Как создать полноценный отдел HR? (М. Миронова, "Консультант", N 21, ноябрь 2010 г.)

Как создать полноценный отдел HR?

Частый путь формирования отдела HR - это прием специалиста по кадровому делопроизводству и попытка возложить на сотрудника новые и новые задачи. Как результат ни одна из его функций не выполняется им хорошо.

Работа с персоналом как система

Приступая к формированию кадровой службы, нужно понимать объем возможной работы, четко сформулировать цели ее работы и понять, каких результатов от нее можно ждать в какие сроки. Важный этап предварительной оценки ситуации - определение критериев оценки, численности подразделения и сумма ФОТа.

Персонал достаточно дорогостоящий ресурс для любой компании. Затраты на персонал достигают 70% в структуре расходов. Роль HR-менеджера - грамотное управление данными затратами и повышение отдачи для компании.

Поводы задуматься о создании отдела персонала самые разные: от холодного расчета - стремление сэкономить на подборе людей через кадровые агентства, до очень субъективных ощущений, что что-то надо менять в устоявшихся схемах работы с людьми. Систематизировать работу с персоналом следует в случае высокой текучести, разрозненности в начислении зарплат и выплат премий. Каждую из возможных проблем можно решать, приглашая внешних консультантов, но преимущество внутреннего HR-специалиста - системность подхода.

Основная задача построения отдела - выстраивание работы с персоналом как системы, где все элементы взаимосвязаны. Можно выделить следующие ключевые направления работы, которые в той или иной степени формализации присутствуют в большинстве организаций. Перечислим их ниже.

1. Учетное направление - все, что касается кадрового администрирования, плюс статистика по персоналу, бюджетирование, планирование. Именно данная функция находится в основе всех других процессов.

2. Оценка персонала. Уровни оценки могут быть самыми разными: от индивидуальной диагностики профессиональных и личных качеств сотрудников до масштабных исследований уровня мотивации, корпоративной культуры в коллективе всей компании. Именно она позволяет выявить сильные и слабые стороны в работе с людьми и определить приоритетные задачи.

3. Подбор персонала. Для того чтобы данное направление было успешным, оно должно опираться на предварительный анализ и планирование на основе планов изменений в компании и прямых запросов руководителей подразделений. Сильный специалист по персоналу может найти не только рядовых специалистов, но и сильных руководителей.

4. Мотивация. Одна из наиболее сложных задач для HR-менеджера, и не только потому, что в этой области нет готовых решений и 100% методов, но прежде всего из-за того, что данная система настраивается для каждой компании индивидуально на основе предварительного анализа ситуации, с учетом сложившейся корпоративной культуры.

5. Обучение. Одна из наиболее затратных составляющих в работе с персоналом. Без грамотного управления обучение превращается просто в статью расходов, которая не приносит никакой отдачи. Сотрудники направляются на обучение по желанию, и полученные знания могут остаться достоянием только, к примеру, одного специалиста и быть безвозвратно потеряны с его уходом. Грамотно организованная система обучения является именно инвестицией в персонал, приносящей отдачу в виде освоения новых продуктов, оптимизации работы подразделений и т.д.

6 признаков сильного специалиста по персоналу

1. Владение кадровыми технологиями. Работа HR-менеджера очень разнообразна, и в некоторых случаях не стоит тратить время на "изобретения велосипеда", а можно и нужно пользоваться уже разработанными кадровыми технологиями. Другое дело, что каждую технологию нужно "персонализировать" под конкретную компанию. Из этого пункта следует следующая важнейшая характеристика сильного HR-менеджера.

2. Хорошее знание специфики работы компании. Рынок, на котором работает компания, накладывает очень сильный отпечаток на систему управления персоналом. HR-менеджер должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах компании, чтобы предлагать не только технологичные, но и актуальные кадровые решения.

3. Системность подхода, умение за отдельными процедурами видеть их влияние на результаты работы компании в целом. HR-менеджер должен хорошо владеть статистикой, чтобы суметь общаться с руководством компании на языке цифр. Как и любой ресурс - люди в компании требуют учета, а статистика может серьезно помочь в принятии управленческих решений, но всегда надо помнить, что мы имеем дело с людьми и роль субъективного фактора нельзя сбрасывать со счетов.

4. Владение всеми функциями в области управления персоналом. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда специалист по персоналу хорошо знает лишь одно направление, например, подбор или кадровое администрирование. Это обусловлено предыдущим опытом работы. Такой специалист будет строить свою работу с опорой именно на данную функцию, а все другие в лучшем случае останутся на очень слабом уровне.

5. Эмоциональный интеллект. Это относительно новое для наших управленцев понятие означает целый комплекс личностных качеств, таких как умение понять и управлять чувствами окружающих, контролировать собственные эмоции. Специалист кадровой службы прежде всего работает с людьми, и для него очень важно уметь за цифрами и технологиями видеть индивидуальностей, выстраивать с ними взаимоотношения, понимать их настроения. Но данная характеристика имеет и обратную отрицательную сторону - излишняя сосредоточенность наличных взаимоотношениях превратит менеджера по персоналу в центр интриг в компании. В некоторых случаях подобная тактика ведет к субъективности в принятии управленческих решений, когда в основе лежит не многофакторный анализ ситуации, а опора на мнение нескольких, наиболее эмоциональных и контактных членов коллектива.

6. Умение выстраивать коммуникации как межличностные, так и на уровне компании.

Затраты на формирование подразделения

Вопросы "сколько человек набирать?" и "как много им платить?" являются очень неоднозначными. Сильный специалист по подбору сможет закрывать от 5 до 10 позиций в месяц. Если в компании большой набор технических специалистов, то данные цифры могут быть увеличены.

На ведение кадровой документации в строгом соответствии с нормами трудового законодательства может потребоваться один специалист на каждую сотню сотрудников. В крупных компаниях при хорошей автоматизации данная цифра может быть меньше. Важным требованием для компаний с численностью более 50 человек является наличие специалиста по охране труда. Требования к данному специалисту очень жесткие особенно для производственных и строительных компаний.

Для создания и развития таких направлений, как система мотивации, обучения, работа с кадровым резервом, формирование системы внутренних коммуникаций, необходимо привлекать дополнительных специалистов: для данных направлений понадобится не один час работы и при совмещении данных задач с текущей работой будет падать качество работы на каждом из участков.

Стоимость HR-менеджеров на рынке можно обозначить следующими цифрами: 30-40 - технические специалисты, проработавшие 1-2 года на том или ином участке. 40-60 - квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы от 3 лет по нескольким направлениям кадрового менеджмента. От 80 - высококвалифицированные специалисты. Уровень руководителя подразделения начинается от 100-120 тыс. рублей для небольших компаний и от 250 тыс. рублей для крупных структур. Если компании необходимы специалисты с хорошим знанием языка, указанную сумму увеличивают в 1,5 раза.

Как оценить эффективность

Один из наиболее сложных вопросов для поддерживающих служб. Выделяется до 80 показателей, характеризующих работу кадровых служб в области кадрового документооборота (например, численность сотрудников на одного специалиста по кадрам, количество ошибок в работе), поддержания численности (текучесть персонала, абсентеизм персонала, текучесть персонала в период испытательного срока и др.), организации обучения (процент сотрудников, прошедших обучение, затраты на обучение одного сотрудника, стоимость часа учебы, соотношение внутреннего и внешнего обучения и др.), работы с кадровым резервом (процент сотрудников, находящихся в резерве, процент резервистов, получивших продвижение и др.). Задача руководителя компании совместно с HR-менеджером - выбрать наиболее значимые показатели с учетом стратегии развития компании. Очевидно, что критерии должны быть конкретные, измеримые, а менеджер по работе с людьми смог бы на них повлиять.

Когда ждать результата

Даже если в компании уже существовала кадровая служба, новый HR-менеджер должен потратить не одну неделю на проведение аудита существующей системы работы с персоналом. Объем аудита будет зависеть от задач, которые ставятся перед службой, и может включать такие элементы, как аудит документации, оценка сложившейся корпоративной культуры, системы мотивирования и других систем работы с персоналом.

Много времени может занять и разработка новых элементов системы, основное время при этом уйдет на работу с коллективом, так как большинство кадровых систем затрагивает весь персонал.

Было бы легко, если задачи кадровой службы можно было бы сформулировать раз и навсегда, но жизнь не стоит на месте, компании развиваются, формируют новые цели, и служба по работе с людьми может помочь в достижении их, для чего необходимо как минимум раз в полгода обсуждать с HR-менеджером результаты его работы, основные тенденции в работе с персоналом в компании, а также перспективные планы.

М. Миронова,

заместитель генерального директора ООО "Велес Персонал"

"Консультант", N 21, ноябрь 2010 г.