Стартап как идеальная команда (Л. Александрова, В. Славина, С. Котырев, Ю. Шевченко, "Управление персоналом", N 24, декабрь 2010 г.)

Стартап как идеальная команда

Самые умные и знающие студенты - это студенты перед сессией. Так и самая эффективная и активная компания - это стартап, проект, который еще не стал компанией в полном смысле слова. Мы отобрали высказывания экспертов, давших интервью журналу "Мастер Продаж", касающиеся подбора и работы с персоналом. Возможно, что-то из этого опыта будет полезно перенять.

Прямая зависимость от людей

Как правило, HR-специалисты в создании стартапов не участвуют. Стартапы - игра без правил. Никакого обучения, мотивирования, оценки персонала на этом этапе развития компании нет и быть не может. И все-таки, в этом сходятся все эксперты, главных условий успеха только что зародившегося проекта два: удача и люди. И принципы подбора участников команды стартапа могут пригодиться любой компании, желающей активно развиваться и готовой к ритму постоянных изменений.

Не случайно Луиза Александрова, рассказывая о команде стартапа, по сути, описала идеальную команду вообще, мечту эйчара:

- На ранних стадиях проекта особую ценность представляют люди. Гениальная технология в руках не решит ничего. Какой должна быть команда стартапа? Это должна быть команда единомышленников, хорошо понимающая и дополняющая друг друга, нацеленная на результат, самомотивирующаяся, способная быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства и очень хорошо представляющая конечную цель. Участники стартапа - это отдельный "подвид" сотрудников. Им интересно жить в неопределенности, интенсивном ритме, им нравится делать то, чего не делали другие, делать больше, чем возможно сделать, оперативно принимать решения. Людям из команды стартапа не надо ничего объяснять, они не спрашивают: "Как?" Они способны действовать нестандартно и креативно, понимая, что их уникальный продукт требует и уникального подхода. Имеет значение даже не новизна самого продукта или технологии, а система его продвижения, договоренности, система продаж, нестандартная бизнес-модель.

Однако это вовсе не значит, что в команде стартапа творится полный "функциональный" хаос и все отвечают за все, то есть никто - ни за что. Валентина Славина:

- Команда не может быть только молодой и энергичной либо исключительно опытной. Она должна состоять из людей, способных вывести стартап в полноценное предприятие. А специфика - в больших рисках. Управленцы обязаны не только разбираться в предмете инновации, не только владеть данным искусством, но и быть неплохими риск-менеджерами. Важна гибкость. Все это, разумеется, не в одном лице. Разные специалисты обладают разносторонними качествами и объемом знаний. Необходима "сборка" для удержания каркаса стартапа. Ведь это не совсем стандартное, скажем так, начальное производство.

В любом случае задействованы основные стандарты эффективности работы с персоналом. Не согласна, что нет прописанных функций. Если какой-то функции и "не хватит", ее необходимость будет понята и дополнена управляющим инновационным проектом. Да, многое - в области сообразительности и интуиции. Но не стоит преувеличивать эти позиции. Повторюсь, производство есть производство. Существуют люди, которые имеют представление о конечном продукте. И должны быть те, кто способны довести дело... не до конца, а до эффективного этапа.

Людей, умеющих создавать за считанные дни именно уникальные продукты, не так уж много. Их маловато будет... Поэтому многие из наших соотечественников в течение долгого рабочего дня плюют в потолок. Бороться с этим непродуктивно и бесполезно. То есть просто вредно! Создающих нечто уникальное - единицы. А других - легион. Так пусть легион соблюдает строгий режим. Они исполнители, им положено.

Управляющий проектом должен делиться исполнительскими функциями, но контролировать общий ход проекта (держать в руках все рычаги, в памяти - все нити). Основное - этапы реализации проекта (сроки и результаты) и контакт с инвестором.

Предприниматель - от слова "предпринимать"

Талантливый, предприимчивый руководитель - это ключевое условие успеха проекта. К сожалению, в забюрократизированную компанию таких не заманить, но вот на пост руководителя проекта искать нужно именно их, тех, кого описал Сергей Котырев:

- Руководитель стартап-проекта - это всегда предприниматель. Предпринимательство и менеджмент - разные вещи. Многим предпринимателям приходится быть менеджерами, и удовольствия им это не доставляет. Их противоположность - менеджеры, которым нравится прийти и упорядочить бизнес-процессы. Однако стартап и регулярный менеджмент все же несовместимы. Когда появляется рутина в виде бесконечных счетов-фактур, ответов разным клиентам на один и тот же вопрос и проблемой становится отсутствующая в офисе канцелярия, заканчивается эпоха стартапа.

Того же мнения и Луиза Александрова:

- Люди, развивающие стартап, чаще всего не способны работать в зрелой стабильной компании. Да и не хотят этого, им скучно, они "бешеные". Это совершенно определенная каста. Поэтому на этапе расширения стартапа часто необходима смена кадров.

Бизнес молодых

Особенно важен и подбор "правильного" персонала. Причем принципы его - классика: важнее совпадение ценностей и желание работать, чем профессионализм. Однако рисков из-за ошибки гораздо больше.

- Команда стартапа - это команда людей, готовых вкладываться эмоционально, идейно, материально, - говорит Сергей Котырев. - Для меня важна настроенность на одну полярность с теми, с кем работаешь. Если мнения, взгляды, понимание процессов совпадают, значит команда подобралась правильная.

В стартап надо брать молодых и голодных, с энергией и желанием деятельности. Для меня ценны люди, которые очень хотят работать именно с нами, и я скорее возьму в компанию сотрудника менее опытного, но рвущегося в бой.

Энергия человека обратно пропорциональна опыту. Часто качественный прорыв случается именно в той области, куда сотрудник со стажем не полезет именно из-за своей опытности и профессионализма. Кроме того, молодым легче переживать неудачи и провалы.

- Команду каждый руководитель формирует под себя, - делится опытом и в целом поддерживает Сергея Котырева Юлия Шевченко. - В первую очередь, это целеустремленные, ответственные и креативные профессионалы своего дела. Инертных исполнителей в принципе не брать! Нужно подбирать сотрудников, исходя из ценностей компании, которые созвучны перечисленным качествам.

Понятно, что с такими требованиями отбор сотрудников должен быть очень тщательным. Кстати, именно этим славятся самые успешные компании мира. Юлия Шевченко привела характерный пример того, каким должен быть менеджер по продажам в команде стартапа:

- Я сама в прошлом "продажник". Знаю цену первым клиентам. Они верят не компании, а продавцу. Поэтому важно изначально иметь в команде лучших менеджеров по продаже. У профессионального продавца клиенты не могут долгое время не находиться. Нет клиентов - меняйте продавцов! Никакие возражения типа: "Нас пока еще никто не знает", "Новый продукт", "Низкий трафик", "Цены выше конкурентов" - не принимаются. Отличный продавец продаст что угодно и за сколько угодно! Менеджеры должны выходить "в поле" только после серьезного обучения: изучить корпоративную книгу продаж, просмотреть специально отснятые учебные фильмы, проиграть первые встречи.

Философия стартапа

Это высказывание Сергея Котырева не относится к персоналу. И вместе с тем отлично демонстрирует условия, правила, по которым живет стартап, причины, почему же деятельность команды оказывается столь эффективной.

- Приход инвестора часто губит проект. У меня самого был отрицательный опыт инвестирования. Был ряд проектов, которые мне казались перспективными: люди, чьи репутация и профессионализм не вызывали сомнений, предложили хорошую идею. Я инвестировал в проект средства, но не стал вмешиваться в управление, поскольку считал, что так правильно. А вышло, что, получив деньги и поддержку с моей стороны, ребята сбавили темпы, не справились с грузом ответственности, остро реагировали на неудачи и в итоге забросили дело. Этот случай мою мысль подтвердил: инвестор на раннем этапе вреден. У стартапера должен быть такой выбор: добиться успеха или умереть от голода. Комфортные условия демотивируют.

Есть над чем задуматься.

Л. Александрова,

председатель НП

"Санкт-Петербургская организация бизнес-ангелов"

В. Славина,

президент НП "БАУР"

("Бизнес Ангелы Урала")

С. Котырев,

генеральный директор

ООО "Юмисофт"; Санкт-Петербург

Ю. Шевченко,

генеральный директор

ГК Rugion; Челябинск

"Управление персоналом", N 24, декабрь 2010 г.