"Вопросы эффективности нашей компании руководство волнуют, но не тревожат" (интервью с М. Магурой, специалистом в области бизнес-образования, автором книг "Секреты мотивации или мотивация без секретов", "Современные персонал-технологии", разработчиком образовательных программ для руководителей крупнейших российских компаний) ("Управление персоналом", N 22, ноябрь 2010 г.)

"Вопросы эффективности нашей компании руководство волнуют, но не тревожат"
(интервью с М. Магурой, специалистом в области бизнес-образования, автором книг "Секреты мотивации или мотивация без секретов", "Современные персонал-технологии", разработчиком образовательных программ для руководителей крупнейших российских компаний)

Современная модель корпоративного управления, которой придерживается российский бизнес с момента перехода с плановой административной модели, предполагает наличие множества условий для своей успешной реализации. Существует необходимость в построении эффективной конкурентоспособной модели суверенного стратегического развития компании с целью обеспечения поддержки корпоративной системы и стратегической целостности политики предприятия.

Очевидно, что российский бизнес на данный момент не может быть охарактеризован как стабильно работающая система, не имеющая дефектов. На вопрос о причинах такого положения дел практически каждый представитель бизнеса выскажет собственную точку зрения.

Михаил Магура, специалист в области бизнес-образования, автор книг "Секреты мотивации или мотивация без секретов", "Современные персонал-технологии", разработчик образовательных программ для руководителей крупнейших российских компаний, имеет собственный взгляд, объясняющий возникновение многих проблем, характерных для российского бизнеса.

- Михаил Иванович, российский бизнес и менеджмент активно развиваются, открывая для себя новые перспективы. Тем не менее проблемы есть. Что же мешает нам эффективно реализовать современную рыночную модель ведения бизнеса?

- Россияне - это чрезвычайно одаренная нация, способная не только хорошо работать, обучаться, но и генерировать оригинальные идеи в самых различных сферах. Часто звучащие высказывания о том, что россияне погрязли в пороках (лень, пьянство, воровство и др.), категорически не могут быть отнесены к нации в целом. Думаю, что в процентном отношении доля населения, в той или иной степени подверженного этим порокам, не превысит и 10%. То есть 90% наших сограждан другие. Что же сдерживает их? Старый менталитет. Наш народ привык к тому, что получает постоянные указания сверху, а инициатива наказуема. Для того чтобы эти 90% заняли активную позицию и в полной мере были готовы реализовать в работе свой физический и интеллектуальный потенциал, необходим стимулирующий толчок от внешних формальных регуляторов - начиная с административных и политических институтов власти и заканчивая собственным начальством на работе. Но, к сожалению, в сегодняшней ситуации ничего подобного не происходит. Да и многие российские управленцы не расположены к тому, чтобы что-то менять в своей практике работы с подчиненными.

- Каким требованиям, по Вашему мнению, должна отвечать работа современных руководителей?

- Для того чтобы работать эффективно, современные руководители должны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть руководители всегда должны быть способны ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа? Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения.

В-третьих, должны проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.

Лучшие компании за рубежом придумали очень простой прием донесения до каждого в компании, что именно от их работы и от их поведения на работе хочет руководство. В качестве важнейшей корпоративной компетенции, которой должен обладать каждый сотрудник, указывается ориентир "Стремление к постоянному поиску улучшений в работе". Это касается как собственной работы, так и работы подразделения и организации в целом. Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время в большинстве российских компаний модель управления остается прежней несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.

- Какие шаги, по Вашему мнению, должна предпринять компания, решившая повысить уровень управленческих знаний своих руководителей?

- Практика показывает, что рассчитывать на хорошие результаты можно лишь тогда, когда управленческие знания повышает значительная доля руководящего состава компании. Если компания посылает на учебу в Москву или в Петербург 2-3 своих руководителей, это ничего не меняет в сложившейся практике управления.

Крупные западные компании давно пришли к пониманию необходимости создания корпоративных центров бизнес-образования. Лучшие компании стараются не отставать в этом отношении. Создание корпоративных университетов - важное достижение отечественного бизнеса в деле обучения своих сотрудников. Как минимум это касается флагманов российского бизнеса: Газпрома, "Норильского никеля", Северстали, "Русского алюминия" и др., осуществляющих свою деятельность в национальных масштабах. Эти компании достаточно давно повышают подготовку своих руководителей в корпоративных университетах, "пропуская" через них практически всех своих руководителей. В этом случае компания имеет возможность в большей степени влиять на содержание и эффективность процесса обучения. Рост уровня управленческих знаний руководителей на всех уровнях управления заметно повышает качество управления в этих компаниях. На сегодняшний день мы можем зафиксировать ряд позитивных тенденций. Все больше российских компаний начинают обучать своих руководителей управленческим знаниям, причем не отдельных руководителей, а целые управленческие команды. Лучшие компании пришли к использованию модульных программ подготовки руководителей (это обычно 5-6 модулей). Обучение по каждому из модулей занимает 3-5 дней. Учеба предполагает и подготовку слушателями самостоятельных работ, в которых они должны показать, как полученные знания могут быть использованы в практике работы.

- Мы часто слышим фразу "Кадры решают все". Какие действия должно предпринять руководство компаний для практической реализации этого принципа?

- Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25-30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.

- Является ли такое явление, как организационная культура, одним из этих необходимых условий?

- Совершенно верно. Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом.

Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искреннее стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция. Мне пока трудно назвать хотя бы одну российскую компанию, которая преуспела здесь и не побоялась донести до широкой общественности свои достижения.

- В последнее время мы слышим о том, что экономику многих стран поразил так называемый мировой финансовый кризис. Можно ли говорить о российской специфике этого кризиса?

- Главное обстоятельство заключается в том, что в Российской Федерации как в масштабах отдельных отраслей экономики, так и на уровне отдельных компаний последние годы за основу была взята такая модель функционирования, которая и без всякого кризиса вела к стагнации.

К слову, следует отметить, что "кризисные обстоятельства" не всегда стоит интерпретировать исключительно в деструктивном ключе. Зачастую кризис открывает для фирм новые возможности. Главная задача - увидеть эти новые возможности, создать условия для их наилучшего использования. Но российские компании к данной ситуации подошли иначе. Большинство из них в условиях кризисных явлений решили просто затаиться, переждать "бурю", отказавшись от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса.

- Скажите, в какой мере можно говорить о влиянии федеральной власти на управленческую практику российских компаний?

- Пока что наше государство придерживается известного принципа "Происходящее нас волнует, но не тревожит". Властные структуры озабочены процессами модернизации экономики и тем, как бы придать ей инновационный характер, однако мало что делается для того, чтобы подтолкнуть в нужную сторону руководителей российских компаний. Достижения американской, германской, японской, китайской экономики были бы немыслимы без мощнейшего государственного участия. Компании стимулируют повышать эффективность управления, качество продукции, идти по пути инноваций, осваивать новые рынки. Для этого государственные органы создают специальные комиссии, выявляют и награждают лучшие компании, добивающиеся выдающихся успехов по итогам прошедшего года.

Комиссии мы тоже создаем. Пошли даже еще дальше. У американцев Силиконовая долина, а у нас инновационный центр в Сколково создали. Однако у американцев на создание Силиконовой долины ушло 50 лет. И отдачу они стали получать далеко не сразу. Мы должны понимать, что это начало большой работы, результаты которой увидят лишь будущие поколения россиян. Увидят нескоро. В том, что касается реального влияния на эффективность работы отечественных компаний (а она чаще всего в разы ниже эффективности их зарубежных конкурентов), здесь похвастаться пока нечем. "Российское экономическое чудо" при существующих тенденциях не состоится.

- Каковы могут быть практические рекомендации нашим управленцам в плане установления приоритетности тех или иных подходов к повышению эффективности бизнеса?

- 1. Прежде всего, нашим руководителям надо захотеть работать лучше раньше, чем западным. Мой опыт сотрудничества с самыми разными компаниями показывает, что в стране если и существует дефицит, то в первую очередь это дефицит такого желания руководителей. Причем захотеть работать лучше должны руководящие работники сверху и донизу - как на всех уровнях государственной власти, так и на всех уровнях руководства компаний независимо от того, к какой сфере экономики они относятся.

2. Другой совет тоже выстрадан. Это опыт моей работы с руководителями, представляющими сотни различных компаний страны. Большинство российских компаний не имеет четкого алгоритма принятия управленческих решений по факту выявления проблем, недочетов, снижающих эффективность работы. Проблемы видим, но годами ничего не делаем для их решения. Проводя занятия с руководителями, я часто прошу их указать те факторы, которые на предприятии, в компании больше всего мешают эффективной работе. В любой аудитории мы без труда выходим на 15-20 таких факторов. Когда же спрашиваешь людей: "А как давно эти факторы начали проявлять свое негативное влияние?" - слышишь ответ: "Они существовали всегда!" Это ответ все из той же оперы: "Вопросы эффективности нашей компании руководство волнуют, но не тревожат".

3. Как бы хорошо мы ни учили наших руководителей, они сами по себе, только в силу своей возросшей управленческой грамотности лучше работать не станут. Невостребованность знаний, которые руководители получают и по программам МВА, и в рамках долгосрочных и краткосрочных программ обучения, - это страшная беда российского бизнеса. Деньги, затраченные на обучение, летят на ветер. Что делать? Изменить требования к работе руководителей. Не просто переписать должностные инструкции, а реально начать выстраивать управление организацией на принципах эффективности и развития. А работу руководителей ежегодно оценивать именно в этом контексте.

4. Было бы хорошо, если бы руководители российских компаний более четко определили те критерии, по которым можно было бы сверять свои действия и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Если Россия вступит в ВТО в 2011 году (а об этом начинают говорить все чаще), то выжить нашему бизнесу, ничего не меняя в практике своей работы, не получится. Много критериев - плохо, можно запутаться.

Предлагаю два критерия, проверенных временем и рыночной экономикой: эффективность и развитие. Но для того чтобы эти критерии дошли до каждого, чтобы всем было понятно - стоим мы на месте, скатываемся назад или движемся вперед - нужна мощная информационная поддержка. Это и PR-поддержка на государственном, региональном и корпоративном уровнях, это и своевременное доведение до всех заинтересованных лиц информации о целях, задачах, достижениях на этом пути.

- Что Вы хотели бы пожелать нашим читателям в завершение?

- Хотелось бы всем пожелать успехов и процветания. А также четкого понимания, что для того, чтобы лучше жить, надо лучше работать. Не напряженнее, а именно лучше, то есть более толково, более рационально, с меньшими потерями и с лучшими результатами. И если вы реально от мечтаний перейдете к делу, то все у вас получится!

"Управление персоналом", N 22, ноябрь 2010 г.