"Главное - мы начали двигаться" (интервью с С. Прониным) ("Управление персоналом", N 22, ноябрь 2010 г.)

"Главное - мы начали двигаться"
(интервью с С. Прониным)

- Согласно закону Патта, доминируют два типа руководителей: те, которые понимают, чем они руководят, и те, которые руководят тем, чего они не понимают. Почему, на Ваш взгляд, существует подобное разделение руководителей? Как этого можно избежать?

- Для этого нужно создать то, чего в природе не существует, а именно рынок в чистом виде. Чем свободнее будет этот рынок, тем быстрее и те и другие окажутся голодными и безработными, т.е. первым нечего будет есть, а вторым - некем руководить. До тех пор пока у нас существует система сдержек и противовесов, подобного рода руководители имеют место. Если человек занял "хлебную" должность благодаря знакомству, а вся его работа состоит, к примеру, в том, чтобы эксплуатировать природные ресурсы или какую-то монопольную позицию, то, естественно, человек будет получать деньги до тех пор, пока не потеряет доверие того, кто его туда посадил. Среди моих знакомых есть люди, которые руководят трубопроводной системой, хотя всю жизнь ходили в погонах, умели брать взятки и передавать кому нужно. Этих людей в очередной раз посадили на "теплое" место, поэтому в том, будет ли у нас хорошая трубопроводная система, я сильно сомневаюсь. Испортят ли они это место? Думаю, что нет, потому что у таких людей, как правило, хватает ума не лезть в те дела, в которых они ничего не понимают. Очевидно, что существует механизм, который благополучно работает, но как только эти люди начинают немного "дуреть" от собственной значимости, разумеется, их поправят, а возможно, и уберут. Поэтому пока есть такая система назначения чиновников и руководителей, связанных с государственной собственностью, мы от этого не избавимся. Такие люди были, есть и будут. И это не самое плохое, что есть в человеке. Самое плохое, когда, предположим, он украдет по дороге: его послали взять денег с наказом оставить себе 20%, остальное принести. Если по дороге человек потеряет или украдет больше, тогда его уберут. А то, что при этом он не понимает: что он несет, откуда это взял - так это даже хорошо. Начнет понимать, станет задавать "умные" вопросы... Ни к чему это вовсе!

Свободный рынок - это система выживания без поддержки государства, где первыми оказываются только те, кто действительно способен руководить, создавать что-то новое! А пока у нас выигрывают лишь те, кто лучше умеет приспособиться к конкретным условиям.

- Почему деструктивная критика присутствует в современных деловых отношениях? Как часто ее можно встретить в российской практике?

- Во времена моей молодости такое понятие, как деструктивная критика, редко использовалось. Говорили о критике и критиканстве. Критиканство - это критика ради критики, ради решения любых задач, кроме того, чтобы что-то изменить в лучшую сторону. Были люди, которые критиковали все и вся, ничего не предлагали, часто переходили на личности и оскорбления.

Совсем недавно я цитировал своему товарищу две заповеди Дельфийского оракула. Первая из них гласит: "Большинство людей плохие". У нас много плохих людей, к сожалению, и деструктивная критика зачастую является для них способом выброса эмоций. Ее цель не изменить жизнь или вас, меня в лучшую сторону, побудить, что-то подсказать, а выплеснуть свой плохой адреналин, негативные эмоции. Такие люди достаточно часто, в силу необходимости вынуждены прогибаться и прислуживаться. Хотят жить красиво, но при этом понимают, что недостойны этого: у них не хватает ни ума, ни усердия, ни знаний. Чтобы жить красиво в таких условиях, надо, грубо говоря, быть подлецом, терпеть унижения, оскорбления. Но человек - это не бездонная бочка, у каждого есть свой предел, и это вызывает необходимость выброса негатива на других людей, чаще всего на тех, кто не способен огрызнуться.

Еще у нас любят команды для собачьих свор. Сейчас была дана команда "Ату" на Юрия Михайловича Лужкова, и только ленивый "не проехался" по нему. Одно из самых непорядочных, самых нетерпимых мною качеств в человеке, когда он сначала "облизывает" начальника, вплоть до того, что язык стирается до основания, а когда этого человека снимают, то с яростью начинает оплевывать начальника, до тех пор пока в горле не пересохнет. У меня в академии был товарищ, который, видимо, надеялся, что я буду помогать ему в учебе. Подсказал я ему раз, два, три, но "вытягивать за уши" в изучении высшей математики не собирался. Первое время, пока товарищ думал, что я буду тащить его к красному диплому, то бегал вокруг меня кругами и кричал что-то вроде: "Сергей Борисович - самый умный человек в СССР! Самый золотой!" Когда понял, что от меня ничего не дождаться, то перекинулся обхаживать другого и параллельно при каждом удобном и неудобном случае "обтявкивал" меня. Таких людей я по большому счету и за людей-то не считаю. Они как Моська из той басни. Жизнь все расставляет на свои места: сейчас этот человек уволился из армии, работает начальником охраны какого-то небольшого дома отдыха, потерял семью, зато приобрел алкоголизм и не приезжает на наши встречи, потому что ему стыдно в глаза людям посмотреть. Это и есть закономерный финал для людей такого рода.

Вот и те, кто вчера пел дифирамбы Лужкову, а сегодня поливают его грязью, закончат на помойке, и это их заслуженное место. Нужно оставаться человеком в любой ситуации. Был Лужков при власти, я говорил: вот это хорошо, а это плохо, это нужно развивать, а это хорошо бы запретить. Готов повторить свои слова и сегодня.

- Т.е. критиковать надо не личность, а ее поступки?

- Личность тоже можно критиковать, если у нее есть какие-то качества, которые мешают другим. Если вы, к примеру, хам, но мне вы не хамите, то все равно остаетесь хамом. Необходимо смотреть на вещи объективно. Лужков в его ипостаси руководителя не был золотым. И что, Батурина в то время не строила? Но все молчали. Сегодня об этом заговорили, прозрели враз, как по команде. Я не верю в такое прозрение! На все нужно реагировать вовремя. В городе порядок - да, замечательно. Может быть лучше? Конечно. И кто виноват, что это не так? В первую очередь, руководитель. Наверно, не тех людей расставил, не так контролировал. То, что он сделал, по сравнению с периодом, когда городом руководил Г.X. Попов, - это замечательно. Но если вы поедете, например, в Берлин, то увидите, что с трафиком там гораздо лучше. Не будем забывать, что это зависит не только от деятельности руководителя, но от менталитета: немец никогда не будет перестраиваться, мешать другим, и при этом он окажется на месте быстрее, чем мы. Или в Лондоне, где введен особый порядок при въезде в центр, но там, насколько я знаю, около миллиона одних только видеокамер. У Лужкова таких возможностей, наверное, и не было. Но надо понимать, что много он сделал хорошего, кое-что некачественно, где-то к нему претензии есть, можно и попенять. Но это можно было сделать и год, и пять лет назад, и сейчас. Что изменилось? Изменилась команда сверху: раньше - хвалить, теперь - ругать. Таких людей, которые живут по команде, я, честно говоря, презираю.

- Как наемный менеджер реагирует на деструктивную критику со стороны своего начальства?

- Я сторонник объяснять и объясняться. Да, можно немного поспорить, высказать свое мнение, но если оно не совпадает с позицией руководителя, то стоит расстаться. Возможно, руководитель чего-то не знал, недопонимал, ты сказал, а значит, сделал то, что должен был сделать.

Моя позиция: "Делай то, что должен, и будь что будет". Не предугадывать результат: что будет, если я скажу ему правду или неправду? Ты делай то, что должен, как порядочный человек. Доложил ситуацию, начальник понял - честь и хвала тебе и ему! Не понял, извините, не крепостное право, на начальнике свет клином не сошелся. Значит, надо искать другую работу. Иногда можно какое-то время потерпеть, потому что руководители, как правило, тоже наемные люди. Но если это хозяин бизнеса, то, наверно, лучше расставаться и искать другую работу там, где тебя смогут адекватно воспринимать.

В том случае если критика исходит от самого начальника, то необходимо понять, почему это происходит. Достаточно часто люди сетуют: "Меня критикует руководитель, что с этим делать?" И потом выясняется, что если не критиковать, то необходимо назначать вас начальником отдела. А на это место у руководителя свой человек, поэтому руководитель должен вас зажимать. В этом случае стоит задуматься, нужна ли такая работа, если вы всегда здесь будете чужим. Можно поискать другую работу и нового начальника, можно переждать время. В любом случае нужно попытаться обсудить сложившуюся ситуацию, естественно, с учетом анализа обстановки. Молодежи, как правило, свойственно сначала делать, а потом думать, старшим - сначала думать и, возможно, вообще ничего не сделать. Но в любом положении нужно искать баланс.

- Мао Цзэдун говорил: "Великие люди не терпят рядом с собой великих". Какие работники предпочтительнее - "сильные" или "слабые"?

- Мне сказать трудно, поскольку, как говорится, не знаю, как там в Лондоне, я там не был, у нас управдом - друг человека. Я великим еще не был, поэтому подобное мне трудно представить. Но понимаю так: великий человек тем и велик, что он велик! Велик вообще, а не по сравнению со слабым.

А с точки зрения чувства собственного величия, конечно, руководителю проще нанимать слабых. Но это кривая дорожка, потому что со временем он и сам может опуститься в когорту слабых.

Менеджер и великий - это вообще две вещи, на мой взгляд, несовместимые. Все-таки "великий" - это иное понятие. Есть успешные менеджеры, грамотные, замечательные, но великие - это уже нечто большее, чем менеджер. Это Божий промысел. А я не припомню каких-то "помазанных" менеджеров. В основе их успеха все-таки больше опыт, анализ, какие-то коммуникативные качества. Для достижения результата, создания команды любому руководителю необходимо выложить мозаику, в которой каждый из сотрудников должен занимать свое место. Если мы поставим на позицию уборщицы даму с двумя высшими образованиями, то рано или поздно что-то случится... она может начать эту швабру усовершенствовать - например, приделает к ней какие-то крылья и моторчик.

Люди должны соответствовать своей должности - ни больше ни меньше, качественно выполнять обязанности, которые на них возложены. Давайте предложим Путину руководить колхозом, хорошо ли получится? Я думаю, что если будет хороший председатель колхоза, то Путин ему проиграет. Или поменяем их местами - представим, что такой председатель будет руководить страной, то в этом случае он проиграет Путину. Каждый хорош на своем месте.

Задача руководителя выстроить коллектив так, чтобы каждый приносил максимально пользы согласно занимаемой должности. Необходимо сформировать требования к каждой позиции и согласно им найти специалиста. Очевидно, что 100%-ное попадание бывает редко. Я иногда так говорю: "Пришел человек, попадание в должность 90% - это хорошо, 70% - удовлетворительно, когда менее 50% - уже плохо". Это означает, что по каким-то качествам он не дотягивает или предназначен для совершенно другой работы. К примеру, если назначить меня рядовым юристом и посадить писать договоры, то будет плохо, договоры получатся некачественными. Прежде всего потому, что я не люблю монотонной работы. Мой заместитель может легко составить нужный бухгалтерский баланс. Зато я могу в балансе достаточно быстро найти ошибки. Значит, я хороший ревизор, моментально найду, сколько, кто и когда украл. Вот это мое.

Соответственно, если коллектив предприятия будет состоять из участников клуба "Что? Где? Когда?", это, конечно, интересно, но толку не будет. Равно также, если брать 50 исполнителей и ни одного генератора идей... Через некоторое время они поймут, что нечего исполнять, идей-то нет! Поэтому всегда нужно искать золотую середину! В этом и состоит талант руководителя.

- Если Вы поручили сотруднику сделать работу и он с ней справился лучше, чем Вы, заденет ли это Вашу самооценку. Как вести себя руководителю в подобной ситуации?

- Думаю, что заденет. Если я вижу, что моя помощница может делать те вещи, которые делаю я, так же хорошо, значит, я где-то начинаю отставать от жизни и пора двигаться дальше. Другое дело, если человек справляется с каким-то дополнительным объемом работы, в этом случае я подумаю, что, во-первых, человек достоин похвалы, во-вторых, какого-то материального вознаграждения, в-третьих, возможно, повышения в должности. Я обращу внимание на этого человека.

В идеале хотелось бы, чтобы нашелся такой подчиненный, который за небольшую зарплату стал бы выполнять мою работу, а я бы получал все деньги. Только такого, к сожалению, не бывает. Чаще наоборот. Поэтому очень хотелось бы, чтобы сотрудник сделал все так, как я от него этого требую, хотя бы на 80%, как это мог бы сделать я, а получается обычно на 50%.

- Хорошо ли, что многие компании отошли от скрупулезного контроля за своими работниками и сделали ставку на мотивацию? Какие формы мотивации могут быть использованы в будущем?

- Если мы вернемся в наше прошлое, то вспомним, что мотивация была разной. В сталинские времена чуть что-то не так, можно было и пулю получить. Потом наступил период "оттепели", в это время было свободнее, позже брежневский "застой", потом к власти пришел Андропов, и во все времена была разная мотивация. В андроповские времена, например, ходили люди из КГБ по кинотеатрам и проверяли тех, кто днем приходит смотреть кино. Это своего рода "палочная" мотивация: если оказывалось, что человек не на работе без уважительной причины, то его просто увольняли. Во времена Брежнева было много "лозунговых" мотиваторов, но и уравниловка с точки зрения оплаты труда.

В настоящее время мотивация ушла в другую крайность: у нас нет палки, нет лозунгов, зато есть ярко выраженный "денежный допинг". Если раньше, например, с гордостью говорили: "Три поколения проработали на заводе - дед, отец и сын. Вот она, рабочая династия. То сегодня, придя наниматься на работу, соискатель обычно оговаривает себе максимальную зарплату, насколько это возможно, вторая его задача, как можно меньше делать за эти деньги, и третья - искать новое место работы. И первое, и второе - все плохо в отдельном взятом случае, потому что мотивация должна быть многогранной, комплексной. Нельзя быть подчиненным только деньгам, она не должна быть бездуховной. Знаете, как в свое время говорил Ленин: "Коммунизм строится не на энтузиазме, но при помощи энтузиазма"! Т.е. у нас должна быть и материальная составляющая, потому что человек - существо материальное, ему нужно пить, есть, спать, растить детей, но он и не машина, и не животное - человеку нужно развиваться, получать удовлетворение от своего труда, слышать слова благодарности за свою работу. Плохо, когда только грамотами людей поощряли, но равно как плохо, если никогда не скажут спасибо. Социальный пакет был в годы социализма. Другое дело, что он во многом только декларировался. А получить реальные блага могли только те люди, которые сидели ближе к "кормушке". Я, например, в первый раз попал на море в санаторий по служебной путевке, только дослужившись до звания "подполковник". А по поводу мотивации в будущем... Скажу, что уже придуманы почти все способы. Останется разве что виртуальная мотивация. В эпоху модернизации без виртуальной мотивации никак нельзя...

На протяжении истории человечества были опробованы все способы мотивации. Важно в определенной ситуации в каждом коллективе найти необходимый баланс. Работать на очень богатом предприятии и раздавать много денег - это не значит создать здоровый коллектив. Зачастую коллективы менее богатые бывают более сплоченными. Часто в обеспеченных коллективах люди относятся друг к другу настороженно, никто руку помощи не протянет. Все, что написано в функционале, - пожалуйста, все, что не написано, - извините. Мотивация, наверно, должна быть индивидуальной. Люди разные. Бывает, что просто слова благодарности дороже денег.

Если говорить о корпоративах как способе мотивации, то я категорически против подобных вещей. Потому что они служат, в первую очередь, для отмывания денег тех, кто эти корпоративы организует. Поэтому и цена на них обычно в два раза больше, чем они действительно стоят. Претензий к их качеству также нет, потому что это халява, а на халяву "и уксус сладкий". Если вы хотите действительно укрепить коллектив, то сходите, например, в Лужники и перетягивайте там канат во время праздников. В грязи, в дождь схватились - и укрепляйте. Почувствуйте, таким образом, и плечо, и локоть коллеги.

- В каких случаях надо сотрудника "спускать с небес на землю"? И как это нужно делать?

- Есть много вещей, которые нельзя прощать. У меня был хороший знакомый, которого я взял к себе на работу, на должность генерального директора. Спустя какое-то время у него случился юбилей. Все прошло замечательно: много теплых слов, подарков. Торжество было в пятницу, продолжилось в субботу и в воскресенье. А в понедельник мы приходим на работу, я спрашиваю юбиляра: "Все нормально?" Отвечает: "Нормально"! Позже я пошел пообедать, а когда вернулся, увидел, что в офисе очень шумно. Как оказалось, это юбиляр "воспитывает" наших клиентов, при этом он был совершенно пьян! Я быстро отреагировал, отстранил его, извинился перед клиентами. После подозвал к себе и спросил: "Ты что творишь?" А он мне, мол, "если бы не ты, начальник, у нас было бы хорошее предприятие". Отправил нетрезвого директора домой проспаться. Не разговариваю с пьяными, по определению. На следующий день приходит, просит прощения. Но нет, такое не прощается!

- Почему этого человека нельзя простить?

- Во-первых, он позволил себе "укусить руку, которая его кормит". Во-вторых, он опозорил предприятие, нанес огромный ущерб нашей компании. В-третьих, другим наука - подобные вещи караются жесточайшим образом, друг или нет, не имеет значения.

Бывают и случаи, когда люди начинают чувствовать себя великими, незаменимыми. Таких сотрудников нужно иногда "спускать на землю", а если ничего не получается, то прощаться с ними.

- Рэй Брэдбери в своих книгах многое предсказывал, но из всего написанного сбылась только высадка человека на Луне. Как относиться к предсказаниям в бизнесе?

- Да уж, действительно немного у Брэдбери сбылось. Лавры Жюля Верна ему не по плечу... Вообще-то я не люблю слово "предсказания"... За ними идите к гадалкам или ясновидящим. На мой взгляд, попытки угадать будущее бессмысленны. А попытаться спрогнозировать с определенной степенью вероятности, наверно, можно и нужно. Есть замечательные слова о том, что надо иметь план, рассчитанный на длительную перспективу и серьезный успех. В то же время я противник перспективных прогнозов лет на 15 и более.

Наши руководители говорят, вот наступит 2025 или 2030 год, и польются "молочные реки"... Я отношусь к этому скептически, ведь когда наступит этот 2025 год, то и спросить будет не с кого. Если есть у вас определенный период власти, вот поставьте себе цели и задачи конкретно на этот период: пообещайте, например, что в 2012 году будет такой-то уровень жизни... Причем он не просто вырастет в последнюю неделю 2012 года, а в 2010-м поднимется на столько-то, в 2011-м - на столько и т.д.

- Чем Вы планируете заниматься в году грядущем? Как будет развиваться Ваш бизнес?

- Мы понемногу выходим из кризиса. Образно говоря, сейчас находимся на плато, где есть некоторое оживление в отдельных отраслях. Говорить о том, что оживление идет везде, нет основания, но все постепенно приходит в норму. Главное - мы начали двигаться. И я бы даже сказал, это все не благодаря, а вопреки! Природа не терпит постоянства: кризис - это резкий спад, потом идет период стагнации и борьбы за выживание. Власти максимально смягчили процесс падения. Кризис - как болезнь, если возможно, не пейте лекарства, потому что быстрее наступит критический момент и организм начнет вырабатывать антитела. Финансовые "лекарства" помогают, с одной стороны, не докатиться до дна, с другой - замедляют процесс выработки "антител".

Думаю, что в ближайшие несколько лет нас ждут достаточно радужные перспективы. Однако процесс этот будет динамичным настолько, насколько быстро и эффективно мы сумеем ответить на вызовы современного развития мира, в первую очередь, найти пути внедрения новых техник и технологий, а самое главное - поднять систему экономических отношений на уровень, который диктуют нынешние реалии.

"Управление персоналом", N 22, ноябрь 2010 г.