Оцениваем эффективность работы службы персонала (В. Стрыгина, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 10, октябрь 2010 г.)

Оцениваем эффективность работы службы персонала

В предыдущих материалах мы говорили о том, как можно оценить работу отдельных сотрудников HR-подразделений. Но для полноценного решения этой задачи необходимо разработать систему оценки работы всего HR-подразделения. Ее решение позволит правильно выбрать и структурировать показатели эффективности для конкретных должностей, входящих в общую HR-структуру. По сути, создав критерии оценки работы подразделения, мы получаем и критерии оценки деятельности его руководителя, отвечающего за работу всего департамента или отдела.

С чего начать?

Как всегда, начинать необходимо с целей. В данном случае нам необходимо определить задачи подразделения. И для того чтобы определить их, важно понять, каковы они для всего предприятия, какова стратегия его развития.

Именно целевые установки всей компании являются своеобразным камертоном, по которому настраиваются основные целевые установки всех подразделений, входящих в ее структуру.

Например, предприятие может быть нацелено на активное развитие бизнеса, которое реализуется через открытие новых бизнес-направлений или уже существующего направления. Наиболее часто встречающиеся варианты такого сценария:

- поиск и развитие новых товаров и услуг как в плане их производства, так и для развития дистрибуторского бизнеса;

- открытие собственной сети магазинов или активное расширение уже работающей ритейл-сети;

- открытие или развитие сети филиалов или удаленных складов для активного проникновения предприятия на региональные рынки и т.д.

Второй вариант - когда предприятие уже совершило определенный виток развития или "рывок" и выполнило задачи, обозначенные выше. А на ближайший период его задача - удержать и развить достигнутое, систематизировать бизнес-процессы, организовать работу большой структуры, конечно же, не останавливаясь на достигнутом. Возможно, продолжится, например, открытие новых торговых точек, но их количество будет гораздо меньше, чем на первом этапе. А главной целью станет увеличение эффективности работы уже имеющейся системы.

Служба персонала, безусловно, реализовывая все HR-процессы, все-таки будет выделять для себя наиболее приоритетные HR-задачи, которые необходимо выполнить для достижения предприятием поставленных стратегических целей.

В рамках первого сценария развития компании приоритетными для отдела персонала станут такие HR-процессы, как рекрутинг, адаптация новичков, их обучение.

Второй сценарий потребует актуализации задач по систематизации структуры управления персоналом, обучению персонала, его оценки и аттестации, формированию кадрового резерва, автоматизации HR-процессов.

Таким образом, цели предприятия формируют цели HR-подразделения, влияя и на его организационную структуру, и на приоритеты по основным рабочим целям и задачам.

Глядя на структуру службы персонала компании и на ее штатный состав, в большинстве случаев можно сделать выводы о том, какие цели стоят перед предприятием в целом.

Как правило, при первом целевом сценарии в департаменте по персоналу отдел рекрутинга/отдел подбора персонала выделен в самостоятельную структурную HR-единицу.

Во втором случае в структуре департамента может появиться отдел оценки или, как минимум, есть менеджер по оценке персонала, менеджер по обучению или корпоративный тренинг-менеджер.

Мы не анализируем ситуации, когда предприятия, поставив перед собой амбициозные задачи развития бизнеса, организовывают службу персонала из 1-2 рекрутеров, считая, что этого вполне достаточно для того, чтобы достичь необходимых результатов.

Итак, подведем промежуточные итоги.

Начиная разрабатывать критерии эффективности для всего HR-подразделения, мы формулируем цели для отдела, опираясь на целевые установки предприятия, и расставляем приоритеты для HR-процессов или определяем их весовое значение.

Показатели эффективности для HR-подразделения

Предположим, наша виртуальная служба персонала представляет собой структуру, в которой нет выделенных подотделов, но есть следующие специалисты:

- руководитель службы подбора персонала;

- менеджер по подбору персонала выполняет задачи поиска и подбора специалистов на вакантные должности, ведет программу адаптации для новичков;

- менеджер по оценке персонала реализовывает задачи по оценке специалистов предприятия, создает профили должности, разрабатывает оценочные программы, формирует оценочные инструменты для оценки кандидатов на должности, готовит предложения по кадровому резерву предприятия;

- корпоративный бизнес-тренер/менеджер по обучению персонала;

- менеджер по кадровому учету.

Штатное количество в данном случае мы не указываем, поскольку оно зависит от размера предприятия и объема конкретных HR-задач.

Соответственно, при полном HR-цикле оценка эффективности работы подразделения может состоять из оценки качества реализации конкретных процессов.

При этом часть KPI может быть использована для оценки работы руководителя подразделения, а часть транслируется на должности линейных HR-специалистов.

Общая эффективность службы персонала может быть представлена несколькими основными группами показателей, и каждая из них должна быть связана с общими целями предприятия, что отражено в Таблице 1.

Таблица 1

Показатели эффективности службы персонала и их взаимосвязь с целями предприятия

N п.п.	Группа показателей	Цель предприятия
1	Привлечение новых специалистов/комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании	Развитие новых направлений бизнеса или развитие бизнеса в целом
2	Обучение и развитие сотрудников	1. Увеличение компетентности персонала, необходимой для дальнейшего развития бизнеса предприятия. 2. Формирование собственного кадрового резерва - "золотого фонда" компании, способствующего обеспечению стабильности предприятия и его устойчивости
3	Стимулирование и мотивация персонала	1. Сохранение и удержание персонала. 2. Увеличение эффективности работы сотрудников

Рассмотрим первую группу показателей подробно (привлечение новых специалистов / комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании).

Данная группа будет включать в себя оценку двух HR-процессов: рекрутинг и адаптация новичков. Поэтому выделим две ключевые задачи / функции, результат выполнения которых и будем оценивать (см. Таблицу 2).

Задача 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки.

Задача 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков.

Теперь рассмотрим, какими конкретными показателями может быть оценена работа подразделения и как эти показатели могут влиять на оценку эффективности всех сотрудников подразделения, включенных в реализацию данных бизнес-процессов.

Начнем с того, что оценить мы можем:

- результат - фактическое укомплектование штата сотрудниками;

- качество организации самого процесса подбора персонала и адаптации, собственно, менеджмент этих процессов.

Таблица 2

Оценка рекрутинга и адаптации новичков

Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка результата
1	Выполнение плана по подбору персонала
N п.п.	Показатель	Должность	Периодичность оценки	Алгоритм/формула расчета
1	2	3	4	5
1	Комплектация штата предприятия	Директор по персоналу	1 раз в год	(Количество принятых сотрудников за год/плановое количество сотрудников за год) х 100
2	Выполнение плана по подбору персонала подразделением	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество принятых сотрудников за 6 месяцев/плановое количество сотрудников за 6 месяцев) х 100
3	Выполнение плана по подбору, формируемого для конкретного менеджера	Менеджер по подбору персонала/рекрутер	1 раз в месяц/1 раз в квартал	(Количество принятых сотрудников за месяц либо квартал/плановое количество сотрудников за месяц либо квартал) х 100
2	Соответствие кандидатов требованиям предприятия
1	Соответствие новых сотрудников требованиям компании	Директор по персоналу	1 раз в год	(Количество новых сотрудников, уволенных за несоответствие должности/количество новых сотрудников за год) х 100
2	Организация работы по разработке профилей должности	Начальник отдела персонала/директор по персоналу в случае отсутствия начальника отдела персонала	1 раз в полугодие	(Количество разработанных профилей/плановое количество профилей) х 100
3	Разработка профилей должности	Менеджер по оценке персонала	1 раз в месяц/1 раз в квартал	(Фактическое количество разработанных профилей/плановое количество требуемых профилей) х 100
4	Качество подобранных кандидатов	Менеджер по персоналу	1 раз в квартал	(Количество уволенных новых сотрудников по инициативе работодателя (исключаются случаи сокращения штата в связи с внутрикорпоративной ситуацией)/количество новых сотрудников) х 100
Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка эффективности процесса. Данные показатели важны для оценки менеджмента процессов и определяются чаще всего для оценки работы руководителей HR-подразделений
N п.п.	Показатель	Должность	Периодичность оценки и комментарии	Алгоритм/формула расчета
1	Выполнение бюджета подбора персонала	Директор по персоналу (при отсутствии в штате директора по персоналу показатель может быть определен для начальника отдела персонала)	1 раз в квартал	(Фактические затраты на подбор персонала: включаем затраты на привлечение кадровых агентств, размещение рекламы в СМИ, оплаты интернет-площадок и ресурсов по интернет-рекрутингу и т.д./Плановые затраты на подбор персонала, заложенные в бюджете) х 100
2	Затраты на подбор одного специалиста	Руководитель отдела рекрутинга	Данный показатель может быть рассмотрен как: 1) статистический, для того, чтобы оценить, сколько средств компания затрачивает на подбор одного специалиста (в этом случае периодичность не определяется, а результаты расчета используются для выработки нормативов); 2) нормативный, т.е. сколько затратили на подбор одного специалиста, например, конкретной категории: руководитель, линейный менеджер и т.д. (в этом случае периодичность рассчитывается, например, раз в квартал либо раз в полугодие)	1) Общие затраты на подбор/количество закрытых вакансий либо затраты на подбор определенной категории специалистов/Количество закрытых вакансий определенной категории специалистов 2) (Фактические затраты на подбор специалистов/Плановые затраты на подбор специалистов, заложенные в бюджете) х 100
3	Количество вакансий, закрытых менеджерами по подбору персонала предприятия	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых рекрутерами предприятия/Общее количество закрытых вакансий) х 100
4	Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами/Общее количество закрытых вакансий) х 100
5	Количество вакансий, закрытых специалистами кадрового резерва	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие/1 раз в год	(Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва/Общее количество закрытых вакансий) х 100
6	Качество кадрового резерва компании	Директор по персоналу	1 раз в год	(Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва/Общее количество закрытых вакансий) х 100
7	Использование кадрового резерва	Руководитель отдела персонала или менеджер по оценке персонала	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва/Общее количество закрытых вакансий) х 100
8	Выполнение сроков подбора	Руководитель отдела рекрутинга	1 раз в полугодие	(Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора/количество вакансий по плану) х 100
9	Выполнение сроков подбора	Менеджер по подбору персонала	1 раз в квартал	(Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора/количество вакансий по плану) х 100
Функция 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков
N п.п.	Показатель	Должность	Периодичность оценки и комментарии	Алгоритм/формула расчета
1	Реализация программы адаптации во всех подразделениях предприятия	Директор по персоналу (при отсутствии в штате директора по персоналу показатель может быть определен для начальника отдела персонала)	1 раз в полугодие (желательно в ситуации внедрения адаптационной программы отслеживать показатель не за год, а 1 раз в полугодие, чтобы можно было своевременно повлиять на ситуацию, если не во всех подразделениях реализовывается адаптация)	(Количество подразделений, в которых была проведена адаптация новых сотрудников/количество подразделений, в которые были приглашены новые сотрудники) х 100
2	Качество проведения адаптационной программы	Менеджер по подбору персонала	1 раз в квартал (оценить показатель возможно при правильно организованной системе отчетности по адаптации, из которой видно, что сотрудник прошел все предусмотренные программой адаптационные мероприятия)	(Количество сотрудников, полностью прошедших адаптационную программу/количество новых сотрудников) х 100

Как видно из Таблицы 2, определяя показатели эффективности работы подразделения по функциям рекрутинга и адаптации, мы определили и показатели эффективности для каждой должности, поскольку результат работы подразделения складывается из работы каждого сотрудника.

Подведем итоги и посмотрим еще раз на показатели самого главного HR-управленца - директора по персоналу - при оценке работы его подразделения по задаче комплектования штата сотрудниками:

1. Комплектация штата предприятия.

2. Соответствие новых сотрудников требованиям компании.

3. Выполнение бюджета подбора персонала.

4. Качество кадрового резерва компании.

5. Реализация программы адаптации во всех подразделениях предприятия.

Пожалуй, только 4-й пункт списка кажется на первый взгляд не созвучным всем остальным. Но поскольку рекрутинг может быть и внутренним, мы намеренно включили показатель качества кадрового резерва компании. Безусловно, он может быть отнесен к другому процессу: оценки, обучения и развития. Однако кадровый резерв существует не сам по себе, а создается для достижения конкретных результатов - развития предприятия в целом за счет роста профессиональной компетентности кадров и организации внутреннего продвижения персонала, - поэтому он может быть рассмотрен и как необходимая составляющая развития персонала, и как структурный элемент процесса подбора персонала. Ведь конечный итог существования кадрового резерва - это использование знаний и умений специалистов на новых для них должностях в целях дальнейшего развития предприятия.

Если же рассматривать иерархию подчинения сверху вниз, можно увидеть, что каждый отдел, включенный в структуру службы, или должность, вовлеченная в реализацию задач по подбору и адаптации персонала, связана с показателями работы всего подразделения, возглавляемого директором по персоналу. Поэтому, выбирая показатели эффективности для оценки работы подразделения, вы сможете сформулировать показатели и для оценки отдельного процесса, и для оценки работы конкретного специалиста.

В. Стрыгина,

генеральный директор консалтинговой

компании "Бизнес-фактор", ведущий эксперт

и методист проекта "Магазин готовых

решений для HR-специалистов"

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 10, октябрь 2010 г.