным, как и раньше, когда в погоне за двузначным ростом многие потеряли элементарную осторожность и здравый смысл?

Мне кажется, события конца 2008-2009 годов оставили о себе такую память в коллективном сознании бизнеса, которая не скоро сотрется. Итоги кризиса почувствовали на себе, наверно, практически все, и хуже всего пришлось быстро развивавшимся, особенно на кредитные средства, компаниям. Многие обанкротились, многие лишились активов или сменили владельцев. Такова цена былой финансовой агрессивности. Реакцией на происходившее стали меры по "затягиванию поясов", реструктуризации долгов, а то и всего бизнеса, ужесточение внутренних процедур управления.

Наличность и инвестиции

Создавать значительный финансовый резерв на случай кризиса - накапливать ликвидные активы, изымая их из оборота и размещая под низкие ставки в низкорисковые финансовые инструменты (депозиты, облигации), наверно, не очень разумно и далеко не всем под силу.

Свободные кредитные лимиты - альтернатива наличности.

С другой стороны, компания может сформировать значительный резерв кредитных средств за счет открытия и поддержания свободных кредитных лимитов. Это могут быть как возобновляемые, так и невозобновляемые кредитные линии. Лимит можно выбирать частично или оставлять невыбранным, в зависимости от ситуации. Как правило, банки устанавливают плату за обслуживание лимита, но она несоразмерна со стоимостью кредитов (условно, 1% против 10%) и гораздо ниже, чем спрэд между ставкой кредита и депозитов, в которые компания теоретически могла бы размещать средства с целью создания резерва. Таким образом, стоимость невыбранных лимитов - это плата компании за возможность быстрого доступа к дополнительному финансированию.

Рост, пусть и осторожный, имеет место быть, поэтому компании, которые не хотят упустить возможности и рыночное лидерство, должны начать аккуратно инвестировать в развитие.

Поскольку кризисные дисконты остались в прошлом и цены активов подскочили близко к предкризисным значениям, нет особого смысла искать "недооцененку" в надежде на быстрый спекулятивный рост, лучше аккуратно инвестировать в стратегически важные направления, исходя из приоритетности, общей ограниченности ресурсов и долговых нормативов.

Управление долгом

Управление долгом предполагает контроль над такими ключевыми параметрами кредитного портфеля, как: целевые нормативы (общий размер, коэффициенты), стоимость, длительность, структура (по кредиторам/продуктам/валютам), обеспечение.

Финансовая служба должна стремиться повышать качество кредитного портфеля, делая его более длинным и дешевым. Это достигается за счет активной работы с финансовыми институтами, перезаключения действующих договоров или их замещения.

Общая долговая нагрузка (выбранные кредитные лимиты) должна находиться под контролем компании и наращиваться исходя из возможностей по ее обслуживанию и потребности в средствах.

Проиллюстрирую сказанное на примере компании, в которой я работаю.

В течение кризиса 2008-2009 годов ГК "Синергия" была вынуждена выкупить по оферте 2 транша облигаций на общую сумму до 3 млрд. руб., что составляло около половины кредитного портфеля группы. Соответственно имела место очень активная работа финансового департамента управляющей компании, финансовых служб в бизнес-единицах с целью привлечения банковских кредитов, на действовавших в тот момент условиях. Был в полной мере использован залоговый потенциал; практически с начала кризиса запущена программа оптимизации издержек, сокращения оборотного капитала (в первую очередь за счет товарных запасов и дебиторской задолженности) и заморожены все инвестиционные программы. С середины 2009 года, когда на кредитном рынке появились признаки улучшения, "Синергия" перешла к активным действиям по реструктуризации кредитного портфеля: короткие и дорогостоящие кредиты стали заменяться более длинными и дешевыми, активы - высвобождаться из-под залога или закладываться на более выгодных условиях. В результате в 2010 году стоимость долга снизилась почти в 2 раза, а большая часть кредитного портфеля стала долгосрочной.

Компания на этом не остановилась - она провела 2 SPO - в октябре 2009 года и в сентябре 2010 года, привлекла в общей сложности более 190 млн. долл. в капитал. Получив в сентябре 2010 года международный кредитный рейтинг Fitch на уровне В (стабильный), использовала его как средство снижения стоимости заимствований: в октябре 2010 года успешно прошел выпуск биржевых облигаций, на сумму 3 млрд. руб. Все эти достижения стали возможны благодаря активной и слаженной работе нескольких подразделений управляющей компании - департамента корпоративных финансов, правового и финансового департаментов.

Привлеченные в конце 2009 года средства пошли на снижение долговой нагрузки и финансирование текущего роста компании, в первую очередь - оборотного капитала (рост товарных запасов, расширение кредита для клиентов, возобновление активной маркетинговой политики). Средства, полученные в конце 2010 года, будут направлены в 2010-2011 годах на дальнейшее рефинансирование долга и создание финансовых резервов под органический рост и возможные точечные сделки М&А в рамках стратегии развития Группы. При этом руководство Компании решило проводить консервативную финансовую политику, в частности, установило целевой уровень долг/EBITDA на уровне не выше 1,5. Если до кризиса "Синергия" агрессивно росла, в т.ч. за счет М&А, и наращивала долг, то сейчас политика компании в отношении приобретений и долговой нагрузки стала гораздо более осторожной и взвешенной.

"Консультант", N 21, ноябрь 2010 г.