Уральские HR формируют профессиональную тусовку
11 ноября 2010 года в Екатеринбурге состоялась HR-конференция "Ветер перемен. Персонал-2010", организатором которой выступила Ассоциация рекрутинговых агентств Урала (АРАУ).
- 2009 год был крайне сложным как для работников, так и для работодателей, мы все ощутили на себе его стресс, - отметила во вступительном слове директор рекрутингового агентства IBC Human Resources, члена АРАУ, Лариса Богданова. - "Наступит 2010 год - все станет лучше", такая надежда звучала в деловой сфере, в обществе в целом, и во многом она себя оправдала. Уже с весны 2010 года открывается все больше вакансий, кандидаты приглашаются на более хорошие условия работы.
Впрочем, не все так однозначно положительно. Выступление Анны Хвостовой, директора HeadHunter - Урал, посвященное современным тенденциям на рынке труда - 2010, показало, что в ряде сфер динамика роста спроса на персонал, а также улучшения условий оплаты труда есть, но в отраслях с более "длинными" посткризисными последствиями сдвигов практически не наблюдается.
Ветер перемен: где есть перемены?
- Во-первых, по сравнению с докризисным периодом, рынок вновь стремится к "соискательству", - отметила Анна Хвостова. - Сегодня на портале HHural.ru на одну вакансию приходится 1,4 резюме, в 2008 году было лишь 0,8 резюме (портал показывает ситуацию по "беловоротничковой аудитории"). Но по сравнению с 2009 годом, в который соотношение спроса и предложения работы доходило до 1,6 резюме на вакансию, наблюдается очевидный подъем деловой активности компаний.
Сильнее всего в кризис пострадали следующие области:
- строительство - снижение предложения работы на 36%;
- производство - 34%;
- банки, инвестиции, лизинг - 32%;
- реклама, маркетинг, PR - 28%.
Неудивительно, что именно в первых трех из этих отраслей, последствия кризиса для которых оказались наиболее серьезными, прирост числа вакансий идет не столь быстрыми темпами. Наиболее активно спрос на персонал растет в медицине (отрасль, практически не пострадавшая, а по некоторым оценкам, даже выросшая в кризис), продажах и маркетинге.
- Интересно отметить, что при огромных сокращениях в сфере маркетинга, рекламы и PR в 2008 году именно в этот период мы отмечали наибольшие сложности у работодателей с закрытием данных позиций, - говорит Анна Хвостова и просит аудиторию прокомментировать феномен: почему при значительном количестве "освободившихся" специалистов работодателям было труднее находить нужных кандидатов.
Аудитория предложила два объяснения имевшей место ситуации. Во-первых, многие из уволенных специалистов ушли во фриланс, что на тот момент позволяло оставаться востребованными, и в целом было выгоднее, чем соглашаться с заниженными зарплатными планками. Во-вторых, в кризис просто безумно возросли требования к маркетинговому звену, от его представителей стали ждать настоящих чудес, соответственно, ощутимо повысились требования к тем, кто остался на своих местах, и уж тем более - к кандидатам.
Количество вакансий растет, но не так быстро и пока остается существенно ниже доли резюме в бухгалтерии, в управлении персоналом и в сфере предложения работы студентам/специалистам без опыта работы.
Относительно ситуации с занятостью для специалистов без опыта, в которой помимо медленного роста числа вакансий наблюдается также снижение уровня предлагаемых заработных плат в 2010-м по сравнению с 2009-м годом (прецедент в общей растущей зарплатной динамике), Анна Хвостова также предложила аудитории представить свое объяснение происходящего.
В ходе обсуждения участниками была выдвинута гипотеза, указывающая на то, что в кризисный период спрос на студентов сохранялся преимущественно у крупных мировых и федеральных компаний. Это позволяло им экономить, так как затраты на оплату специалистов с опытом были бы несомненно выше. Сейчас на студентов снова обратили внимание местные и региональные работодатели с их более скромными возможностями (они не готовы вкладываться в развитие и обучение студентов в той же мере, что первые). Отсюда - снижение средней заработной платы на "студенческие" вакансии.
Анализ текущей ситуации на рынке соискателей (опросы HeadHunter - Урал) показывает, что 46% опрошенных планируют сменить рабочее место в текущем году. Это вновь свидетельствует о том, что рынок предлагает все больше возможностей, а специалисты будут стремиться "продать себя дороже" и улучшить нематериальные условия труда.
Наконец, интересным моментом в представленных данных от HeadHunter - Урал является анализ спроса на рынке труда на экспатов. Из 137 крупных и средних компаний, принявших участие в опросе, 6% заявили о планах приема на работу экспатов из различных стран. Что принципиально интересно - спрос на зарубежных специалистов сместился из консалтинга и маркетинга, лидировавших в этом отношении в кризис, в сторону производства и машиностроения. Спрос на иностранный опыт в производстве не может не радовать - значит, и эта сфера оживает после кризиса, и похоже, делаются значительные ставки на ее обновление.
Ветер перемен: практический аспект
Общее ощущение динамики конференции сложилось благодаря тому, что почти половина выступлений были посвящены реальному практическому опыту применения различных HR-технологий.
Так, Анна Никулина, директор по персоналу телекоммуникационной группы "Мотив", рассказала об опыте организации ассесмент-центра собственными силами компании.
Для оценки кандидата на должность мы можем использовать его резюме, в нем должна содержаться информация обо всех достижениях кандидата, имеющих отношение к данной вакансии. Оценивать текущую работу сотрудника принято по выполнению им плана и достижению ключевых показателей. Возникает вопрос: зачем нам ассесмент-центр?
Анна Никулина в своем докладе отметила, что технология assessment-centre является стандартизованной и, как правило, применяется при оценке персонала на "топовые" позиции. Почему в данном случае нам недостаточно данных резюме соискателя на "топовую" позицию либо ключевых показателей деятельности топ-менеджера? Потому что резюме показывает предыдущие достижения, а выполнение и перевыполнение плана свидетельствуют лишь о соответствии компетенций специалиста сегодняшним задачам. Ассесмент-центр позволяет диагностировать потенциал руководителя, что помогает спрогнозировать с наибольшей вероятностью его успех в будущей деятельности.
Ассесмент-центр можно проводить в виде оценочной сессии стратегического планирования. В таком случае происходит командное решение важных стратегических вопросов компании, и в то же время асессоры получают большое количество материала для оценки компетенций руководителей.
Если ассесмент проводился с целью отбора кандидата на "топовую" позицию, то по результатам определяется кандидат с наиболее высоким потенциалом успеха в будущем. При оценке действующих руководителей в итоге выявляются зоны развития и составляются индивидуальные программы обучения.
Для эффективности метода Анна рекомендовала коллегам связывать процедуру проведения ассесмент-центра с принятием управленческих решений: "По итогам ассесмент-центра должны оперативно приниматься решения о кадровых назначениях, перестановках, чтобы результативность мероприятия была очевидна и самим его участникам, и руководству компании". Также важно отметить, что полезным вспомогательным материалом при проведении ассесмент-центра являются сертифицированные психодиагностические методики, предлагаемые известными фирмами с мировыми именами.
Выступление Светланы Эверт, начальника отдела по работе с персоналом банка "ВТБ 24" по Уральскому федеральному округу, базового филиала г. Екатеринбурга, посвящалось методу "Интервью по компетенциям" в подборе персонала.
Если для оценки топ-менеджеров могут применяться технология ассесмент-центра и другие затратные по времени и средствам технологии, то для процедуры приема на работу линейных сотрудников в крупной компании чрезвычайно важны формализация и стандартизация этой процедуры.
Департаментом персонала банка "ВТБ 24" разработана технология, в основе которой лежит понятие шкалы компетенций, составляемой для каждого типового рабочего места.
"Компетенции - это не только навыки и знания, - говорит Светлана Эверт, - это также бизнес-поведение сотрудника - то, как он ежедневно проявляет себя в работе. В понятие компетенций мы включаем как выполнение профессиональных требований согласно занимаемой должности, так и качества работника, проявленные им при выполнении функционала.
Для примера приводится, какими могут быть ожидаемые стандарты поведения кандидата по определенным компетенциям, соответствующим той или иной должности:
Блок компетенций
Работа с клиентами и партнерами
| Наименование компетенции
| Ожидаемые стандарты поведения кандидата
|
Обслуживание и сопровождение
| Ориентирован на качественное обслуживание клиента, умеет собирать необходимую информацию
|
Обслуживание и сопровождение
| Ориентирован на качественное обслуживание клиента, умеет собирать необходимую информацию
|
Работа с конфликтами
| Корректен и доброжелателен в общении с клиентом, при возникновении конфликтных ситуаций ориентирован на их урегулирование в срок, без нанесения урона имиджу Банка
|
Работа с органами власти и контролирующими органами
| Взаимодействует с контролирующими органами при проведении Банком России выездных проверок с целью контроля организации кассовой работы
|
Создание позитивного образа Банка
| Ориентирован на вежливое позитивное поведение, проявляет клиентоориентированность
|
Самым важным, по мнению оратора, является то, что согласно разработанной технологии по итогам интервью каждому кандидату присваивается ступень по степени выраженности имеющихся у него компетенций:
- дефицитная - кандидат не проявляет ожидаемые стандарты поведения,
- приемлемая - кандидат проявляет ожидаемые стандарты поведения по некоторым компетенциям блока,
- нормативная - кандидат проявляет ожидаемые стандарты поведения по большинству компетенций блока,
- экспертная - кандидат проявляет ожидаемые стандарты поведения по всем компетенциям блока ("идеальный кандидат").
Поскольку из опыта известно, что "идеальных кандидатов" не бывает, Светлана Эверт рекомендует принимать сотрудников на 2-ю и 3-ю ступени оценочной шкалы. В этом случае у сотрудника на стартовом этапе четко определяются зоны развития, и руководителю сотрудника ясно из представленных службой управления персоналом данных, чему нужно обучать новичка. Кроме того, данный подход позволяет обеспечить карьерный и профессиональный рост практически каждому линейному сотруднику, что создает мотивацию для развития и повышения качества работы в коллективе в целом.
Разумеется, данный подход актуален и интересен достаточно крупным компаниям с ярко выраженной иерархической структурой, что и прозвучало в комментариях аудитории к выступлению.
Наиболее ярким и запоминающимся по уровню эмоциональной насыщенности стало выступление директора по персоналу компании "ПепсиКо Холдингс" Урало-Сибирского региона Олега Попова.
В лучших традициях за
