Стратегическая бизнес-логика и экономическая целесообразность ВСМ-планов (Э. Оганов, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 4, январь 2011 г.)

Стратегическая бизнес-логика и экономическая целесообразность ВСМ-планов

Цель данной статьи - показать наличие экономической целесообразности и стратегической бизнес-логики в том, чтобы рассматривать актуальные планы ВСМ как средство генерации дополнительного дохода, экономии финансовых средств, повышения ценности организации и тем самым помочь ВСМ-профессионалам обосновать в цифрах полезность их усилий для бизнеса.

Сегодня многие руководители признают необходимость планов ВСМ*(1), понимая, насколько их бизнес зависит от способности компании противостоять маловероятному, но катастрофическому воздействию. Однако со временем эти планы утрачивают свою актуальность, становятся бесполезными. Одна из причин этого кроется в недооценке руководителями среднего звена значимости планов ВСМ в их бизнесе, в восприятии ими этих планов не как корпоративных активов, а как излишних затрат. Другая причина состоит в недостаточной убедительности профессионалов в области ВСМ при обосновании необходимости ВСМ-планов.

Стратегическая бизнес-логика

Традиционно руководители предприятий возлагают ответственность за разработку и внедрение ВСМ-планов или на подразделение безопасности, или на подразделение информационных технологий. И то, и другое отражает непонимание экономической сути планов ВСМ или является результатом неосознанного замещения бесперебойности бизнеса бесперебойностью предоставления ИТ-услуг. Можно лишь предположить: это происходит потому, что на практике Британский стандарт BS 25999 ошибочно связывается и ассоциируется со стандартом по управлению безопасностью или с рекомендациями передового опыта организации ИТ (ITIL*(2)).

Связь между ВСМ и безопасностью действительно существует, но с операционной точки зрения она не является существенной. Управление бесперебойностью бизнеса считается одним из элементов общей системы управления рисками предприятия. В основе этой системы лежат идентификация и классификация негативных воздействий на бизнес предприятия и установление адекватных методов противодействия им.

Воспользуемся качественной классификацией и оценкой рисков предприятия, принятой в финансовом менеджменте. Согласно этой классификации риски подразделяются по величине ожидаемых потерь и приемлемости содержащего риск решения на области А, B, С, D (см. таблицу).

Таблица

Классификация областей финансовых рисков

A	B	C	D
Безрисковая	Допустимого риска	Критического риска	Катастрофического риска
Потери в размере расчетной чистой прибыли	Потери в размере расчетной прибыли	Потери в размере расчетного дохода	Потери в размере собственного капитала

Отметим, что точка безубыточности находится на границе областей В и С, а точка бездоходности - на границе областей С и D, за которой следует область рисков, приводящих к банкротству предприятия. Предположим, что функция вероятности наступления потерь подчинена нормальному распределению, а сами потери будем измерять в процентах от рыночной стоимости предприятия*(3). Если потери в безрисковой области в размере расчетной чистой прибыли относить к естественным отклонениям в функционировании предприятия, то данные таблицы можно отобразить на кривой функции распределения вероятности (рис. 1).

"Рис. 1. Место планов ВСМ в системе управления рисками предприятия"

Для каждой из указанных областей потерь идентифицируем используемую методику противодействия: управление изменениями, управление проблемами, антикризисное управление и управление бесперебойностью бизнеса.

Отклонения - это наиболее вероятные и естественные колебания бизнеса предприятия, поэтому они покрываются преимущественно ценообразованием. Потери, включая критические, не могут быть покрыты ценообразованием и компенсируются капиталом. Наконец, катастрофические потери компенсируются переносом ответственности и/или планами ВСМ.

Внедрение всей системы управления рисками направлено на улучшение производительности, учетной политики и управляемости предприятия, а также на уменьшение его операционных потерь и защиту репутации. Стратегическая бизнес-логика планов ВСМ в системе управления рисками состоит прежде всего в снижении потерь при воздействии на предприятие катастрофических событий. Наличие актуальных планов ВСМ существенно влияет на стоимость страхового полиса, компенсирующего потери вследствие простоя производства (оказания услуг). Это могут быть потери, понесенные как в результате полной остановки деятельности, так и из-за частичного снижения оборотов, связанного с наступлением страхового случая. Предел ответственности страховой компании (размер максимальной суммы выплат), как и стоимость страхового полиса, определяется в зависимости от совокупного ущерба предприятия за максимально возможный срок прекращения его деятельности, который обычно устанавливается экспертным путем.

Внедрение планов ВСМ предоставляет предприятию возможность ликвидировать перебой в его функционировании в течение заданного расчетного периода и, тем самым не только уменьшить затраты на страхование, но и за счет оптимального финансирования обеспечить более скорое восстановление после катастрофического воздействия.

Кроме того, в процессе внедрения планов ВСМ оценивается воздействие негативных факторов на бизнес-процессы предприятия и выявляется степень финансовой чувствительности бизнеса в целом к деградации отдельных процессов или подразделений. Эта информация позволяет обоснованно распределять средства на обеспечение устойчивости функционирования предприятия, в том числе и посредством страхования.

Практика показывает, что факт наличия планов ВСМ рассматривается страховыми компаниями и брокерами как основание для предоставления страховой скидки.

Экономическая целесообразность

Для оценки экономической целесообразности внедрения планов ВСМ необходимо иметь исходные данные о ряде параметров предприятия и стоимости услуг подрядчиков. Предположим, что предприятие имеет своих специалистов по управлению бесперебойностью бизнеса, способных разработать планы ВСМ, а также резервную офисную и ИТ-инфраструктуры. Покупка страхового полиса при отсутствии планов ВСМ обойдется ему в 0,5% от страхового покрытия, а при их наличии - в 0,25%. Для упрощения расчетов предположим, что стоимость страхового полиса не зависит от масштаба внедрения планов ВСМ.

Разработка ВСМ-планов своими силами складывается из стоимости труда собственного персонала и дополнительного специального оборудования и составляет соответственно 150 тыс. долл. и 100 тыс. долл., итого - 250 тыс. долл. Разработка силами подрядчика оценивается в 500 тыс. долл., а аутсорсинг его инфраструктуры обойдется предприятию в 200 тыс. долл. в год.

Пусть данное предприятие имеет годовой доход в 800 млн. долл., с расчетной вероятностью потерь четверти его доходов (200 млн. долл.), равной 1/400. Тогда вероятные потери составят 500 тыс. долл. Эта величина является пороговым значением стоимости выбора возможного решения по минимизации рисков предприятия в чрезвычайной ситуации. Разработка ВСМ-планов может вестись для всех или только для критических процессов и подразделений, которые в нашем случае составляют 40% от общего числа процессов. Предприятие может воспользоваться собственными избыточными помещениями и ИТ-мощностями или позаимствовать их у подрядчика.

Выбор оптимального решения не очевиден и требует оценки каждой возможности или их комбинаций. Наглядным и наиболее подходящим методом решения указанной задачи является построение "дерева ожидаемой стоимостной оценки и принятия решения" (Expected Monetary Value). Суть метода состоит в том, что все множество возможных решений представляется в виде "дерева", которое традиционно изображается слева направо. Места, где осуществляется выбор решения, обозначают квадратами, места реализации решения - кругами, возможные переходы из квадрата или круга - сплошными линиями. Выбор решения обусловлен его начальными затратами, возможные исходы принятого решения взвешены вероятностью их наступления, а места выбора и реализации решения - ожидаемой стоимостной оценкой. Пусть - ожидаемая стоимостная оценка i-го решения, для реализации которого необходимо затрат , - суммарный выигрыш от реализации i-го решения, а - вероятность получения выигрыша , тогда имеем соотношение:

.

Каждое место выбора решений принимает значение, равное максимальному из значений мест выбора и реализации решений, исходящих из него.

Суммарный выигрыш для всех решений в нашем примере равен величине вероятных потерь предприятия (500 тыс. руб.), практически это предельное значение инвестиций в выбранное решение. На рис. 2 представлено синтезированное для нашего примера "дерево" решений.

"Рис. 2. "Дерево" решений, обеспечивающих бесперебойность бизнеса предприятия"

Проведем расчет значения EMV для каждого места реализации решения:

EMV(A) = 500 000 - (200 000 000 х 0,5%) = -500 000;

EMV(B) = 500 000 - (250 000 + 200 000 000 x 0,25%) = -250 000;

EMV(C) = 500 000 - (250 000 х 40% + 200 000 000 х 0,25%) = -100 000;

EMV(D) = 500 000 - (250 000 + 200 000 000 х 0,25%) = -250 000;

EMV(E) = 500 000 - (250 000 х 40% + 200 000 000 х 0,25%) = 100 000;

EMV(F) = 500 000 - 250 000 = 250 000;

EMV(G) = 500 000 - (500 000 + 200 000) = -200 000.

Рассчитаем значения для мест выбора решений:

EMV(1.1.1) = max[ EMV(B), EMV(C) ] = max [-250 000, -100 000] = -100 000;

EMV(1.1.2) = max [ EMV(D), EMV(E) ] = 100 000;

EMV(1.1) = max [ EMV(1.1.1), EMV(1.1.2) ] = 100 000;

EMV(1) = max [ EMV(A), EMV(1.1) ] = 100 000;

EMV(2) = max [ EMV(F), EMV(G) ] = 250 000;

EMV(обеспечение бесперебойности бизнеса) = max [ EMV(1), EMV(2) ] = 250 000.

Таким образом, обеспечение бесперебойности бизнеса посредством разработки и внедрения планов ВСМ собственными силами позволяет компенсировать риск в 500 тыс. долл. затратами, равными 250 тыс. долл. Следующими экономически целесообразными способами обеспечения бесперебойности бизнеса с выгодой в 100 000 тыс. долл. будут два способа, основанные на совмещении страхования с разработкой планов ВСМ: собственными силами и силами подрядчика.

Несмотря на равенство выгод, предпочтение следует отдать первому способу, поскольку при его реализации активы предприятия вырастут на сумму приобретенного дополнительного оборудования (100 тыс. долл.).

Оценка рентабельности

Оценка экономической целесообразности позволяет выделить наиболее предпочтительные варианты решения задачи, однако ее бывает недостаточно для принятия окончательного решения и часто требуется провести еще расчет рентабельности затрат (например, ROI) для каждого из выделенных решений.

Базовая формула расчета ROI имеет следующий вид:

ROI = [(Выгоды - Затраты) / Затраты] х 100%.

Воспользовавшись теми же данными для предприятия, что и для расчета экономической целесообразности, мы получим ROI для основного решения:

ROI = [(500 000 - 250 000) / 250 000] х 100 = 100%.

Рентабельность альтернативных решений совмещения страхования с разработкой планов ВСМ собственными силами или силами подрядчика будет равна:

ROI = [(500 000 - 400 000)/ 400 000] х 100 = 25%.

Заключение

В предложенной модели управление бесперебойностью бизнеса является составной частью системы управления рисками наряду с управлением проблемами и антикризисным управлением. Очевидно, что ответственность за планы ВСМ в зависимости от размеров предприятия ложится на выделенного для этого руководителя или ее разделяет один из сотрудников подразделения управления рисками предприятия, владеющего методиками и полной экономической информацией оценки адекватности используемых способов противодействия негативному воздействию катастрофических событий на бизнес-предприятия. Что касается руководителя ИТ-подразделения, то в данном контексте его функции очерчены планом обеспечения бесперебойности предоставления ИТ-услуг.

Используя предложенную модель позиционирования и оценки планов ВСМ, рассмотрения их как активов предприятия, а не дополнительных затрат, мы практически меняем язык общения с руководителями бизнес-подразделений, акцентируя их внимание не на технических аспектах управления рисками, а на финансовых результатах обсуждаемого решения. Изменение языка создает основу и для изменения отношения как к субъекту, так и к объекту общения.

Э. Оганов,

консультант Компания

"Ай-Теко"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 4, январь 2011 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Business Continuity Management - управление непрерывностью бизнеса.

*(2) Information Technology Infrastructure library.

*(3) При наступлении чрезвычайной ситуации именно рыночная стоимость предприятия прежде всего подвергается деградации.