Оборотный капитал - важнейший резерв высвобождения денежных средств и доступный источник ликвидности (А.А. Скорочкин, "Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет", N 11, ноябрь 2010 г.)

Оборотный капитал - важнейший резерв высвобождения денежных средств и доступный источник ликвидности

Оборотный капитал - "кровь" и основа бизнеса организации. Когда его избыток - плохо, значит, организация теряет возможности, развивается недостаточно быстро, средства не инвестируются в новые проекты, ресурсы не работают. Мало - тоже плохо, значит, нужно занимать на рынке и не всегда на лучших условиях, снижается финансовая устойчивость, "схлопывается" бизнес, падает прибыль.

"Золотую середину" найти очень сложно, оптимальный объем капитала постоянно изменяется в зависимости от текущих рыночных условий, стратегии компании, конфигурации бизнеса.

В разгар кризиса многие компании акцентировали свое внимание на резком сокращении затрат - сокращали персонал, избавлялись от активов, затягивали и максимально отодвигали сроки оплаты, иногда просто отказывались платить по обязательствам и тем самым поставили себя в сложное положение "порочного круга", когда неплатежи рождают непоставки, непоставки - падение прибыли, результатом которого являются очередные неплатежи.

При этом менее очевидные, но от этого не менее, а в ряде случаев и более эффективные меры по повышению эффективности и финансовому оздоровлению реализованы не были. Бурный рост всех рынков, доступное финансирование и легкие заработки в период "до 2008" предопределили подход к управлению оборотным капиталом, а точнее, его отсутствие в большинстве российских компаний. Тем самым оказались накоплены значительные резервы по высвобождению денежных средств, "замороженных" в операционном цикле - "раздутых" оборотных активах и длительных сроках оборачиваемости капитала.

Классический подход к оптимизации оборотного капитала и повышению ликвидности включает в себя несколько ключевых мероприятий.

- Создание единого центра ответственности за управление оборотным капиталом (как правило, на базе Казначейства, других финансовых служб), внедрение системы контроля за состоянием оборотного капитала на основе системы ключевых показателей эффективности и соответствующей управленческой отчетности.

- Работа с кредиторской и дебиторской задолженностью - устранение ситуаций, приводящих к несвоевременной оплате счетов (задержка, оплата ранее договорного срока), потере счетов, сравнение условий платежа со средними/лучшими по рынку и достижение соответствующих договоренностей с контрагентами, максимальная автоматизация операций.

- Внедрение механизмов краткосрочного скользящего планирования денежной позиции по отдельным предприятиям или подразделениям и консолидировано по всей компании.

- Нормирование и снижение запасов, внедрение механизмов управления и контроля за уровнем запасов, обеспечивающих поддержание их на оптимальном уровне.

- Оценка текущей системы управления денежными средствами, внедрение механизмов концентрации внутри холдинга на одном или нескольких мастер-счетах (варианты cash-pooling - реальный, виртуальный, информационный).

При этом, как правило, финансовые службы, приступая к самостоятельному решению проблем управления оборотным капиталом и денежными средствами, в силу "сквозного" характера процессов сталкиваются с серьезным сопротивлением и/или непониманием со стороны функциональных подразделений, оказывающих непосредственное влияние на составляющие оборотного капитала: службы закупок и логистики, отделы продаж и обработки платежей, IT-службы, производственные отделы и пр.

В этой связи выстраивание функции централизованного управления оборотным капиталом и проведение работ по высвобождению денежных средств должно получить 100%-ную поддержку высшего руководства, а в силу болезненности и комплексного характера процессов работы должны проводиться кросс-функциональными командами, имеющими самые широкие полномочия и квалификацию для эффективной реализации изменений.

Практика показывает, что успешное решение задачи оптимизации оборотного капитала может существенно повысить финансовую устойчивость компании, рефинансировать и погасить задолженность, значительно облегчить реструктуризацию долга. Так, по данным КПМГ, эффект, который может быть достигнут, в среднем составляет от 15 до 25-30% высвобождения денежных средств от первоначального объема оборотного капитала, в зависимости от отрасли и специфики конкретной компании. Еще около 10-15% денежных средств может быть высвобождено за счет централизации управления финансовыми ресурсами - механизмов концентрации денежных средств (cash-pooling), централизованного планирования и прогнозирования.

А.А. Скорочкин,

менеджер группы повышения эффективности бизнеса, КПМГ в России и СНГ

"Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет", N 11, ноябрь 2010 г.