Мотивационная структура муниципальных служащих (М. Шабанова, О. Горелова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2010 г.)

Мотивационная структура муниципальных служащих

В статье обосновывается необходимость изучения мотивационной составляющей муниципальных служащих с целью эффективного управления профессиональной компетентностью. Представлены результаты многоаспектного тестирования муниципальных служащих города Астрахани.

Функционирование муниципальной службы напрямую зависит от ее кадровой составляющей - муниципальных служащих. Однако корпус муниципальных служащих, принципы его формирования и функционирования, их мотивационные составляющие до настоящего времени не подверглись серьезным исследованиям и изменениям, что повлекло за собой снижение эффективности деятельности органов местного самоуправления, возрастание недоверия населения к муниципальным служащим.

Муниципальные учреждения в настоящее время не используют полностью свои человеческие ресурсы для повышения собственного социально-экономического и общественного положения. Так, в органах местного самоуправления, как правило, отсутствует комплексная кадровая политика. Зачастую кадровая политика муниципальных учреждений носит закрытый характер, относится к пассивному и реактивному типам.

На современном этапе многие служащие профессионально выполняют свои функции, но не задумываются о целях своей деятельности, не могут самостоятельно ставить задачи и подбирать адекватные измерители эффективности своего труда. Точно так же управленческие решения зачастую не подкрепляются необходимым аналитическим обоснованием, в частности, далеко не всегда имеется понимание того, какую альтернативу действия следует выбрать, исходя из статистических и социологических данных. Отсюда возникает необходимость в использовании научных знаний с целью развития кадрового потенциала муниципальной службы [1].

Следовательно, одной из задач развития муниципальных кадров является формирование профессиональной компетентности на основе понимания и управления мотивами служащих.

Для более полного понимания мотивационных составляющих работников сферы муниципального управления проведем анализ некоторых основных статистических данных. По сведениям Федеральной службы государственной статистики на 01.01.2009, численность работников государственных органов и органов местного самоуправления составила 1670,8 тыс. чел., или 2,4% от общего числа занятых в экономике*(1).

Удельный вес занятых в органах государственного и муниципального управления за последние 8 лет увеличился на 0,55%, или на 530,2 тыс. чел. Однако доля работников в органах местного самоуправления в общей численности занятых в сфере государственного и муниципального управления сократилась на 7,45%, или на 81,3 тыс. чел. Данная тенденция могла быть связана с сокращением объема бюджетов муниципальных образований, результатом чего, как правило, является сокращение штатов, или проведением мероприятий по оптимизации численного состава муниципальных учреждений путем повышения производительности труда и перераспределения функциональных обязанностей.

Тендерная структура следующая: 75,6% - женщины, 24,4% - мужчины. Причем данная пропорция сохраняется практически неизменной в течение последних 10 лет. Это обусловлено спецификой работы муниципальных служащих, от которых требуется в основном исполнительская дисциплина, высокая ответственность и лояльность к руководству.

Характеризуя демографический портрет социально-профессиональной группы российского чиновничества, можно отметить достаточно стабильную тенденцию возрастного состава корпуса государственных и муниципальных служащих, что связано и с относительным сохранением структуры возрастов всего населения (табл. 1).

Таблица 1

Динамика удельного веса занятого населения по возрастным группам (на начало года, %)

Показатель	2003 год		2009 год
	Все работники, замещавшие муниципальные должности и должности муниципальной службы	Все население	Все работники, замещавшие муниципальные должности и должности муниципальной службы	Все население
20 - 29 лет	13,3	20,3	16,8	21,9
30 - 39 лет	23,4	18,5	22,7	18,4
40 - 49 лет	40,0	22,3	30,0	18,9
50 - 59 лет	20,6	14,2	27,9	18,6
Свыше 60 лет	2,7	24,7	2,6	22,2

Средний возраст муниципальных служащих в период с 2002 по 2009 гг. не изменился и составил 43 года.

Удельный вес "взрослых чиновников" (свыше 30 лет), осуществляющих в настоящее время ведущие управленческие функции, составляющих "ядро" государственного аппарата, сократился на 3,5%.

Муниципальные служащие стали одной из самых специально-подготовленных категорий занятого населения. Так, по статистическим данным органов Федеральной статистики России на начало 2009 г., в органах государственной власти высшее образование имели 74,7% сотрудников.

Значительная часть кадрового состава государственной и муниципальной службы имеет высшее образование по профилю, не соответствующему деятельности, которой они в настоящий момент занимаются. У 40-50% служащих базовое образование не соответствует квалификационным должностным требованиям, их служебным функциям, их специальное образование востребуется неэффективно; нередки случаи, когда человек работает в одной должности более 10 лет (особенно на местном уровне), что сказывается на мотивации службы [4, с. 167-207].

Ключевые ценности муниципальных служащих

По данным социологических исследований, среди показателей мотивации деятельности чиновников РФ всех возрастных групп находятся следующие ценности (в порядке убывания) [2, с. 215]:

- гарантия постоянной работы и стабильности социального положения;

- стремление реализовать свои профессиональные качества;

- стремление обеспечить перспективы служебного роста;

- занять престижное место в обществе;

- желание принести больше пользы обществу и государству.

Полученные данные подтверждают результаты проведенного кадровой службой администрации города Астрахани многоаспектного анализа профессиональных компетенций муниципальных служащих в 2009 г. (выборка исследования составила порядка 200 чел.).

В число ценностей жизненного успеха в профессиональной сфере муниципального служащего входят такие ценности, как престижность работы, приближенность к власти, важность которых разнится у представителей "высшего" и "низшего" этажа должностной иерархии в два раза, а важность участия в управлении - в 6-7 раз. При этом, несмотря на доминирование чиновников, замещающих высшие должности, среди респондентов на младших и старших должностях работает достаточно большая доля так называемых "карьерных" чиновников, ориентированных на профессиональный рост, и, в связи с этим, повышение уровня своего материального благосостояния [5].

Известно, что механизм мотивации труда работников, их трудовой активности предполагает взаимодействие внутренних и внешних побудителей к действию. Внутренние мотивы возникают в результате процесса воспитания, который, в отличие от непосредственного мотивирования, более длителен, связан с идеологической концепцией организации или структуры, более последователен и более трудоемок. Зато результатом явится стойкая мотивация к общественно полезной деятельности, в гораздо меньшей степени зависящая от эгоистических желаний конкретного индивида. Такие понятия, как "честь служащего", "чувство профессионального долга", "профессиональная солидарность", всегда воспитывались и воспитываются в крупных стабильных структурах и организациях мира. В развитых странах - Франции, ФРГ, Японии, Англии - честь и ответственность государственного, муниципального служащего - неотъемлемые профессиональные качества, которые во многом регламентируют стиль деятельности и влияют на принятие решений [3]. В России в настоящий период воспитание государственного, муниципального служащего упускается, следовательно, нельзя в будущем рассчитывать на преданность государственных, муниципальных служащих своему делу, и государство вынуждено заниматься удовлетворением их личных потребностей, как это чаще всего происходит.

Мотивация деятельности муниципальных служащих должна ориентироваться на повышение престижа муниципальной службы и развитие корпоративной культуры, которые подразумевают обеспечение социальных гарантий кадров муниципального управления и направлены на решение проблемы "утечки мозгов" в коммерческие организации. Наконец, в ранг задачи рекомендуется поставить материальное обеспечение деятельности муниципальных кадров.

Федеральным законом от 02.03.2007 N 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" (ред. от 17.07.2009) не предусматривается уменьшение объема гарантий, предоставляемых муниципальному служащему на основании действовавшего ранее (до 1 июня 2007 г.) Федерального закона от 08.01.1998 г. N 8-ФЗ "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", при этом не предполагаются дополнительные расходы из федерального бюджета, что создает определенные трудности в материальном стимулировании труда муниципальных служащих, которые все же необходимо решать.

Для оптимизации работы муниципальных органов власти в ситуации быстрых перемен и эффективного влияния на эти перемены необходимо перейти от системы управления кадрами к системе развития человеческого потенциала отдельного служащего и человеческого капитала организации.

Анализ состояния системы муниципального управления в России позволяет сформировать среднестатистический портрет муниципального служащего, мотивация которого является предметом данной статьи. Портрет муниципального служащего в России можно описать следующим образом: женщина преимущественно с высшим образованием в возрасте от 35 до 55 лет, имеющая стаж работы в органах местного самоуправления от 5 до 10 лет. Материалы некоторых статей экономистов и социологов позволяют добавить к описанию муниципального служащего следующее: знания основаны на усвоении фактов, понятий и законов; умения служащего воплощены в решении конкретных управленческих проблем (понимание сути дела, всесторонний анализ ситуации, выделение ключевой проблемы, поиск ее конструктивного решения); навыки доведены до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания; мотивация имеет достаточно сложную структуру.

Муниципальный служащий овладевает деятельностью, регламентированной Конституцией РФ, уставом муниципального образования, положением об отделе, должностной инструкцией и всеми нюансами, связанными с ситуацией как в организации, так и во внешнем окружении.

Успешная программа по развитию муниципальных служащих способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Модель управления кадровыми процессами в муниципальных учреждениях может быть основана на методологическом подходе Макса Вебера, когда проектируется идеальная модель исследуемого процесса, на основе которой разрабатывается система показателей и индикаторов социологического и экономического изучения реальных процессов. Наложив идеальную модель (как должно быть) на реальные процессы, в понятиях и обобщениях фиксируются расхождения, отклонения от идеальной модели (как есть) и на основе этого разрабатываются рекомендации, как достигнуть желаемого результата.

Таким образом, под моделью развития муниципальных служащих, являющихся основой развития органов местного самоуправления, понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование личностно-профессиональных характеристик муниципального служащего, ориентированного на повышение производительности своего труда в результате совершенствования его мотивационной структуры.

Многоаспектное тестирование муниципальных служащих: практический опыт

С 2008 г. по настоящее время в подразделениях администрации города Астрахани проводится многоаспектное тестирование с целью оценки управленческого потенциала и профессионально важных умений сотрудников. Измеряемые параметры для удобства анализа были обобщены и представлены в следующих умениях: анализ ситуации; нахождение решений; планирование деятельности; постановка задач исполнителям; организация и осуществление контроля; ведение переговоров; лидерский потенциал; способность к обучению; интересы и мотивы работника, влияющие на поведение.

Результаты оценки интерпретируются следующим образом: от 100 до 65% - зона эффективности, ниже 65% - зона затруднений.

Тестирование предполагает составление заключений о профессионально важных умениях работников, прошедших оценку с указанием их зон эффективности и зон возможных затруднений в профессиональной деятельности, с итоговым распределением по группам (табл. 2) в зависимости от проявленной эффективности.

Таблица 2

Анализ результатов многоаспектного тестирования линейного персонала структурных подразделений администрации г. Астрахани

Группы, %
Успешные	Опытные практики	Практики	Узкие практики
10,8	36	42,3	10,8

Группа "Успешные" включает в себя работников, умеющих анализировать ситуацию, принимать решения, организовывать исполнение как в отношении известных, так и новых задач, успешно анализируют условия современной среды, выявляют ее возможности и ограничения, могут сформулировать как цель деятельности своего учреждения, так и стратегию его развития, умеют предложить адекватные решения с учетом выявленных особенностей среды.

Группа "Опытные практики" включает в себя работников, которые могут успешно решать задачи в зоне освоенного опыта, при этом для решения новых задач им требуется время для адаптации своего опыта к новой ситуации, замечают изменения во внешней среде, стремятся реагировать на ее запросы, стараются учесть их в своей деятельности, однако затрудняются определиться со стратегией развития и предложить комплексную программу по ее реализации. Они ориентированы на применение известных им образцов опыта, своего или чужого, который могут приспособить к ситуации.

Группа "Практики" включает в себя работников, которые успешно решают задачи в зоне освоенного опыта, при этом испытывают затруднения в адаптации своего опыта к новой ситуации. Для решения новых задач нуждаются в предоставлении им готового образца действий, могут замечать некоторые изменения во внешней среде, однако затрудняются эффективно отвечать на ее запросы и не формулируют стратегии развития своего учреждения, при этом ориентированы опираться на свой привычный наработанный опыт и в большей мере продолжают работать как администраторы.

Группа "Узкие практики" включает в себя работников, которые ориентированы на исполнение поставленных им задач по специализации, раскрытых до операционного уровня. Большинство управленческих умений в настоящее время недостаточно развиты.

Таким образом, "успешные" составляют резерв развития, группы "опытные практики" и "практики" - это резерв функционирования, а "узкие практики" - резерв обновления, фактически это балласт организации, т.к. сюда относятся работники, не способные к развитию и не приспособленные к изменениям.

Данная методика является отличным инструментом для проведения кадровых изменений: планирования карьеры, ротации и обновления кадров.

Так, стратегическое направление группы опытных практиков - это переход в группу успешных, в свою очередь, сотрудники групп "успешные" и "опытные практики" могут быть повышены в должности.

Недостатком многоаспектного тестирования является редкость его проведения. Практически каждый сотрудник тестируется один раз, в основном - при приеме на работу.

Работа с результатами многоаспектного тестирования заключается преимущественно в увольнении сотрудников, попавших в группу "узкие практики", и периодическом перемещении на вышестоящие должности сотрудников из группы "опытные практики".

Результаты данного тестирования позволяют провести анализ мотивационной составляющей муниципальных служащих (табл. 3). Максимальное возможное количество баллов по каждому мотиву - 60. Выборка для исследования составляла 200 чел.

Таблица 3

Структура мотивов у муниципальных служащих в порядке убывания значимости

N п/п	Мотив	Баллы
1	Интересная и полезная работа	41,84
2	Высокий заработок	36,28
3	Признание	34,82
4	Стремление к достижениям	33,63
5	Самосовершенствование	33,38
6	Структурирование	31,60
7	Разнообразие и перемены	28,51
8	Креативность	27,88
9	Социальные контакты	27,44
10	Физические условия работы	26,05
11	Взаимоотношения	22,73
12	Власть и влиятельность	18,85

Самый неэффективный мотив для респондентов - власть и влиятельность, наибольший мотивирующий эффект оказывают интерес и польза в работе, т.е. немонетарная составляющая, для сотрудников важное значение имеет и материальный интерес - высокий заработок. Интересен тот факт, что ориентация на взаимоотношения достаточно низкая, несмотря на то что уровень текучести кадров в муниципальных учреждениях города Астрахани не превышает допустимый уровень и находится в пределах от 3 до 7%.

Выявление мотивационной структуры муниципальных служащих должно учитываться при разработке и совершенствовании кадровой политики органов местного самоуправления. Управление мотивами сотрудников данных организаций позволит повысить эффективность их деятельности.

Библиография

1. Боженов С. Харченко К. Проблемы и практика разработки программы развития муниципальных служащих // Управление персоналом. - 2009. - N 6.

2. Государственная служба России: анализ становления, развития и кадрового обеспечения. - М., 2002.

3. Панькова А.Г. Проблема построения модели государственного, муниципального служащего // ЧиновникЪ, 2000. - N 199 (4).

4. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии: Монография. - М.: РАГС, 2005.

5. Чевтаева Н.Г., Примак Т.В. Жизненные стратегии чиновников в профессиональной сфере // ЧиновникЪ, 2008. - N 207(48).

М. Шабанова,

вице-мэр города Астрахани

О. Горелова,

канд. экон. наук, доцент Астраханского

государственного университета

Словарь управления персоналом

Гудвилл (англ. good will - добрая воля) - престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании как ее актив, который может быть оценен и занесен на специальный счет; не имеет самостоятельной рыночной стоимости и играет роль главным образом при поглощениях и слияниях.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) По материалам Ростата, www.gks.ru.