Как разрешить конфликт в коллективе? (О.В. Ясногородская, "Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2010 г.)

Как разрешить конфликт в коллективе?

В любом коллективе происходит столкновение интересов. Не последней задачей руководителя является сглаживание и разрешение подобных ситуаций, а еще лучше - их предотвращение. В противном случае работа конфликтующего подразделения, а то и организации в целом, становится невыносимой.

Конфликты могут возникать в силу многих причин: начиная от деловых разногласий и заканчивая личной неприязнью сотрудников друг к другу. Однако первый случай для организации полезен: как известно, в споре рождается истина. Сотрудники достигают взаимопонимания, вырабатывают общую стратегию. Если же речь идет о деструктивных конфликтах (межличностные разногласия, внутриличностный конфликт одного из оппонентов), с уверенностью можно сказать, что ничего хорошего из этого не выйдет. Работники скатятся до сплетен, подсиживания, дело может дойти и до рукоприкладства. В такой ситуации происходит ухудшение психологического климата в организации в целом. У сотрудников появляется безразличие к рабочим обязанностям, они уклоняются от общения - как с начальством, так и друг с другом, упрямятся без всякой причины, перестают придерживаться регламентов. В результате увеличивается текучесть кадров. Задача грамотного начальника - понять, что происходит в коллективе, и при необходимости вмешаться.

Почему вы спорите?

Задав своим сотрудникам подобный вопрос, вы, скорее всего, получите ответ, что кто-то с кем-то не согласен по рабочим моментам. Однако зачастую это лишь ширма, и очень важно понять, что же за ней скрывается.

Конечно, существуют объективные причины конфликтов, такие как альтернатива конкретных действий (необходимость выбора при равнозначности вариантов). Однако зачастую конфликты возникают из-за личностных причин, к которым относят:

- религиозные разногласия;

- национальные разногласия;

- политические разногласия;

- дискриминацию;

- различный возраст коллег;

- преувеличенные амбиции;

- зависть;

- ограниченность одной из сторон;

- психологическую несовместимость коллег.

Часто сотрудники конфликтуют из-за взаимной критики или неудовлетворенности своей работой (она может возникать постольку, поскольку в организации выплачивают небольшие зарплаты при огромной перегрузке. Это часто можно наблюдать в бюджетных учреждениях).

Кроме того, если в организации нет системы адаптации новых сотрудников, это еще одна зона риска, так как конфликты между старыми и новыми сотрудниками происходят очень часто. Также люди конфликтуют в связи с тем, что у них разные способы работы: кто-то привык к неформальным отношениям, другие действуют четко по уставу; один думает только о заработке, другому важны слава, уважение начальства. И если столь полярным людям поручают решение одной задачи - конфликт неизбежен.

Наконец, банально у работника могут быть неурядицы в личной жизни, из-за которых он срывается на работе.

Постарайтесь предотвратить конфликт!

Следует заметить, что всегда легче предотвратить конфликт, чем потом его решать. Одной из превентивных мер является регулярное общение с сотрудниками для выявления их потребностей и недовольства. Даже если с материальным вознаграждением ничего поделать нельзя, стоит поощрять свой коллектив другими методами: например, давать ему возможность заниматься личными делами в рабочее время*(1) (речь не идет о сотрудниках, работа которых связана с режимом). Кроме того, каждый любит, когда его ценят, поэтому не помешает лишний раз похвалить сотрудников за хорошую работу. А когда возникает необходимость в критике, делайте это конструктивно и не при всем коллективе. Если есть возможность - продвигайте тех, кто талантлив и хорошо работает.

Если же вы заметите, что одного из сотрудников дискриминируют (по возрастному, половому, национальному признаку), с его оппонентами нужно провести "разъясняющую работу": сформулировать четкие правила поведения в организации. А лучше издать соответствующий документ и ознакомить с ним под роспись каждого из работников. Обычно люди стараются следовать тем правилам, которые подписали.

Управляйте конфликтом

Сразу заметим, неразрешенный конфликт - источник нового, еще более активного противодействия. Конечно, решить его не всегда легко, ведь главное здесь - желание самих сотрудников идти на компромисс. Тем не менее, вникнув в проблемную ситуацию, начальник в силу своего авторитета может ее решить. Здесь нужно заметить, что психологи не рекомендуют вмешиваться во взаимоотношения других людей. Себе дороже. Однако, когда речь идет о руководителе, это не так. Дело в том, что одним из эффективных способов разрешения конфликта является вмешательство третьей стороны, но при соблюдении определенных условий: если третья сторона в данном случае нейтральна и, что еще важнее, стороны признают ее право на принятие решения. При этом руководитель должен помнить об интересах обеих сторон конфликта, учитывать их состояние и особенности.

Итак, руководитель решил вмешаться в конфликт сотрудников. Что нужно сделать?

Шаг 1. Получение информации и ее анализ. Иногда это происходит само собой:

- участники идут к начальству за советом;

- о конфликте сообщают коллеги;

- руководитель сам становится свидетелем конфликта;

- о проблеме сообщает вышестоящее руководство.

Важно выяснить причину противостояния, позицию сторон и их потребности (цели), скрытые мотивы конфликта, ущерб, который будет причинен в результате дальнейших споров, исход спора при различных путях решения.

Шаг 2. Выбор роли и тактики. Именно на основании анализа ситуации можно решить, "кем быть" в данном конфликте и как вести себя для наилучшего и быстрейшего его разрешения. Более подробно об этом будет рассказано чуть ниже.

Вообще посредники в конфликте могут играть несколько ролей:

- третейский судья (изучает проблему всесторонне, его решение беспрекословно);

- арбитр (выполняет такие же функции, как и третейский судья, но его решение можно обжаловать);

- посредник (соблюдает нейтралитет; предполагается, что он обладает специальными знаниями и выдвигает конструктивное решение конфликта, окончательное же решение принадлежит оппонентам);

- помощник (организует встречу, разговор, но не участвует в обсуждении);

- наблюдатель (человек просто своим присутствием смягчает переговоры).

Не исключение и руководители. Здесь все зависит от ситуации - начальник должен сыграть ту роль, которая наиболее выигрышна для организации в целом. Приведем несколько примеров.

Ситуация 1. В коллективе конфликт, а решение нужно принять быстро (например, в чрезвычайно важных ситуациях).

Решение. Руководитель должен выступить в роли третейского судьи, используя власть и требуя подчинения. Удобнее в этом случае "давить" на одного из участников конфликта: большую часть времени работать именно с ним. В беседах доказывать ошибочность его позиции.

Ситуация 2. В конфликте одна из сторон явно не права. Или конфликт кратковременный и незначительный, но быстро обостряющийся. Кроме того, ситуация протекает в условиях, когда нет времени на детальное разбирательство.

Решение. В этом случае нужно выбрать роль арбитра. Она оптимальна при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Ситуация 3:

а) в конфликте участвуют примерно равные по статусу работники;

б) неприязненные отношения сторон длятся довольно долго;

в) оппоненты умеют конструктивно общаться, они развиты и образованны;

г) у проблемы нет четких критериев разрешения;

Решение. В данном случае оптимальна модель посредника. Руководителю следует провести отдельные беседы с сотрудниками, подготовить их к совместному обсуждению проблемы и принятию компромисса.

Ситуация 4. Цели конфликта - важны. Оппоненты имеют прямо противоположные цели. Нужно принять решение при нехватке времени.

Решение. Руководитель здесь - посредник или помощник. Он должен подвести спорщиков к компромиссу. Для этого он организует переговоры между ними и указывает на слабые моменты в позициях, ошибочность действий каждого из сотрудников. В результате не будет явно проигравшей или выигравшей стороны.

Ситуация 5. Организация ориентирована на коллективные методы взаимодействия. Конфликт возник из-за несущественных расхождений в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Решение. Роль руководителя - помощник или посредник. Его задача подчеркнуть общие интересы, сделать на них акцент. Это так называемый метод сглаживания.

Ситуация 6. Невозможно просчитать варианты дальнейшего развития проблемы.

Решение. Здесь оптимальной является выжидательная позиция (другими словами, метод бездействия). Соответственно, роль руководителя - наблюдатель.

Шаг 3. Урегулирование конфликта. Из предыдущего шага видно, что грамотный руководитель должен подтолкнуть участников к конструктивному разговору а также провести совместную работу с оппонентами и акцентировать момент окончания конфликта. При этом он может поочередно выслушивать работников на совместной встрече (подходит для периода острого конфликта) или воспользоваться методом "челночной дипломатии" - разделить стороны и, работая с ними по отдельности, согласовывать аспекты договора.

В любом случае главная цель руководителя - помочь сотрудникам найти компромисс, а не дать им готовое решение. При этом нужно быть осторожным в формулировках, ведь не каждый работник пойдет на открытый разговор с начальником.

Начать можно, к примеру, так: "Мне показалось, что вы чем-то огорчены. Если я смогу помочь - обращайтесь в любое время. С радостью помогу вам". Стоит указать на то, что, если сотрудник не захочет, проблема не выйдет за рамки вашего кабинета.

Далее разговор нужно построить так, чтобы раскрепостить сотрудника. Он должен понять, что интересен вам вместе с его проблемами, что вы настроены серьезно. Для этого нужно дать сотруднику время и не перебивать его (даже при долгом монологе).

Подведите работника к анализу того, насколько велика проблема, насколько непримиримым является конфликт. Иногда и этого хватает, чтобы конфликт начал угасать.

Шаг 4. Реализация выбранного способа решения. Руководителю нужно проследить за тем, выполняют ли стороны достигнутую договоренность.

Шаг 5. Снятие постконфликтной напряженности. Это очень важный этап. После разрешения конфликта участники должны осмыслить приобретенный опыт и, если он отрицателен, не повторять ошибок. Конечно, некоторое время у оппонентов будет оставаться неприязнь друг к другу, но важно не допустить, чтобы она переросла в новый конфликт.

Шаг 6. Анализ опыта. Вообще осмысливать произошедшее необходимо всегда, не только после конфликтных ситуаций. Это поможет избежать ошибок в дальнейшем. Проанализировать ситуацию поможет методика Дж.Г. Скотта, называемая оценкой стратегии поведения в конфликте. Как известно, многие придерживаются одной тактики, одной роли поведения независимо от конкретной ситуации. Это неправильно: нужно стремиться к тому, чтобы овладеть всеми стратегиями.

Оценка стратегий поведения в конфликте

Представьте свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последний год.

Заполните таблицу, последовательно проставив цифры от 1 до 5 в каждой из четырех колонок: 1 - такой стиль занимает первое место по данной категории, 5 - последнее. Например, вы можете поставить цифру 5 в колонке "Использую чаще всего" напротив строки "Настойчивость" в том случае, если это ваш постоянный стиль поведения, и т.д.

Стиль разрешения конфликта	Использую чаще всего	Владею лучше всего	Приносит наилучшие результаты	При его использовании чувствую себя лучше всего
Настойчивость (я активно отстаиваю свою позицию)
Уход (я стараюсь уклониться от участия в конфликте)
Приспособление (я стараюсь во всем уступать или идти навстречу другим)
Компромисс (я ищу решение, основанное на взаимных уступках)
Сотрудничество (я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)

Таблица даст наглядное представление о том, какой из стилей вы используете чаще всего, каким лучше всего владеете, какой обычно приносит наилучшие результаты и какой наиболее комфортен для вас. Все это может относиться и к одному - любимому - стилю поведения в конфликте, и к разным стилям.

О.В. Ясногородская,

психолог, консультант по психологии бизнеса

"Руководитель бюджетной организации", N 12, декабрь 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Конечно, нельзя допускать злоупотреблений в этой области.