На пути к инновационным методам управления, или Как сэкономить время на совещаниях (В. Лозенко, В. Козлов, "Управление персоналом", N 23, декабрь 2010 г.)

На пути к инновационным методам управления, или Как сэкономить время на совещаниях

Эволюционно изменяющиеся международные стандарты менеджмента качества (серия 9000) и окружающей среды (серия 14000) по существу оказались интегрированы в мировую экономику. Сотни тысяч компаний (в первую очередь, успешных) считают своим долгом спроектировать систему менеджмента и внедрить в практику управления международные стандарты, с тем чтобы повысить эффективность своего функционирования.

Кроме того, успешное прохождение сертификации - еще и показатель признания достижений организации в данной области, и наглядная демонстрация этих достижений ее стейкхолдерам.

Для кого пишут алгоритмы?

В предельно укрупненном виде процесс проектирования современной системы менеджмента, соответствующей требованиям международных стандартов, может быть представлен следующим алгоритмом (последовательно проектируются заново или корректируются):

1. Миссия (предназначение компании).

2. Видение (описание состояния и положения компании на рынке на ближайшие 5-7 лет).

3. Политика компании, включающая описание базовых принципов управления компании и стратегических целей. В частности, в качестве базовых принципов управления могут быть приняты, например, стратегии поведения, сформулированные в восьми принципах ГОСТ Р ИСО 9000:2005.

4. Основные и вспомогательные бизнес-процессы компании, ориентированные на достижение поставленных стратегических целей.

5. Управленческие бизнес-процессы и организационная структура управления, ориентированные на поддержку основных и вспомогательных бизнес-процессов.

6. Декомпозиция целей компании по уровням исполнения (от высшего менеджмента до исполнителя) и во времени (среднесрочные, тактические, операционные и т.д.).

7. Регламенты и ключевые показатели эффективности бизнес-процессов.

8. Система стимулирования, ориентирующая работу сотрудников на достижение целей компании.

9. Документационное обеспечение деятельности всех сотрудников (законы, постановления, нормативные отраслевые акты внешнего происхождения; внутренние документы: стандарты организации, положения о подразделениях, конструкторская и технологическая документация, должностные инструкции, регламенты деятельности, методики, приказы, распоряжения, формы отчетности, бланки писем и т.д.).

Примечание. "Документ" - это носитель информации и средства для восприятия потребителем ее смысла. "Информация" - значимые данные для ведения бизнеса. (ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Система менеджмента качества. Концепция и словарь.)

Спроектированная таким образом система документации становится одним из краеугольных камней организации, по мнению Масааки Имаи. В книге "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний" он пишет, что "любая организация состоит из людей, бумаги (мы считаем, что автор в оригинале книги имел в виду "документов") и железа".

Предположим, что руководство организации, имея в наличии качественно спроектированную систему документации, приобрело новое современное "железо" и наняло на работу компетентных "людей". Допустим, что нанятых сотрудников устраивают условия труда, принятая система стимулирования ориентирует их работу на достижение целей организации и каждый в компании точно знает, что, как, когда, в каком количестве и качестве он должен делать, и даже делать это умеет. Более того, в организации выполняются все регламенты не только в части качественного изготовления продукции, но и в части своевременной коррекции всех внутренних документов, а также своевременного получения внешних документов, содержащих значимые данные для ведения бизнеса этой компании.

Возникает научно-риторический вопрос: "Могут ли сотрудники организации функционировать без устных распоряжений руководителей различных уровней, которые те отдают на совещаниях, в процессе переговоров в устной очной форме, по телефону, на телеконференциях и в командировках?". Вряд ли найдется хотя бы один менеджер, который на этот вопрос ответит утвердительно.

Никто, никогда и нигде не видел организаций, где управление осуществлялось бы исключительно "по документам", без использования распространенного метода управления "по устным распоряжениям". При этом устно произнесенные тексты, но не зафиксированные на том или ином носителе, к документам не относятся. (Классификация методов управления в рассматриваемом контексте представлена на рисунке 1.)

                /--------------------\

                | Методы управления  |

                \--------------------/

/---------------------\     /------------------------------\

|По документам, в том |     |По устным распоряжениям, в том|

|числе:               |     |числе:                        |

\---------------------/     \------------------------------/

 | /------------------\       |  /-------------------------\

 | |  По документам   |       |--|На официальных совещаниях|

 |-|     внешнего     |       |  \-------------------------/

 | |  происхождения   |       |  /-------------------------\

 | \------------------/       |  |  В ходе официальных и   |

 | /------------------\       |--|   неофициальных очных   |

 | |  По документам   |       |  | переговоров на работе и |

 \-|   внутреннего    |       |  |         вне ее          |

   |  происхождения   |       |  \-------------------------/

   \------------------/       |  /-------------------------\

                              |  |     В ходе заочных      |

                              |--|переговоров по телефону. |

                              |  |   В ходе виртуального   |

                              |  |общения (телеконференции)|

                              |  \-------------------------/

                              |  /-------------------------\

                              |  |     В ходе передачи     |

                              |--|      информации на      |

                              |  |   невербальном уровне   |

                              |  \-------------------------/

                              |  /-------------------------\

                              |  | Совещания, переговоры и |

                              \--| невербальное общение в  |

                                 |      командировках      |

                                 \-------------------------/

Рис. 1. Классификация методов управления

Инструкции для вакуума

Смысл указаний, который зафиксирован в документе, не меняется во времени и не зависит от точки зрения потребителя информации и того, кто этот документ в свое время спроектировал. Напротив, смысл указаний, отданных руководителем в устной форме, зачастую воспринимается подчиненным совершенно не так, как того хотел руководитель. Может быть, поэтому так часто приходится слышать: "Вы меня неправильно поняли", "Я совершенно не это имел в виду", "Я устал повторять одно и то же 10 раз", "Что Вы мне принесли? Я просил совершенно другое", "Всем, видите ли, понятно, а Вам нет"...

Примечание. Эвристический - "обеспечивающий открытие". Эвристика - организация процесса продуктивного творческого мышления, помогающего достижению цели. Однако этот процесс не может быть четко охарактеризован, поскольку мы знаем, чего хотим, но не знаем, как этого достичь, где лежит решение. Метод применяется в случаях, когда число возможных решений огромно, и не столь уж важно, какое из них будет использовано.

Теперь перефразируем предыдущий вопрос: "Почему невозможно управление организацией только "по документам", без использования метода управления "по устным распоряжениям", и как в современных условиях должны соотноситься эти типы управления на практике?". Идеальный случай: в организации имеется в наличии новое современное "железо", постоянно актуализируемая качественно спроектированная система документации и компетентные сотрудники, которые понимают смысл информации своих регламентов и правильно исполняют требования этих регламентов. И даже такая идеальная организация без устных форм управления функционировать не может.

Дело в том, что в любой документации содержатся описания уже свершившихся фактов, событий, достижений, спроектированных регламентов, разработанных методик и инструкций. Именно поэтому управление "по документам" возможно в том случае, если в организации все стабильно и ничего не меняется. Деятельность сотрудников определена регламентами, а в процессе управления решаются задачи, которые относятся к классу формальнологических задач.

Однако в условиях рынка только такая деятельность невозможна. Для выживания в конкурентной среде каждая организация должна постоянно совершенствовать все свои бизнес-процессы, с тем чтобы поддерживать собственные конкурентные позиции.

Не входить! Идет совершенствование!

Совершенствование, по определению Е.В. Колесовой, - это такой вид человеческой деятельности, который связан с решением эвро-формализованных и эвристических задач, характеризующихся в обязательном порядке системным противоречием и изобретательским уровнем (книга "Непрерывное совершенствование - базовый принцип системы менеджмента качества"). Системное противоречие - это ситуация, когда при попытке улучшить один из важных показателей качества продукции (процесса, любого вида деятельности) одновременно ухудшаются другие важные показатели качества.

Изобретательский уровень характеризует "силу" найденного решения системного противоречия. Для ее количественной оценки Г.С. Альтшуллер в труде "Алгоритм изобретения" ввел пять уровней. Чтобы найти решение системного противоречия 1-го уровня, нужно сделать не менее 100 попыток, используя методику упорядоченного перебора, для 2-го уровня - 1000, для 3-го уровня - 10 000, для 4-го уровня - 100 000 и для 5-го уровня - 1 миллион попыток. Понятно, что для нахождения сильных, а значит, эффективных решений традиционные методы упорядоченного перебора не подходят из-за высоких трудовых и временных затрат.

Поэтому для решения изобретательских задач и были разработаны различные эвро-формализованные методы, а также различные методы активизации творческого мышления. Наибольшее распространение в практике менеджмента получил метод мозгового штурма Осборна, описанный, например, А.И. Половинкиным в книге "Основы инженерного творчества". Метод мозгового штурма - один из эвро-формализованных методов решения изобретательских задач. Кстати, не самый эффективный. Большая часть эвро-формализованных и эвристических методов решения изобретательских задач требует участия группы специалистов. Именно в этом-то случае и появляется объективная необходимость проведения "совещания". В частности, метод мозгового штурма основан на совместном обсуждении проблемы группой специалистов и состоит из двух этапов. На первом этапе участники высказывают свои предложения, направленные на решение противоречия. Эффективность этого решения обусловлена тем, что во время высказывания одним специалистом того или иного предложения у других участников мозгового штурма возникают ассоциативные предложения или предложения, которые развивают, уточняют, конкретизируют данное решение. В это время все они документируются. На втором этапе проводится их анализ и отбор наиболее эффективных и потенциально реализуемых.

Совещание с периодичностью раз в год

Итак, совместные обсуждения требуются в том случае, когда это связано с решением эвро-формализованных и эвристических задач. Теперь попытаемся оценить, как часто специалистам российских организаций приходится решать подобные задачи.

Один принципиальный момент. Новая идея всегда возникает в голове одного человека. Затем остальные участники только развивают предложенное решение. Это не противоречит одному из законов техноэволюции - закону одновременного и независимого возникновения в сознании разных людей одинаковых реализуемых потребностей (В.К. Лозенко, "Эволюционные законы бизнес-ценозов"). Дело в том, что эти потребности (новшества) возникают в головах различных людей (чаще всего, не связанных между собой), но не у групп людей. Совместные обсуждения нужны только для активизации творческого мышления.

Патентное право является единственной формой выявления и фиксации решений, которым присваивается статус изобретения. Подведем статистику. Допустим, каждое изобретение - это результат решения эвро-формализованной или эвристической задачи. В последние 15 лет в России ежегодно регистрируется примерно по 30 тысяч изобретений, большая часть которых (свыше 90%) принадлежит организациям. В России в настоящее время насчитывается свыше 1,2 миллиона организаций (с учетом малых предприятий). Изобретения создаются в НИИ, КБ, производственных и сельскохозяйственных предприятиях и вузах. Таких организаций в России свыше 600 тысяч. Несложные расчеты показывают, что ежегодно на каждую тысячу этих организаций приходится всего 46 изобретений. Если одна организация создает одно изобретение в год, то это означает, что 954 организации не решают в процессе своей деятельности задач, которые могут быть отнесены к классу эвро-формализованных или эвристических задач, если даже к данному классу задач отнести рационализаторские предложения и все задачи, связанные с использованием в установленном порядке чужих изобретений. Хотя, строго говоря, рационализаторские предложения не относятся к классу креативных задач, поскольку рационализаторским предложением признается применение в своей организации известного решения, использованного в другой организации. То общее количество технических задач, для решения которых требуются креативные подходы, не превысит 70-80 задач в год на тысячу организаций.

Естественно, что в любой организации творческие задачи не локализуются только в области техники, где имеется возможность фиксировать результаты творческих решений на уровне изобретений. С полным основанием к числу "креатива" должны быть отнесены многие задачи, связанные с ведением бизнеса. Новые маркетинговые шаги и реклама, выявление и обоснование новых рынков, новые решения в области производственной среды и организации рабочего места, новые планировки по размещению оборудования, новые предложения по стимулированию деятельности сотрудников и так далее. И несмотря на то что перечисленные выше решения к категории изобретений не относятся, но если являются новыми и приносят полезный эффект для бизнеса, а ранее задокументированы не были, то эти решения могут быть отнесены к категории эвристических.

Пусть даже организации в 10 раз больше генерируют такие новые и сильные решения, чем создают изобретения и рационализаторские предложения и внедряют чужие изобретения. Тогда общее количество эвристических задач, которые решают сотрудники российских организаций, составит 770-880 решений в год на тысячу организаций. Это менее одного решения в год на одну организацию.

Разговоры, разговоры...

Вывод из расчетов таков: в том количестве задач, которое повседневно в течение всего года приходится решать менеджменту любой организации, выявленное количество креативных задач ничтожно и поэтому может не учитываться. Другими словами, специалисты российских компаний в процессе реализации своих функций решают в основном формально-логические задачи, не предполагающие необходимость управления по устным распоряжениям при наличии современного "железа", качественной документации и компетентного персонала. Следует также заметить, что деятельность подавляющего числа организаций может быть охарактеризована как повторяющаяся. Добыча каменного угля и алмазов, выплавка стали и алюминия, сборка определенной марки автомобиля на автосборочном предприятии и ручных часов на часовом заводе, производство и распределение электроэнергии...

Тем не менее управление "по устным распоряжениям" занимает существенное место в практике менеджмента не только в России, но и во всем мире. В большинстве организаций совещания и командная работа у менеджеров среднего звена занимает от четверти до трех четвертей (25-75%) времени, а топ-менеджеры и вовсе проводят 50-80% своего времени на различных совещаниях. Например, американские менеджеры принимают участие в 11 миллионах совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 миллионов корпоративных встреч. Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. Об этом пишет В.К. Лозенко ("Совещания двадцать первого века"). Но статистика подтверждается и практикой: как часто при попытке связаться по телефону с руководителем того или иного уровня приходится слышать: "Позвоните позже, он на совещании", "Перезвоните, пожалуйста, еще раз, совещание пока не закончилось", "К сожалению, у него сейчас начались переговоры"...

Причем мы коснулись только занятости руководителей на совещаниях. Сколько времени у менеджеров уходит на другие формы управления по устным распоряжениям (очные переговоры и переговоры по телефону, общение на невербальном уровне, телеконференциях и в командировках), этого точно никто не знает. Можно предположить, не меньше того времени, что сотрудники проводят на совещаниях.

Не принимая во внимание взаимные приветствия, сетования на плохую погоду и состояние здоровья, можно утверждать, что в процессе управления "по устным распоряжениям" сотрудники обмениваются информацией - значимыми данными для ведения бизнеса. Если в процессе решения формально-логических задач у руководителей и подчиненных организации возникает необходимость в обмене такой информацией, то это может быть только в трех случаях:

1. Сотрудники компетентны, но документация организации не в полном объеме описывает ее бизнес (у сотрудников нет в полном объеме информации о том, что, как и когда нужно делать, в частности в документации имеются ошибки и неточности).

2. Документация организации в полном объеме корректно описывает ее бизнес, но сотрудники некомпетентны (после ознакомления с документами сотрудники не понимают, что, как и когда нужно делать).

3. Сотрудники некомпетентны, документация организации не в полном объеме описывает ее бизнес (очень тяжелый случай).

Таким образом, если в организации осуществляется управление "по устным распоряжениям" при решении формально-логических задач, то это означает, что плохо обстоят дела или с персоналом, или с документацией, или с тем и другим. Во всех приведенных случаях виновато высшее руководство организации.

Ресурсы любят счет

На основании изложенного можно сформулировать инновационный критерий целесообразности проведения совещания, который определяется содержанием повестки совещания. Совещание целесообразно, если на нем рассматриваются инновационные эвро-формализованные и (или) эвристические задачи. Если на совещании рассматриваются формально-логические вопросы текущей деятельности организации, при условии что каждый сотрудник точно знает, что, как, когда, в каком количестве и качестве он должен делать, и умеет исполнять свои функции, то проведение такого совещания нецелесообразно.

Рассмотрим более подробно издержки управления "по устным распоряжениям" при решении формально-логических задач.

Определим результативность управления "по устным распоряжениям" (Руст) как степень восприятия подчиненным информации (значимых данных для ведения бизнеса), передаваемой ему руководителем, при условии что подчиненный правильно воспринял смысл указаний, а руководитель высказал именно то, о чем думал и что хотел сказать. Идеальный конечный результат для этого показателя равен 100% (вся информация воспринята всеми сотрудниками в полном объеме).

Выше мы уже говорили о возможности неоднозначного восприятия подчиненным смысла указаний, отданных руководителем в устной форме. Неточность усугубляется, если руководитель в момент передачи распоряжения, например, рассержен, находится в возбужденном состоянии, и активно пользуется ненормативной лексикой. Следует отметить, что и сам руководитель может неправильно формулировать свое распоряжение, говоря одно, а подразумевая другое.

Если же отдаются краткие указания: "Зайдите, пожалуйста", "Подготовьте отчет по проекту к 25 апреля", "Прошу сегодня связаться с Ивановым", то результативность таких устных распоряжений может приближаться к 100%. Однако когда руководитель отдает устное распоряжение по телефону в течение 10 минут или когда совещание продолжается свыше часа, то рассчитывать на результативность Руст = 100% не приходится.

Итак, на совещании докладчик, по сути, осуществляет передачу информации людям, которые его слушают. Это, как правило, те, кого в данный момент хвалят (что бывает редко), обсуждают, критикуют и т.д. Остальные участники совещания являются пассивными наблюдателями, поскольку их этот конкретный вопрос интересует слабо. Практика показывает, что в любой момент времени активными слушателями докладчика являются менее 10% всей аудитории. Если принять, что 10% слушателей воспринимают всю информацию, переданную докладчиком, на 100% (совершенно идеальный вариант), а остальные 90% участников совещания восприняли информацию пусть даже на 30%, то в этом случае результативность совещания, определенная как степень восприятия передаваемой информации всеми участниками совещания, составит лишь 37% вместо запланированных 100%.

Определим теперь эффективность управления "по устным распоряжениям" Эс как отношение результативности управления по устным распоряжениям к затратам на передачу информации (в частности, к затратам на проведение совещания) Зс:

Эс = Руст / Зс (1)

Участие в работе совещания является оплачиваемой работой. Пусть в работе совещания занято К сотрудников из числа высшего руководства, представляющих три высших уровня управления. Для определенности примем, что в совещании принимают участие руководитель организации (К1 = 1), К2 = с х К1 его заместителей и К3 = c х g х К1 сотрудников третьего уровня управления. Где с > 1 и g > 1 - целые числа. Сотрудники одного уровня управления имеют одинаковые зарплаты: Z1, Z2 и Z3 (руб./час) соответственно. При этом Z2 = u х Z1 и Z3 = u х D х Z1. Где и < 1 и d < 1 - дробные числа. В этом случае общие затраты на совещание и его эффективность будут равны, соответственно:

Зс = Z1 х t х (1 + c х u + c х g х u х d) (2),

Эс = Руст / Z1 х t х (1 + c х u + c х g х u х d) (3).

Где: t (час) - время продолжительности совещания.

Для Z1 = 1000 руб./час, с = 3, g = 2, и = 0,75, d = 0,80 и t = 1 час, общие затраты на проведение совещания (учитывается только зарплата участникам совещания) составят Зс = 6850 руб.

Если бы вся информация, которую руководитель во время проведения совещания передавал своим подчиненным, была бы ими полностью воспринята и в том смысле, в каком хотел руководитель, тогда все участники совещания "отработали" бы полностью свои зарплаты. В рассматриваемом случае участники совещания восприняли только 37% информации и "отработали", соответственно, только 2535 руб. начисленной зарплаты, а сумма в размере 4315 руб. была начислена за невыполненную работу.

Если учесть все сопутствующие расходы на подготовку и проведение совещания (аренда помещения, отопление или кондиционирование помещения, освещение и далее), а также тот факт, что в территориально разнесенных компаниях (например, "Межрегиональная электросетевая компания") большинству участников совещания приходится тратить на дорогу к месту проведения совещания от одного до трех часов, то издержки становятся существенными.

К издержкам на проведение совещаний, связанных с командировками управленцев различного уровня, особенно в крупных компаниях, добавляются траты на проживание в гостиницах и проезд к месту командировки. Транспортные расходы, с учетом размеров территории России, значительны.

Командировки менеджеров различного уровня особенно характерны для крупных территориально разнесенных организаций с управляющей компанией, расположенной, как правило, в Москве или Санкт-Петербурге. Совершенно ничем не оправданы поездки, связанные с контролем выполнения работ, поскольку в забои, карьеры или на скважины никто из командированных не ездит. Контроль заключается в изучении отчетных документов, которые в настоящих условиях могут быть направлены в управляющую компанию по электронной почте.

Считается обязательной командировка представителя из управляющей компании в филиал (дочернее предприятие и т.д.) в том случае, если там произошел несчастный случай на производстве. В большинстве случаев представитель управляющей компании изучает на месте всю документацию, которая относится к вопросам техники безопасности (был ли правильно оформлен допуск, имеется ли документальное подтверждение тому, что была проведена инструкция по технике безопасности, была ли подпись в журнале допуска работ и т.д.). В лучшем случае представитель управляющей компании приедет на место несчастного случая и посмотрит, например, на высоковольтную мачту. Даже такая серьезная причина (несчастный случай на производстве) не является обоснованием необходимости поездки в командировку.

В организации должен быть регламент составления отчета по факту несчастного случая, в котором должно быть описано все то, что подлежит обязательной проверке. Такой отчет составляется, формулируются выводы и предложения по проведению корректирующих и предупреждающих действий, оформляется надлежащим образом и посылается в управляющую компанию. Далее отчет рассматривается в управляющей компании. В случае необходимости готовится запрос и принимается управленческое решение.

Функциональный конвейер

Таким образом, при наличии современных средств передачи информации из одного места в другое практически мгновенно, рассмотренные методы управления "по устным распоряжениям" для решения задач, касающихся формально-логической части деятельности организации, могут быть с полным основанием отнесены к разряду анахронизмов.

Одним из путей перехода к инновационным методам управления и повышения эффективности управления организацией за счет сокращения количества и времени проведения совещаний, в том числе и в командировках, является постепенный переход к управлению по документам и повышение документационной культуры организации.

В статье В.В. Зайцева "Современные концепции управления документами организации" понятие "документационная культура" позиционировано как составляющая корпоративной культуры и определено как отношение организации к информации. При этом автором выделена взаимосвязь между корпоративной культурой и системой управления документацией организации и подчеркнута необходимость учета данной взаимосвязи.

По мнению авторов настоящей статьи и с учетом ее основных научных положений, понятие "документационная культура" может быть уточнено и определено как постоянная деятельность руководства и персонала по созданию и совершенствованию такой документационной модели функционирования организации, которая с достаточной для практики степенью точности описывает формальнологическую часть деятельности и создает условия и предпосылки для решения инновационных эвро-формализованных и эвристических задач, возникающих в процессе функционирования организации.

Построение документационной модели функционирования организации, описывающей формальнологическую часть деятельности организации и содержащую документацию, в полном объеме и корректно регламентирующую каждому сотруднику, что, как, когда, в каком количестве и качестве нужно делать, позволит существенно сократить издержки, связанные с реализацией управленческих функций "по устным распоряжениям".

В. Лозенко,

д.т.н., профессор

В. Козлов,

асп.

"Управление персоналом", N 23, декабрь 2010 г.