Принципы командообразования (В.Г. Шпаковский, "Руководитель строительной организации", N 1, январь 2011 г.)

Принципы командообразования

Наступивший 2011 год не будет простым для большинства строительных организаций. Меняется экономическая модель развития отрасли, а значит, для достижения успеха компаниям придется перестраиваться. Руководители предприятий будут вынуждены предъявлять к подчиненным более высокие требования: работать в нестандартных условиях, повысить эффективность использования ограниченных ресурсов и т.п. При этом придется увольнять не справляющихся с новым объемом обязанностей сотрудников, что может оказать негативное влияние на настрой коллектива и результативность работы компании. В складывающихся условиях руководители должны усилить работу над командообразованием в возглавляемых ими организациях.

Повышение требовательности к подчиненным и вынужденное увольнение сотрудников зачастую приводят ко многим нежелательным последствиям для работы коллектива. Среди них: усиление тревожности у работников, увеличение нагрузки на конкретных исполнителей и управленцев, дезориентация персонала в условиях постоянно изменяющихся требований. Одним из наиболее действенных вариантов выхода из сложившейся ситуации может быть создание активной команды, проведенное с учетом современных управленческих методик. Командообразование поможет преодолеть тревожность и дезориентацию сотрудников, а также сделать подразделение более мобильным, компенсировать недостаток специалистов и даже развить в людях таланты. Все это положительно повлияет на эффективность работы компании в целом.

Руководитель организации должен понимать, что совокупность коллег, ежедневно проводящих определенное количество рабочих часов в едином пространстве и в той или иной мере исправно выполняющих свои должностные обязанности, называть командой нельзя. Коллектив может носить имя "команда" только в том случае, когда присутствует направленность на единую цель и особые ценностные установки, разделяемые всеми членами коллектива.

Примечание. Эффективная команда - сложное многофакторное понятие. При идентификации сложившейся конституции коллектива, ценностной "системы координат" и определении вектора развития необходимо учитывать ее неформальную структуру (распределение ролей и полномочий между членами коллектива), разделение ответственности между членами команды, эмоциональный заряд сотрудников.

Отсутствие командной работы нелучшим образом отражается на личной эффективности сотрудников, а также на деятельности как отдельного подразделения, так и организации в целом. Как следствие, возникают:

- апатия и пассивность работников;

- недоверие к руководству;

- принятие управленческих решений с опорой на субъективные факторы, а порой и вопреки здравому смыслу;

- распределение управленческих ресурсов не с целью достижения результатов, а для "спасения положения";

- экономические потери из-за затягивания сроков, несвоевременного принятия решений и соответствующих мер, управленческих ошибок.

В то же время неэффективность командной работы может проистекать из ряда причин:

- неверное распределение функциональных обязанностей среди сотрудников;

- неэффективная материальная и нематериальная мотивация и избыток отрицательной обратной связи от руководителя;

- противостояние между неформальными и формальными лидерами коллектива;

- многочисленные конфликты, нередко возникающие "на ровном месте".

В различных ситуациях и условиях эффективная команда может иметь различные варианты внутренней организации. Однако независимо от формы командного взаимодействия работа подлинно эффективной команды приводит к положительному и почти животворящему для компании результату. При этом взаимодействующему со своим коллективом лидеру необходимо помнить о том, что в непростых экономических реалиях сотрудники в большинстве своем склонны занимать три базовые позиции, во многом определяющие их отношение к работе.

"Лишенный". Психологическая позиция сотрудников характеризуется глубоким чувством уязвленности. Члены команды находятся в состоянии лишения положенных и привычных благ, испытывают чувство небезопасности, беспомощности и страха перед грядущими переменами. Окружающая действительность видится им враждебной, а любые изменения воспринимаются прежде всего через негативный фильтр. Внимание концентрируется не на личных действиях и результативности, а на ожидании "когда все это кончится и станет по-прежнему". Ответственность за события и их последствия членами команды не разделяется.

Члены коллектива испытывают постоянную фрустрацию, оказываются не в состоянии действовать эффективно. Люди в подобном психологическом состоянии, как правило, вообще отказываются от активных действий, стремятся к комфортному существованию и противятся изменениям. Творческий потенциал команды стремится к нулю, инициатива и энтузиазм оказываются на противоположном полюсе от принятых норм. Большинство указаний саботируются. Коллектив занимает психологическую позицию "да, но..." и в предлагаемых руководителем изменениях видит прежде всего недостатки и препятствия. Чаще всего руководитель оказывается для команды врагом и источником стресса - неким проводником кризиса в организацию. Сотрудники такому руководителю не доверяют, так как он не в состоянии в период экономической нестабильности гарантировать "положенную" защиту и благополучие. Подобный коллектив с точки зрения эффективности нежизнеспособен.

"Пассажир". Такая психологическая позиция характеризуется пониманием сотрудниками того, что успешное существование подразделения зависит от их действий. Однако ответственность за результат возлагается целиком и полностью на руководителя. Личная активность в коллективе практически отсутствует, но при этом сотрудники готовы к деятельности и проявлению активности при условии, что руководитель или лидер группы покажет им правильный путь и убедит их в необходимости действовать. При такой позиции коллектива руководитель ощущает себя "паровозом", вынужденным непрерывно держать руку на пульсе, стимулировать работу организации, которая без его неусыпного надзора непременно будет свернута и остановлена. Жизнеспособность такого коллектива возможна только при условии, что руководитель обладает огромным запасом энергии и всеми необходимыми навыками "продавца идей".

"Игрок". Сотрудники высказывают заинтересованное и продуктивное отношение к происходящим изменениям. При такой психологической позиции сотрудники воспринимают текущую ситуацию не как тупиковую или однозначно непреодолимую, а как некую новую азартную игру, в которой есть все возможности выиграть. При этом команда "игроков" обладает необходимым энергетическим зарядом для управления ситуацией. Членам команды интересно разрабатывать правила новой игры "в успех" в период экономической нестабильности. Подобное - "игровое" - отношение к действительности позволяет работникам организации преодолевать фрустрацию и тревожность, активно использовать творческие ресурсы для достижения нестандартных, выдающихся результатов. Именно в таком психологическом состоянии люди и начинают видеть не только угрозы, но и новые возможности.

Совершенно очевидно, что одна из важных задач, которую необходимо решить в период экономической нестабильности, - создание "правильной" атмосферы и психологического настроя командной работы. Сотрудники, занимающие позицию "лишенных" или "пассажиров", в любом случае отрицают идею "спасение утопающих - дело рук самих утопающих"; различие подходов состоит исключительно в выборе поведения. Выигрышным отличием "игроков" является то, что они не ощущают себя "тонущими" и занимают активную позицию по отношению к сложившейся ситуации. Задача лидера заключается в том, чтобы вовремя определить позицию сотрудников и направить коллективную энергию в конструктивное русло. И сделать это проще всего используя инструменты командообразования.

Командный дух

Одной из главных задач при формировании команды является работа над ценностями и смыслом существования коллектива, над так называемым "командным духом", поскольку именно этот смысловой пласт позволяет добиться положительных результатов вопреки сложившимся ограничениям и трудностям.

Большинство руководителей опасаются рассматривать духовный уровень эффективности команды, и это объяснимо. Слово "духовный" вызывает противоречивые чувства, представляется очень субъективным и личным и не кажется значимым для повышения эффективности организации. Мы же под духовными способностями понимаем энергию, которая высвобождается при затрагивании глубинных ценностей, способствующих пониманию смысла существования команды, ощущение "миссии" компании, направленной на самые высокие человеческие ценности.

Примечание. Командный настрой коллектива является мощным источником мотивации, концентрации внимания, решительности и устойчивости, влияет на все остальные аспекты работы компании.

Эффективная команда - это коллектив, сильный духом, ощущающий свою ценность не только как "производителя сиюминутной выгоды", но и как структуры, наделенной глубоким смыслом и собственной волей к достижению и преодолению. Отсутствие смысла порождает у человека состояние, которое психолог Виктор Франкл называет экзистенциальным вакуумом. Необходимым условием психического здоровья и продуктивности является определенный уровень напряжения, возникающего между человеком и локализованным во внешнем мире объективным смыслом, который ему предстоит осуществить. Именно это напряжение обеспечивает самую суть мотивации и снабжает энергией для преодоления препятствий и решения текущих задач, позволяет выйти за грани банальной фрустрации и неуверенности в иную плоскость свершений и достижений. Поиск уникального для команды смысла существования позволяет радикально изменить отношение людей к кризису как к таковому и к своей роли в этот непростой период.

Необходимо отметить, что у сильной команды должны быть важные стимулы и мотивы для дальнейшего развития, при этом они должны выходить за рамки материальных аспектов и касаться общечеловеческих ценностей. Соответственно, в достижении общей цели сотрудники должны видеть реализацию своих мотивов. В отношении формирования команды и разрешения вопросов, которые поставила перед предпринимателями реальность, формулирование единой цели решает массу вопросов:

- стимулирует сотрудников к активным действиям, проявлению инициативы;

- способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи;

- устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности;

- помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь;

- определяет единую командную философию.

Формирование цели и миссии команды наделяет деятельность сотрудников смыслом, что само по себе является мощным стимулом. В случае же отсутствия единой цели есть высокая вероятность, что сотрудники "закопаются" в собственных интересах, проблемах и страхах, что в разы снизит эффективность и итоговый результат деятельности организации (подразделения).

Миссия команды

Миссия - это главная суперцель, предназначение организации. Миссия команды, поднимаясь над частностями, помогает ей объединяться в достижении общей значительной цели, что во многом решает проблемы ресурсных конфликтов, апатии, недоверия, улучшает взаимодействие, повышает мотивацию, способствует сплочению коллектива. Миссия должна приниматься членами команды всерьез, "делать их лучше". К примеру, миссия строительной компании "Металлайн" такова: "Мы строим в Екатеринбурге современные жилые и офисные здания - создаем комфортные условия проживания и ведения бизнеса, обеспечивая тем самым экономическое развитие региона, компании и благополучие ее сотрудников". Миссия группы компаний ГАЗ следующая: "Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченным высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты".

После того как миссия сформулирована, у менеджера появляется возможность эффективного выстраивания взаимодействия в команде через постановку цели и способов ее достижения, четкого распределения ролей в команде, поддержания нужного психологического настроя на достижение цели. При этом необходимо помнить, что на каждом этапе своего развития команда может испытывать одно из вышеперечисленных психологических состояний и лидеру нужно четко диагностировать эти состояния и всеми силами помогать своим сотрудникам удерживать психологическую позицию "игрока".

Наряду с этим одним из эффективных инструментов формирования команды являются различные командообразующие мероприятия (от неформальных до практических тренингов). Среди основных целей тренингов должны присутствовать:

- выявление проблемных узлов;

- развитие системы коммуникации среди участников команды;

- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

- создание позитивного социального окружения.

Кроме того, любой тренинг должен способствовать развитию коммуникативной компетентности, получению навыков работы в группе и межгруппового взаимодействия. Участники команды приобретают "чувство локтя" и развивают способность к эмпатии. Полученные навыки решения проблем помогают им впоследствии эффективно действовать на уровне организации в целом, а также при взаимодействии с руководством. Все это вносит вклад в личностное развитие каждого члена команды и повышает удовлетворение от выполняемой работы.

Одна из самых главных задач тренингов - развитие навыков кооперации, координации и коммуникации. Члены команды учатся оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинги также способствуют развитию творческих способностей и подкрепляют решительность в ситуациях риска и, как следствие, повышают энергетику и переводят сотрудников в психологическое состояние "игрок", что, в свою очередь, дает возможность работнику находить новые возможности для достижения бизнес-целей компании.

Подводя итог, следует отметить: на сегодняшний день наибольшая опасность для организаций состоит в том, что сотрудник может ощущать себя объектом, который так или иначе будет использован в процессе оптимизации издержек. Это снижает моральный дух коллектива. В результате значительно уменьшается эффективность решения задач, встающих перед организацией в период экономической нестабильности. Потому необходимо, чтобы каждый член коллектива ощущал себя участником единой команды и через это осознавал свою значимость и весомость своего вклада в общее дело компании.

В.Г. Шпаковский,

эксперт журнала "Руководитель строительной организации"

"Руководитель строительной организации", N 1, январь 2011 г.