Кто ответит за качество: специалист по качеству? (В. Токарев, "Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 12, декабрь 2010 г.)

Кто ответит за качество: специалист по качеству?

В статье дан методический подход к составлению должностной инструкции специалиста по качеству, освещаются основные элементы данной процедуры. Автор приходит к выводу, что главным ответственным лицом за качество продукции является руководитель организации, и именно в его должностную инструкцию в первую очередь надо вносить соответствующие пункты.

Несмотря на достаточно большой путь рыночных реформ и реальную доступность западных технологий и оборудования, ситуация с качеством продуктов (товаров и услуг) в нашей стране не только не улучшилась, а в некоторых случаях даже ухудшилась.

Проблема, рассматриваемая в данной статье, связана с работающими должностными инструкциями (ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев составление ДИ - единственная активная фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности, и чаще всего в конфликтной ситуации: например, когда нужно заставить специалиста выполнять свои обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда "приходит время" проведения аттестации персонала, зачастую по импульсивному желанию руководителя организации.

Что касается ДИ, то процедура их составления в некоторой степени уже стандартизована. Работа над ДИ значительно облегчается, если у компании есть устойчивая организационная структура и прописаны положения о подразделениях компании, более подробно раскрывающие эту оргструктуру через задачи подразделений. Тогда остается, при подготовке ДИ работников разложить функции каждого подразделения по должностям в стандартной форме: общие положения, права, обязанности и ответственность специалиста.

Польза и вред должностной инструкции

Однако даже в отношении составления ДИ ситуация выглядит спокойной только в теории. Общепризнанной у специалистов в сфере менеджмента является взаимосвязь стратегии предприятия и оргструктуры: оргструктура вытекает из стратегии фирмы и фактически является одним из инструментов ее реализации. Но стратегия, в свою очередь обусловленная меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно значительными изменениями потенциала самой компании, инструмент достаточно гибкий. В то время как ДИ, находящаяся в конце цепочки "оргструктура - положение о подразделениях - ДИ", документ, очевидно, консервативный, содержание ДИ меняется крайне медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода тормозом развития организации. А в условиях быстро меняющейся и часто непредсказуемой ситуации, в которой мы сегодня живем, это становится критическим моментом для существования организации: стратегия требует быстрых внутренних изменений в организации, а ДИ препятствует этому.

Достаточно оригинальный способ разрешения описанного противоречия предложил Грегори Райтер [1]. С одной стороны, он обосновал необходимость для повышения отдачи от любой ДИ введения в нее ключевого раздела, описывающего оценку эффективности выполнения работы специалистом, с чем можно только согласиться: без таких показателей ДИ становится ненужной бумажкой - без них невозможно ни провести аттестацию сотрудника, ни принять решение о продвижении специалиста, ни о мотивации за успешную/неуспешную работу и др.

Другая идея Г. Райтера - рассматривать ДИ как достаточно гибкий инструмент реализации стратегии. Мероприятия по реализации корректирующейся при необходимости стратегии фирмы вписываются в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действующим и достаточно часто меняющимся документом (технически это может быть реализовано путем введения в ДИ параграфа "Изменения и обоснование таких изменений").

Для решения задачи превращения ДИ в работающий документ такой подход может быть весьма плодотворным. Однако пока, насколько известно автору статьи, последняя идея не нашла широкого практического применения на российских предприятиях.

Цель данной работы достаточно скромна - рассмотреть некоторые особенности работы специалистов по качеству предприятий (в частности, раздел ДИ "Оценка эффективности работы специалиста") и их роли в решении несомненно стратегической задачи изменения ситуации с низким качеством продукции российских производителей товаров и услуг.

Специалист по качеству и стандарты качества серии ИСО 9000

Наиболее широко распространенное решение проблемы по постановке качества, предпринятое в период рыночных реформ, является сертификация по стандартам менеджмента качества серии ИСО 9000 (далее - просто "ИСО 9000" и без уточнения года выхода).

Но сегодня, пожалуй, уже стало общим местом признание, что сертификация по ИСО 9000 и реальное качество - это достаточно разные, самостоятельные вещи.

Однако если проблему повышения качества сертификация по ИСО 9000 не решила, потребность в сертификации российских компаний, особенно поставляющих свою продукцию в страны Европы, является актуальной. И потому отдел, ответственный за такую сертификацию, может быть организован или как проектная группа (на этапе подготовки к сертификации), или как постоянное подразделение (разной численности, в зависимости от размеров предприятия), если ему будет поручена задача обеспечения успешного проведения последующего аудита по ИСО 9000 соответствующими внешними организациями. Кстати, последняя задача (успешное проведение аудита) может быть смело введена такому специалисту по качеству в ДИ в перечень обязанностей:

Примечание. Обязанности

Специалист обеспечивает проведение успешного аудита по стандартам ИСО 9000, в частности, обеспечивает контроль за наличием всей необходимой документации, требуемой стандартами качества ИСО 9000, и т.д.

Проблемы начинаются с момента, когда мы попытаемся увязать работу такого специалиста по качеству с реальным качеством продуктов компании. Спрашивается, что именно нужно писать в тех или иных разделах должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества продукции российских предприятий?

Кажется, что лучшим мерилом "специалиста по качеству" является само качество выпускаемой продукции (товаров и услуг), а сертификат ИСО 9000 всего лишь инструмент для достижения высокого качества.

Однако вот реальная ситуация.

Пример

Посмотрим ситуацию, которая довольно типична для промышленного предприятия. Генеральный директор принимает непростое решение - или сорвать план поставок заказчику (и в этом могут быть виноваты другие поставщики, например материалов и комплектующих), или нарушить требования ИСО 9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведомо некачественную продукцию. Возврат брака - дело поправимое: поставщики, что подставили коммерческое предприятие, к тому времени выполнят свои обязательства, и внешне все будет выглядеть вполне пристойно. Ну а результат такого управления качеством можно увидеть из сравнения любых товаров и услуг, производимых под российским флагом, с западными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти в 100% случаев не в нашу пользу.

Как видим, не имея достаточных полномочий, специалист, отвечающий за успешное проведение аудита по ИСО 9000, не в силах повлиять на реальную ситуацию на предприятии. И часто на практике его главной задачей остается лишь обеспечение для сертификации по ИСО 9000 наличия всех необходимых на рабочих местах документов. А выполнение таким специалистом по качеству работы по сбору и анализу отказов продукции, подготовки предложений по разработке корректирующих и предупреждающих действий и других функций в соответствии с ИСО 9000 становятся формальными процедурами, не имеющими реальных последствий для улучшения деятельности организации. И потому наличие такого специалиста по качеству в конечном итоге оборачивается для компании лишь ростом ее издержек, снижающих конкурентоспособность предприятия.

Является ли специалистом по качеству работник отдела технического контроля (ОТК)?

Вот еще одна реальная ситуация из практики, после знакомства с которой напрашивается вышеозначенный вопрос.

Пример

Как-то директор одной коммерческой фирмы (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне (я в то время работал внешним консультантом фирмы), что компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: "Поскольку сама система управлением в компании не меняется, найм такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному - к росту издержек фирмы". Что и подтвердило дальнейшее.

Если до прихода такого специалиста контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика), то после прихода специалиста по качеству, а по сути контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.

Особых проблем не составляет подготовка ДИ такого специалиста, который может быть задействован на всех стадиях контроля производимой продукции - он может отвечать за входной контроль используемых материалов и комплектующих с применением соответствующих инструментов, обеспечивать промежуточный контроль на этапе производства изделий, а также выполнять заключительный контроль, применяя для этого принятые на данном предприятии методы сплошного или выборочного контроля.

Однако здесь есть как минимум два "но". Реально качество многих изделий не может оценить третье лицо (в данном случае работник ОТК), а только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху - ОТК затрудняет передачу того или иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.

Давайте рассмотрим еще один типичный пример, связанный с широко распространенным в нашей стране институтом временного разрешения.

Пример

Изделие, поступило к специалисту по качеству - работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа - например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера - налицо очевидный брак.

Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: "Вклеить в металлический корпус втулку" с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака - слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.

Это реальный пример на одном из российских предприятий. Другие примеры - применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на складе и т.п.

Это одна из причин, почему, только-только привыкнув к высокому качеству брендовой продукции российского производства - например, продуктов питания (масло, колбаса и т.п.), уже через короткое время мы удивляемся резкому снижению ее качества.

Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать специалист по качеству? Вопрос риторический.

Мы снова сталкиваемся ситуацией, когда специалист по качеству не может нести реальную ответственность за качество производимой компанией продукции (товаров или услуг). И какая бы замечательная ДИ не была написана (ДИ инженера по качеству, специалиста по обеспечению проведения сертификации по стандартам ИСО 9000, а также заместителя директора по качеству легко скачать в Интернете), ситуация с качеством останется в существующем плачевном состоянии. Не говоря о том, что качество продукции может оценить только "искушенный потребитель" (речь идет о том, что многие характеристики продукции рядовой пользователь продукции может даже не знать, потому роль ОТК в производстве достаточно велика), а значит, получить такого рода реальную информацию можно только в отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная связь от потребителей системно собирается (пока на подавляющем большинстве российских предприятий такая работа не выполняется).

Как видим, поиск путей составления работающей ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке принципиально другой задачи (поскольку ни специалист по сертификации по стандартам качества, ни контролер ОТК не могут реально повлиять на качество) - к поиску того, кто, собственно, в любой компании является реальным специалистом по качеству.

Качество как результат уровня управления в компании

Согласимся с Демингом, цитата которого использована в данной статье в качестве эпиграфа. Качество - это в первую очередь результат управления компанией. А кто, спрашивается, несет ответственность за надлежащее управление фирмой? Конечно, генеральный директор (или просто директор или же президент - неважно, как называется должность топ-менеджмента фирмы).

Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение - соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет институт временных разрешений.

Ну и, понятно, определенная мера ответственности лежит на всех остальных звеньях управленческой структуры предприятия, а фактически на каждом исполнителе, который, получая от своего коллеги по работе внутреннюю услугу или полуфабрикат, выступает, с одной стороны, как своего рода ОТК, а, с другой - как конечный потребитель, соответствующего узла - об этом немало написано в книгах, посвященных системе "Точно во время".

Но только теперь, когда мы нашли специалиста по качеству, которым оказался высший руководитель любого предприятия, можно переходить ко второму, техническому вопросу - составлению ДИ такого высшего руководителя.

И уж здесь у нас не возникает проблем при разработке соответствующего раздела ДИ генерального директора - "Показатели эффективности выполняемой работы": главным показателем будет качество выпускаемых товаров и услуг как результат соответствующего уровня управления.

И хотя реально качество может определять только потребитель (как я отметил выше - искушенный потребитель), у генерального директора есть соответствующая маркетинговая служба, которая должна обеспечить с потребителем обратную связь.

И пусть качество продукции зависит от огромного количества параметров, в частности, от квалификации работников предприятия - служба управления персоналом находится, как и все другие, под началом генерального директора.

И даже если конкуренты смогли резко повысить качество продукции (и таким образом в глазах потребителя понизить ценность существующего качества продукции анализируемой фирмы), это тоже головная боль генерального директора. Именно он определяет стратегию компании, от которой также зависит качество продукции: какие направления закрывать, какие активно развивать и поддерживать, какие работы отдать на аутсорсинг, для того, чтобы иметь достаточные ресурсы для улучшения работы наиболее перспективных направлений и т.д.

Путь к должностной инструкции специалиста по качеству от концепции получения высокого уровня качества приводит к парадоксальным выводам. Должностная инструкция нужна и полезна. Но поскольку единственный специалист, реально влияющий на ситуацию с качеством, - это сам руководитель, то это должна быть модификация ДИ в первую очередь топ-менеджмента российских компаний. Отсюда следуют еще более удивительные предположения. Быть может, при рассмотрении ДИ других специалистов (например, директора по персоналу, директора по маркетингу и т.д.), тоже следует использовать методику построения ДИ - от концепции к ДИ? Чтобы до того, как четко прописывать детали ДИ, не ошибиться сначала в главном.

Раздел в должностной инструкции генерального директора

Если передавать управление одного из предприятий холдинга консалтинговой фирме, то один из вопросов, внушающих беспокойство, следующий: будет ли у холдинга возможность отслеживать текущее развитие компании, которую они передают в управление, не только по финансовым, но и другим показателям, гарантирующих, что бизнес-корабль движется в верном направлении?

На такой вопрос может ответить специально подготовленная должностная инструкция генерального директора, которой будет руководствоваться управляющая компания.

Из этой должностной инструкции следует, что главным специалистом по качеству компании является сам генеральный директор. В этой должностной инструкции есть важный раздел "Показатели эффективности деятельности генерального директора":

Примечание. Показатели эффективной деятельности

Одним из важнейших показателей деятельности генерального директора является качество производимых товаров и услуг компании.

Качество производимых продуктов фирмы - интегральный показатель, определяемый сравнением технических характеристик выпускаемых предприятием продуктов и аналогичных продуктов конкурентов фирмы, а также уровнем удовлетворенности товарами и услугами конечных покупателей и пользователей продукции. А высокие результаты качества продукции компании можно получить только при комплексном подходе: путем последовательной реализации уже разработанной стратегии фирмы, при успешном текущем функционировании всех подразделений фирмы, в частности группы маркетинга, которая отвечает за обратную связь с покупателями и конечными пользователями продукции фирмы.

Библиография

1. Райтер Г. В лабиринтах современного управления. - М.: Экономика, 2000. - 248 с.

В. Токарев,

канд. техн. наук, директор ООО "КЦ

"Русский менеджмент", Нижний Новгород

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 12, декабрь 2010 г.