Уральские HR формируют профессиональную тусовку (А. Медведева, "Управление персоналом", N 24, декабрь 2010 г.)

Уральские HR формируют профессиональную тусовку

11 ноября 2010 года в Екатеринбурге состоялась HR-конференция "Ветер перемен. Персонал-2010", организатором которой выступила Ассоциация рекрутинговых агентств Урала (АРАУ).

- 2009 год был крайне сложным как для работников, так и для работодателей, мы все ощутили на себе его стресс, - отметила во вступительном слове директор рекрутингового агентства IBC Human Resources, члена АРАУ, Лариса Богданова. - "Наступит 2010 год - все станет лучше", такая надежда звучала в деловой сфере, в обществе в целом, и во многом она себя оправдала. Уже с весны 2010 года открывается все больше вакансий, кандидаты приглашаются на более хорошие условия работы.

Впрочем, не все так однозначно положительно. Выступление Анны Хвостовой, директора HeadHunter - Урал, посвященное современным тенденциям на рынке труда - 2010, показало, что в ряде сфер динамика роста спроса на персонал, а также улучшения условий оплаты труда есть, но в отраслях с более "длинными" посткризисными последствиями сдвигов практически не наблюдается.

Ветер перемен: где есть перемены?

- Во-первых, по сравнению с докризисным периодом, рынок вновь стремится к "соискательству", - отметила Анна Хвостова. - Сегодня на портале HHural.ru на одну вакансию приходится 1,4 резюме, в 2008 году было лишь 0,8 резюме (портал показывает ситуацию по "беловоротничковой аудитории"). Но по сравнению с 2009 годом, в который соотношение спроса и предложения работы доходило до 1,6 резюме на вакансию, наблюдается очевидный подъем деловой активности компаний.

Сильнее всего в кризис пострадали следующие области:

- строительство - снижение предложения работы на 36%;

- производство - 34%;

- банки, инвестиции, лизинг - 32%;

- реклама, маркетинг, PR - 28%.

Неудивительно, что именно в первых трех из этих отраслей, последствия кризиса для которых оказались наиболее серьезными, прирост числа вакансий идет не столь быстрыми темпами. Наиболее активно спрос на персонал растет в медицине (отрасль, практически не пострадавшая, а по некоторым оценкам, даже выросшая в кризис), продажах и маркетинге.

- Интересно отметить, что при огромных сокращениях в сфере маркетинга, рекламы и PR в 2008 году именно в этот период мы отмечали наибольшие сложности у работодателей с закрытием данных позиций, - говорит Анна Хвостова и просит аудиторию прокомментировать феномен: почему при значительном количестве "освободившихся" специалистов работодателям было труднее находить нужных кандидатов.

Аудитория предложила два объяснения имевшей место ситуации. Во-первых, многие из уволенных специалистов ушли во фриланс, что на тот момент позволяло оставаться востребованными, и в целом было выгоднее, чем соглашаться с заниженными зарплатными планками. Во-вторых, в кризис просто безумно возросли требования к маркетинговому звену, от его представителей стали ждать настоящих чудес, соответственно, ощутимо повысились требования к тем, кто остался на своих местах, и уж тем более - к кандидатам.

Количество вакансий растет, но не так быстро и пока остается существенно ниже доли резюме в бухгалтерии, в управлении персоналом и в сфере предложения работы студентам/специалистам без опыта работы.

Относительно ситуации с занятостью для специалистов без опыта, в которой помимо медленного роста числа вакансий наблюдается также снижение уровня предлагаемых заработных плат в 2010-м по сравнению с 2009-м годом (прецедент в общей растущей зарплатной динамике), Анна Хвостова также предложила аудитории представить свое объяснение происходящего.

В ходе обсуждения участниками была выдвинута гипотеза, указывающая на то, что в кризисный период спрос на студентов сохранялся преимущественно у крупных мировых и федеральных компаний. Это позволяло им экономить, так как затраты на оплату специалистов с опытом были бы несомненно выше. Сейчас на студентов снова обратили внимание местные и региональные работодатели с их более скромными возможностями (они не готовы вкладываться в развитие и обучение студентов в той же мере, что первые). Отсюда - снижение средней заработной платы на "студенческие" вакансии.

Анализ текущей ситуации на рынке соискателей (опросы HeadHunter - Урал) показывает, что 46% опрошенных планируют сменить рабочее место в текущем году. Это вновь свидетельствует о том, что рынок предлагает все больше возможностей, а специалисты будут стремиться "продать себя дороже" и улучшить нематериальные условия труда.

Наконец, интересным моментом в представленных данных от HeadHunter - Урал является анализ спроса на рынке труда на экспатов. Из 137 крупных и средних компаний, принявших участие в опросе, 6% заявили о планах приема на работу экспатов из различных стран. Что принципиально интересно - спрос на зарубежных специалистов сместился из консалтинга и маркетинга, лидировавших в этом отношении в кризис, в сторону производства и машиностроения. Спрос на иностранный опыт в производстве не может не радовать - значит, и эта сфера оживает после кризиса, и похоже, делаются значительные ставки на ее обновление.

Ветер перемен: практический аспект

Общее ощущение динамики конференции сложилось благодаря тому, что почти половина выступлений были посвящены реальному практическому опыту применения различных HR-технологий.

Так, Анна Никулина, директор по персоналу телекоммуникационной группы "Мотив", рассказала об опыте организации ассесмент-центра собственными силами компании.

Для оценки кандидата на должность мы можем использовать его резюме, в нем должна содержаться информация обо всех достижениях кандидата, имеющих отношение к данной вакансии. Оценивать текущую работу сотрудника принято по выполнению им плана и достижению ключевых показателей. Возникает вопрос: зачем нам ассесмент-центр?

Анна Никулина в своем докладе отметила, что технология assessment-centre является стандартизованной и, как правило, применяется при оценке персонала на "топовые" позиции. Почему в данном случае нам недостаточно данных резюме соискателя на "топовую" позицию либо ключевых показателей деятельности топ-менеджера? Потому что резюме показывает предыдущие достижения, а выполнение и перевыполнение плана свидетельствуют лишь о соответствии компетенций специалиста сегодняшним задачам. Ассесмент-центр позволяет диагностировать потенциал руководителя, что помогает спрогнозировать с наибольшей вероятностью его успех в будущей деятельности.

Ассесмент-центр можно проводить в виде оценочной сессии стратегического планирования. В таком случае происходит командное решение важных стратегических вопросов компании, и в то же время асессоры получают большое количество материала для оценки компетенций руководителей.

Если ассесмент проводился с целью отбора кандидата на "топовую" позицию, то по результатам определяется кандидат с наиболее высоким потенциалом успеха в будущем. При оценке действующих руководителей в итоге выявляются зоны развития и составляются индивидуальные программы обучения.

Для эффективности метода Анна рекомендовала коллегам связывать процедуру проведения ассесмент-центра с принятием управленческих решений: "По итогам ассесмент-центра должны оперативно приниматься решения о кадровых назначениях, перестановках, чтобы результативность мероприятия была очевидна и самим его участникам, и руководству компании". Также важно отметить, что полезным вспомогательным материалом при проведении ассесмент-центра являются сертифицированные психодиагностические методики, предлагаемые известными фирмами с мировыми именами.

Выступление Светланы Эверт, начальника отдела по работе с персоналом банка "ВТБ 24" по Уральскому федеральному округу, базового филиала г. Екатеринбурга, посвящалось методу "Интервью по компетенциям" в подборе персонала.

Если для оценки топ-менеджеров могут применяться технология ассесмент-центра и другие затратные по времени и средствам технологии, то для процедуры приема на работу линейных сотрудников в крупной компании чрезвычайно важны формализация и стандартизация этой процедуры.

Департаментом персонала банка "ВТБ 24" разработана технология, в основе которой лежит понятие шкалы компетенций, составляемой для каждого типового рабочего места.

"Компетенции - это не только навыки и знания, - говорит Светлана Эверт, - это также бизнес-поведение сотрудника - то, как он ежедневно проявляет себя в работе. В понятие компетенций мы включаем как выполнение профессиональных требований согласно занимаемой должности, так и качества работника, проявленные им при выполнении функционала.

Для примера приводится, какими могут быть ожидаемые стандарты поведения кандидата по определенным компетенциям, соответствующим той или иной должности:

Блок компетенций Работа с клиентами и партнерами	Наименование компетенции	Ожидаемые стандарты поведения кандидата
	Обслуживание и сопровождение	Ориентирован на качественное обслуживание клиента, умеет собирать необходимую информацию
	Обслуживание и сопровождение	Ориентирован на качественное обслуживание клиента, умеет собирать необходимую информацию
	Работа с конфликтами	Корректен и доброжелателен в общении с клиентом, при возникновении конфликтных ситуаций ориентирован на их урегулирование в срок, без нанесения урона имиджу Банка
	Работа с органами власти и контролирующими органами	Взаимодействует с контролирующими органами при проведении Банком России выездных проверок с целью контроля организации кассовой работы
	Создание позитивного образа Банка	Ориентирован на вежливое позитивное поведение, проявляет клиентоориентированность

Самым важным, по мнению оратора, является то, что согласно разработанной технологии по итогам интервью каждому кандидату присваивается ступень по степени выраженности имеющихся у него компетенций:

- дефицитная - кандидат не проявляет ожидаемые стандарты поведения,

- приемлемая - кандидат проявляет ожидаемые стандарты поведения по некоторым компетенциям блока,

- нормативная - кандидат проявляет ожидаемые стандарты поведения по большинству компетенций блока,

- экспертная - кандидат проявляет ожидаемые стандарты поведения по всем компетенциям блока ("идеальный кандидат").

Поскольку из опыта известно, что "идеальных кандидатов" не бывает, Светлана Эверт рекомендует принимать сотрудников на 2-ю и 3-ю ступени оценочной шкалы. В этом случае у сотрудника на стартовом этапе четко определяются зоны развития, и руководителю сотрудника ясно из представленных службой управления персоналом данных, чему нужно обучать новичка. Кроме того, данный подход позволяет обеспечить карьерный и профессиональный рост практически каждому линейному сотруднику, что создает мотивацию для развития и повышения качества работы в коллективе в целом.

Разумеется, данный подход актуален и интересен достаточно крупным компаниям с ярко выраженной иерархической структурой, что и прозвучало в комментариях аудитории к выступлению.

Наиболее ярким и запоминающимся по уровню эмоциональной насыщенности стало выступление директора по персоналу компании "ПепсиКо Холдингс" Урало-Сибирского региона Олега Попова.

В лучших традициях западной корпоративной культуры персонал в компании просто любят. Людей ценят за их профессионализм, не замечая ни цвета кожи, ни других психофизиологических параметров, как и полагается в транснациональной корпорации.

Мотивация, обеспечиваемая всеобщим воодушевлением, более чем вековой историей компании и более чем высокой известностью продукта компании в мире - эффективная модель управления персоналом, зарекомендовавшая себя на Западе. В российских же реалиях данный опыт построения корпоративной культуры может учитываться и даже частично применяться, но скопирован, очевидно, быть не может.

Ветер перемен: с пользой дела

Аналитика, опыт практиков и информация от поставщиков услуг для служб персонала оказались довольно органично скомпонованы в программе конференции, благодаря чему каждая следующая тема выглядела свежо и не давала заскучать.

Так, очень вовремя, ближе к завершению мероприятия, к трибуне вышел директор портала "Работа 66" Евгений Островский и сразу попросил отложить бумагу и ручки. Евгений с юмором поведал об угрозах, которые несет с собой ФЗ N 152 "О персональных данных" и об опыте портала по получению вразумительных ответов от правительства РФ относительно того, как должен поступать рыночный субъект, хранящий значительные массивы персональных данных соискателей.

За уточнениями всегда можно обратиться к самому г-ну Островскому, но коротко его рекомендация выражается в написании от имени компании (а для экономии усилий - от имени профессионального объединения) письма, в котором:

1) демонстрируется высочайшая законопослушность компании;

2) задаются конкретные вопросы, предполагающие ответы "да" и "нет" относительно порядка действий с персональными данными, предоставленными соискателями или полученными работодателем любыми другими методами.

Получение таких ответов дает вашей деятельности законные основания.

Выступление Светланы Новоселовой, бизнес-тренера, к.м.н., было посвящено тренинг-технологиям для HR-отдела, актуальным в процессе подбора и аттестации персонала. Наиболее любопытным термином, возможно, новым для части аудитории, стало такое понятие, как "акулистость" продажника, что есть не что иное, как потенциал борьбы за клиента, а измеряется традиционно в количестве попыток продавца, сделанных после "нет" клиента. В Европе при приеме на работу требование по количеству таких попыток - не менее восьми. По признанию самой г-жи Новоселовой, она в своей практике таких кандидатов не встречала...

Об опыте создания программ адаптационного развития персонала рассказала Марина Пономарева, директор компании "Проекты развития".

Елена Бирюкова, директор рекрутингового агентства "Люди дела", представила обзор рынка рекрутинговых услуг г. Екатеринбурга. По данным обзора, на конец 2010 года в Екатеринбурге насчитывается 55 активно функционирующих агентств, включая операторов, работающих в формате хоум-офиса. В 2008 году работало 78 агентств, но к середине 2009-го почти половина покинули рынок или взяли "паузу", часть из них сейчас возвращается к работе.

Оценивая среднюю стоимость услуг по подбору персонала в Екатеринбурге, Елена Бирюкова в своем обзоре приводит цифру 14-15% от годового оклада специалиста. При этом сроки закрытия вакансий по линейным менеджерам, руководителям среднего звена - 2-3 недели, топ-менеджера могут подбирать от 3 недель до 1 года, масс-подбор не занимает более 3-5 дней.

Многим присутствующим на конференции оказалось важно еще раз проанализировать профессионализм консультанта по подбору персонала в агентствах. Елена Бирюкова ответила, что сделать анализ по всем консультантам агентств достаточно сложно. Скорее это получатся статистические данные об опыте консультантов, закрытых проектах, но пообещала, что Ассоциация будет работать над повышением качества рекрутеров Екатеринбурга путем организации дополнительного обучения с приглашенными тренерами.

В завершении Лариса Богданова (АРАУ) поделилась, что организаторы приятно удивлены количеством собравшихся на мероприятии, активностью аудитории, и рассказала о планах Ассоциации, в которые входит развитие отношений в профессиональном сообществе HR - проведение подобных конференций, отраслевых круглых столов, дискуссионных клубов, а также досуговых мероприятий в дружеско-профессиональной среде HR.

А. Медведева

"Управление персоналом", N 24, декабрь 2010 г.