Опыт совместных побед (Н.В. Шумилова, "Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2010 г.)

Опыт совместных побед

Исследователи и бизнес-тренеры констатируют, что подавляющее большинство организаций бюджетной сферы в России имеют все признаки внутренне разобщенных структур. Это существенно снижает эффективность их деятельности, так как достижение показателей в условиях, приближенных к рыночным, во многом зависит от опыта совместных побед. Только они создают у коллектива мотивацию к профессиональному росту. Как превратить организацию из "механического" набора людей в команду, работающую на результат?

Почему сотрудники разобщены?

В разных организациях признаки разобщенности неодинаковы. Однако есть несколько показателей в поведении сотрудников, которые ярко свидетельствуют, что они не объединены общей целью. Чаще всего это неверие в то, что внутри организации возможны изменения к лучшему, что результат достигается личными усилиями каждого. Неверие это обычно произрастает из низкого авторитета формального лидера - руководителя отдела, директора. При этом существенно повышается авторитет лидера неформального - одного или нескольких. Они образуют вокруг себя своеобразные группировки, внутри которых, кстати, сотрудники вполне командообразованы. Но беда в том, что цели таких неформальных групп не обязательно соответствуют целям организации и в большинстве случаев сводятся к обмену негативом, сплетнями. Отсюда вытекает пагубное для организации последствие - всеобщий пессимизм. "Все, что я ни сделаю, плохо", "Зачем повышать свою квалификацию? Мне все равно зарплату не увеличат", "Начальству "наверху" ничего этого не надо" - вот классические фразы, которые звучат во внутренне разобщенной организации.

Теряя общие цели и задачи, учреждение превращается в "механическую" структуру. У сотрудников напрочь исчезает желание делать что-то быстрее и лучше, задолго до конца дня они уже "на низком старте", торопятся домой. Бюрократия становится главной формой внутреннего взаимодействия, активно формируя менталитет сотрудников, работающих "от сих до сих".

Кто в этом виноват - руководители или персонал? С одной стороны, и те, и другие. С другой стороны - никто.

Такая атмосфера разобщенности внутри многих организаций бюджетной сферы отчасти сложилась исторически - при смене общественно-политических ориентиров. Дело в том, что в советской системе были свои способы формирования команды внутри организации: походы, дни здоровья, КВН. Затем все это исчезло, а новые средства (в частности, творческие мероприятия, выездные тренинги, тимбилдинг*(1)) приживаются не сразу. Между тем за рубежом тимбилдинг - часть жизни любой компании. С помощью этих мероприятий руководители ориентируют персонал на цели, общие для организации. В России далеко не каждый руководитель учреждения бюджетной сферы знаком с этим понятием. Предлагая тренинг по командообразованию, мы очень часто сталкиваемся с тем, что нам совершенно серьезно говорят в телефонную трубку: "Не звоните, не гипнотизируйте меня!"

Когда миссия невыполнима?

Инертность мышления и отсутствие глобальной задачи, миссии не позволяют поставить перед сотрудниками организации четкие ориентиры повседневной деятельности. В сознании же российских руководителей словосочетание "миссия организации" скорее связано с крупными коммерческими структурами, чем, скажем, с детскими садами. Тем не менее миссия необходима детскому образовательному учреждению не меньше, чем вертикально интегрированному холдингу. Другой вопрос, какое именно содержание вкладывать в этот термин конкретному образовательному учреждению. Чтобы показать, как зависит поведение человека от его понимания своего предназначения, бизнес-тренеры часто пересказывают известную притчу о каменщиках на новый лад - как историю о строителях, которые носили кирпичи. Первый считал, что просто перекладывает их с одной стороны улицы на другую; второй - что строит дом; третий был уверен, что вносит вклад в строительство города будущего. Сотрудники любого детского дошкольного образовательного учреждения осуществляют высокую миссию - воспитывают будущих граждан страны. Однако она нигде не прописана, ничем не подкреплена, не всегда даже осознана, поэтому начинает подменяться кратковременными целями - подготовить детей к школе, поставить новогоднее представление...

Сегодня в регионах ничтожный процент учреждений имеют четко прописанную миссию, определяющую предназначение организации, смысл ее существования, отличие от остальных. Сформулировать миссию действительно непросто, особенно для государственного или муниципального учреждения. Возьмем оперный театр: в нем есть оперная и балетная труппы, а также художественно-постановочная часть. Каждое подразделение живет своей жизнью: рабочие сцены стоят друг за друга горой, а оперные солистки готовы переругаться из-за главной роли. У этих сотрудников нет общих ценностей. Какой миссией их можно объединить?

Однажды мы хотели провести объединение коллектива в одном оперном театре - организовать так называемый благотворительный день искусства. Идея заключалась в том, чтобы провести гостей (например, школьников, студентов) по театру. Представители каждого его подразделения рассказали бы, как проходит их рабочий процесс, в чем его специфика. Такое мероприятие вынудило бы сотрудников театра вступить в контакт друг с другом, договориться о том, что они покажут гостям, кто и как организует свою часть экскурсии. В результате они смогли бы почувствовать себя частью одной команды. Но наша идея натолкнулась на все те же стереотипы. Руководство театра сказало: "Зачем нам это нужно? Мы - храм искусства. И денег нам за это не заплатят".

Можно ли заставить коллектив "дружить"?

Нежелание руководителей (как и самих сотрудников) заниматься командообразованием обусловлено тем, что отсутствие миссии, атмосфера разобщенности в коллективе - скорее, норма для бюджетной сферы. Текущая работа выполняется, система производственных отношений отлажена, и люди, привыкнув к ней, работают по заданному алгоритму годами. К тому же известно множество случаев, когда активные действия руководителей по сплочению коллектива приводили к еще большему разобщению и нервозности сотрудников.

Тем не менее, если руководитель заметил в своем учреждении симптомы разобщения, он должен действовать. Я говорю именно о симптомах, потому что механизм работы по группам скрыт, а на поверхности остаются инертность и безынициативность сотрудников и сопутствующие им беды разобщенной организации. Например, вполне реальны ситуации, когда руководитель ставит перед сотрудником задачу, а ее демонстративно не выполняют. Неформальный лидер советует подчиненному: "Да подождет это задание! Пойдем лучше выпьем чаю, авось завтра уже ничего не понадобится". Хуже всего, что в такую "корпоративную культуру" попадают новые сотрудники, которые полны сил и идей относительно командной работы на благо организации. Но коллектив говорит: "Не высовывайся! Сиди тихо, как это тридцать лет делает Марья Петровна, а там уж куда кривая выведет". Проходит время, и новый сотрудник вливается в "мейнстрим", хотя мог бы принести пользу учреждению и сам вырасти в профессиональном плане.

В нашей практике много историй о том, как руководители пытались насильно "сдружить" своих сотрудников: с помощью выговоров, объяснительных, приказов, лишения премии. После таких приемов навязывания "общей цели" негативное отношение к руководителю, недоверие к нему только усиливалось. Были и вовсе курьезные ситуации: однажды мне пришлось видеть официальный приказ, подписанный директором и заверенный печатью, со следующим содержанием: "Уважаемые коллеги! С этого дня мы живем дружно и сплоченно". Документ, конечно, был вывешен на доску объявлений, сотрудники покивали, и больше в организации ничего не изменилось.

Какие меры помогут?

Обычно осознание того, что для превращения коллектива в команду необходима помощь специалиста, приходит к директору именно тогда, когда силовые методы уже потерпели фиаско. Однако представление руководителя о мероприятии по сплочению коллектива может оказаться ошибочным: всех собрали, отвезли в санаторий, организовали фуршет. При таком "единении" сотрудники будут сидеть в зале теми же группами, что и на рабочих местах, а на следующий день все придут на работу с больной головой: кому-то коллегам в глаза стыдно смотреть "из-за вчерашнего", кого-то муж отругал, что поздно приехала и ребенка из садика вовремя не забрала... В общем, средства потрачены, а психологический климат внутри организации не улучшился, как, впрочем, и отношение сотрудников к работе.

Почему так получается? Заказывая тимбилдинг, управленцы становятся заложниками своих стереотипов, сводя корпоративную культуру к формальным выездам на пикники и фуршеты в красные дни календаря. Именно поэтому немногие руководители соглашаются на активные тренинги по командообразованию (например, так называемый "веревочный курс"). Большинство мотивирует отказ тем, что в их организации работают серьезные люди и никто не захочет двигательной нагрузки.

Но практика показывает, что даже один активный тренинг поможет коллективу сплотиться. Приведу пример сотрудничества с одной организацией, занимающейся издательской деятельностью. Она имела большую историю, практически всем работникам было за сорок, многие трудились там со дня основания организации. Коллектив пришел на тренинг как на наказание. С огромным трудом мы выманили их на улицу для участия в "веревочном курсе".

И когда удалось сломать стереотип о "взрослых, серьезных специалистах", которые не бегают по лесу и не лазают по деревьям, люди с таким удовольствием включились в задание, что тренеры были поражены. Участники поддерживали друг друга, помогая проходить этапы задания. У них было все - командность, стремление идти вместе к победе, слаженный коллектив. Парадокс, но в рабочей обстановке они были разобщены.

Подобные ситуации возникают очень часто, потому что даже слаженный коллектив не сможет быть эффективным, если у него нет опыта совместных побед. Формула "Мы сделали это вместе, поэтому мы чего-то стоим" прекрасно мотивирует людей на дальнейшую работу сообща, ради единой цели. К сожалению, в бюджетной сфере такого опыта еще мало.

Верните сотрудникам то, что они потеряли

Руководитель, задавшийся целью "сдружить" коллектив ради эффективной работы, должен помнить, что ему поможет только осознанное формирование команды. Это не просто внезапно пришедшая в голову идея свозить сотрудников на тренинг или командную игру. Подобное мероприятие всегда должно соответствовать целям и миссии учреждения, проводиться ради достижения конкретной задачи. Например, если сотрудникам не хватает активности - делаем день здоровья, креатива - день творчества и т.д.

В отличие от организаций бюджетной сферы коммерческие компании уже осознали пользу осознанного тимбилдинга и успешно применяют его в качестве инструмента по повышению эффективности работы специалистов. Более того, благодаря сознательному отношению к проблеме они могут ставить и решать конкретные задачи. В частности, однажды к нам обратился директор довольно крупного агентства недвижимости: продажи в его компании падали, а он не понимал причины. Тренер инкогнито пришел в агентство и увидел дружный коллектив: сотрудники обмениваются цветами, обсуждают семейные проблемы, с интересом общаются друг с другом. Однако за полчаса пребывания постороннего человека в офисе никто его не заметил, хотя это мог быть их потенциальный клиент. Стало очевидно, что классический тренинг по командообразованию еще больше замкнет сотрудников друг на друге. Надо было просто развернуть их к общей цели - совместным продажам, а не совместному обсуждению личных проблем.

Сам себе тренер

Довольно часто руководители не заказывают тимбилдинг для коллектива у тренеров-специалистов, а сами обучаются командообразованию, чтобы в корне изменить сложившуюся ситуацию в возглавляемой организации. Тренинги по формированию команды обычно включаются даже в узкопрофильные программы, например программы повышения квалификации для ректоров и проректоров вузов.

Безусловно, директор, обладая определенными компетенциями в построении команды, способен многое сделать сам. Если он понимает внутренние механизмы разобщенности коллектива, то может хотя бы на бытовом уровне изменить неформальные потоки информации, например переставить столы сотрудников, разделить неформальных лидеров и их группировки.

Более того, руководитель в состоянии сам подготовить мероприятия, способствующие сплочению коллектива. В нашей практике был прекрасный пример подобного объединяющего мероприятия. Организация готовилась к новогоднему корпоративу, а средств на его проведение было крайне мало. В связи с этим, по замыслу руководителя, сотрудники дарили друг другу не материальные подарки, а сертификаты - на уборку рабочего стола, на мойку рабочей чашки, на "хождение" в магазин за чаем и т. д. Человек, которому коллега вручал подобный сертификат, имел возможность один раз воспользоваться услугой "дарителя". Идея была прекрасная, ведь любая командная работа начинается с умения поддерживать друг друга в мелочах.

Впрочем, какой бы ни была идея, главное, чтобы руководитель при ее реализации сам не оставался за кадром. На тренингах отчетливо видно, как растет лояльность коллектива к формальному лидеру, если он сопровождает своих сотрудников по "веревочному курсу". Он может не быть спортивным и выносливым. Достаточно того, что руководитель объяснит задание, подскажет, проведет к следующему этапу. Важно, чтобы директор учреждения помнил, что в повседневной деятельности происходит то же самое: коллектив ждет, что лидер разъяснит, поддержит, сопроводит, поможет. Без этого невозможно преодолеть все трудности и сформировать единую команду.

Н.В. Шумилова,

руководитель и ведущий бизнес-тренер тренинговой компании "Звезда"

"Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) В переводе с английского team building - "построение команды". Его задачи - повышение эффективности командной работы, улучшение взаимодействия между участниками, сплочение коллектива, оценка роли каждого "игрока" в команде, выявление лидеров, аутсайдеров и др.