Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления (В. Минина, А. Крупская, Н. Зубенко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2011 г.)

Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления

Статья посвящена анализу значимой в современной экономике категории персонала - ключевым сотрудникам. На основании результатов проведенного эмпирического исследования авторами предлагается модель идентификации ключевых сотрудников компании - профиль ключевого сотрудника. На примерах из практики анализируются проблемы и риски, связанные с управлением ключевыми сотрудниками.

В настоящее время успех в бизнесе определяется не столько возможностями позиционирования организаций, сколько их способностью быть уникальными, создавать некопируемые или трудно копируемые конкурентные преимущества.

Возникшая в 1980-х гг. ресурсная концепция менеджмента сформировала теоретический фундамент для объяснения поведения компаний на современных рынках. Ее основными категориями выступают "уникальные ресурсы", "ключевые компетенции", "стратегическая архитектура" организации, "стержневая продукция", "ключевые сотрудники" [1, 2, 3, 5 и др.].

Согласно ресурсной концепции, организация представляет собой совокупность ресурсов как материальных, так и нематериальных, которые необходимы для реализации стратегии ее развития. Обладание уникальными ресурсами придает организации особую ценность и тем самым создает предпосылки для обеспечения ее конкурентных преимуществ на рынке. Ресурсы - это источник способностей организации, но чтобы эти способности были реализованы, необходимы соответствующие управленческие компетенции, организационная структура и организационное обучение. Профессионализм сотрудников, управленческие навыки и умения, структурная гибкость и способность к обучению образуют ключевые компетенции организации, определяющие ее уникальность и ценность. Носителями ключевых компетенций выступают ключевые (особо ценные) сотрудники. Таким образом, ресурсная концепция менеджмента придала новый импульс развитию теории и практики управления человеческими ресурсами. Стали активно проводиться исследования, посвященные идентификации особо ценных сотрудников организации и выявляющие новые подходы к управлению персоналом.

В настоящее время и среди теоретических, и среди практико-ориентированных публикаций появилось достаточное количество работ, посвященных управлению особо ценными сотрудниками [9, 10, 11, 12, 13, 20]. Несмотря на неоднозначность трактовки понятия "особо ценный сотрудник", исследователи приходят к единому мнению о существовании "ядра" организации, т.е. группы работников, от которых зависит успешность ее деятельности. Из этого вовсе не следует, что остальные сотрудники не важны для компании. Речь идет о дифференциации персонала в зависимости от их вклада в развитие бизнеса, организации в целом.

Тематика управления ключевыми сотрудниками чрезвычайно актуальна в тех секторах экономики, в которых успехи бизнеса зависят главным образом от интеллектуального, человеческого капитала. И это не случайно. Интеллектуальноемкие компании нуждаются в компетентных, высокопрофессиональных, вовлеченных в дела организации сотрудниках, обладающих широким кругом интересов и способных открывать для нее новые горизонты развития.

В то же время на рынке труда ощущается явный дефицит именно этой категории персонала. Кроме того, люди, обладающие высоким человеческим капиталом (высоким уровнем образования, квалификации, вертикальной и горизонтальной мобильности) и занятые, как правило, интеллектуальным трудом, стремятся к самостоятельности, самозанятости. Они идентифицируют себя не столько с организацией, сколько с профессиональным сообществом. И это создает серьезные трудности для вовлечения их в дела компании. В связи с этим и исследователи, и специалисты в области управления человеческими ресурсами пытаются найти ответы на вопросы: кто такие ключевые сотрудники? По каким критериям их идентифицировать? Каковы особенности управления этими сотрудниками? Какие преимущества и риски возникают в системе менеджмента организации при дифференциации сотрудников на ключевых и не ключевых?

Задачи данной статьи - обосновать авторский подход к идентификации ключевых сотрудников и выявить проблемы управления ими. Статья базируется на материалах эмпирических исследований, выполненных авторами в рамках международного исследовательского проекта STROI-Network в 2008-2009 гг.*(1) Кроме того, в статье использованы материалы круглого стола, организованного в июне 2010 г. Ассоциацией выпускников ВШМ СПбГУ совместно с кафедрой организационного поведения и управления персонала*(2).

Понятие "ключевой сотрудник"

Как отмечалось выше, идентификация ключевых сотрудников основывается на принципе ценности человеческих ресурсов для организации. Ценным может быть вклад сотрудника в бизнес компании в настоящее время, его потенциал, уникальность и другое. Чаще всего к особо ценным сотрудникам относят тех, чей вклад в доходы компании превышает среднестатистический. Также они характеризуются высоким уровнем выполнения профессиональных задач, выходящим за рамки требования к должности.

В литературе для характеристики ценных сотрудников используются такие понятия, как "высокопотенциальные работники", или HIPOs (High Potentional), "таланты", "ключевые сотрудники" [9, 10, 11, 18, 20].Эти понятия близки по смыслу, они указывают на необходимость дифференцированного подхода к сотрудникам в зависимости от того, какие их качества представляют особую ценность для компании. Однако можно ли сказать, что указанные выше понятия идентичны? Вряд ли. Каждое из них фокусирует внимание на определенных аспектах.

Высокопотенциальные сотрудники обладают всеми возможностями для выполнения профессиональных задач на высоком уровне и могут при определенных условиях внести большой вклад в доходы компании, однако в рассматриваемый период этого не происходит. Обычно при употреблении термина "высокопотенциальные сотрудники" фокус направлен на анализ инвестиций в персонал. По отношению к HIPOs чаще всего возникает вопрос, что необходимо сделать для того, чтобы потенциал был капитализирован, а инвестиции в сотрудников приносили бы отдачу?

Понятие "таланты" как категория управления человеческими ресурсами появилось в 1990-е гг. Однако, несмотря на почти 20-летний опыт употребления, оно не стало более четким и операциональным. Талант чаще всего связывается с врожденными качествами, способностями человека, поэтому распространенным среди HR-менеджеров является мнение о том, что каждый сотрудник в чем-то талантлив, и в этом случае задача управления - создать условия для реализации талантов. Согласно другому подходу, сотрудник относится к талантам, если он обладает большим потенциалом к росту, или в более узком смысле, большим потенциалом к управленческой деятельности. В исследованиях, посвященных управлению талантами, фокус направлен на управление продвижением в компании, развитие карьеры. Большое внимание уделяется нестандартным решениям. Считается, что таланты способны создавать некопируемые преимущества компании. Однако четких критериев идентификации талантов нет. Более того, в разных сферах бизнеса складывается свое представление о талантах. Так, например, в сфере информационных технологий это те люди, которые способны найти новое, нестандартное решение, это креативные сотрудники, в то время как в традиционных отраслях это те люди, которые лучше других справляются с поставленными задачами.

В отличие от HIPOs и талантов, ключевые сотрудники - это те, кто вносит существенный вклад в ценность компании. Их трудно заменить, поскольку они обеспечивают высокую добавленную стоимость компании [6]. Ключевые сотрудники необязательно должны быть прирожденными талантами. Они могут быть ценны благодаря своему опыту и знаниям. Ключевые сотрудники - это те, без которых бизнес не может существовать в долгосрочной перспективе, именно они обеспечивают поддержание и его развитие, вносят решающий вклад в создание стержневого продукта.

Анализ литературы, посвященной ключевым сотрудникам, позволяет выделить два подхода к определению данного понятия. С одной стороны, это работники, которые вносят существенный вклад в ценность компании в настоящий момент, с другой - те, которые обеспечивают развитие бизнеса, т.е. удержание или создание дополнительной ценности в более отдаленной перспективе. Следует отметить, что это не взаимоисключающие подходы. Их различие в том, что первый подход фокусирует внимание на текущей бизнес-ситуации, в то время как второй подход делает акцент на стратегии развития бизнеса.

Мнение практиков также неоднозначно. Во время дискуссии на круглом столе "Как работать с ключевыми сотрудниками" часть экспертов описывали ключевых сотрудников как тех, которые зарабатывают для компании больше, чем другие работники. Они высказывали мнение, что выгоднее "приобретать" таких сотрудников на определенное время, за которое они усиливают рыночное и финансовое положение компании, после чего лучше расстаться с ними. Другие эксперты говорили о значимости ключевых сотрудников для долгосрочного развития компании, об их влиянии на стратегические цели, ключевые аспекты бизнеса и других работников. Укрепление финансовой позиции компании также, безусловно, можно считать развитием, однако, скорее в краткосрочном периоде. В условиях быстро меняющейся среды критически важна способность компании непрерывно развиваться, что связано не только с финансовыми показателями.

Нам ближе второй подход, соответственно, будем определять ключевых сотрудников как наиболее ценных для компании работников, кадрового ядра, которые обеспечивают развитие компании, создание новых бизнесов. Но как решить, кто обеспечивает развитие компании, ее бизнеса? Какими критериями руководствоваться при разделении сотрудников на ключевых и не ключевых? В литературе нет однозначного ответа на данные вопросы.

Идентификация ключевых сотрудников: анализ основных подходов

Среди экспертов распространенным является подход, согласно которому основными критериями идентификации ключевых сотрудников являются производительность и качество труда. Из этого следует, что в каждой профессиональной группе есть свои ключевые сотрудники, а результаты их деятельности выше стандартов, предусмотренных должностной позицией. Это, безусловно, важные критерии, но, по нашему мнению, они не в полной мере отражают вклад сотрудника в развитие бизнеса компании.

В соответствии с другим подходом основным критерием отнесения к ключевым сотрудникам является статус должности: чем выше статус, тем ценнее сотрудник. Не случайно, что его сторонники чаще всего относят к ключевым сотрудникам топ-менеджеров компании [19]. Конечно, топ-менеджмент компании играет неоценимую роль в развитии бизнеса, однако очевидно, что не всякий представитель топ-менеджмента может быть ключевым сотрудником. Известно достаточно примеров, когда деятельность топ-менеджеров приводила к краху компаний. Поэтому вряд ли оправданным будет прямое соотнесение статуса должности с ролью ключевого сотрудника. На ограниченность данного подхода обращали внимание Прахалад и Хамел, которые отмечали, что ключевые компетенции организации формируются благодаря налаженным коммуникациям, увлеченности, преданности делу, опыту сотрудников, а не только благодаря усилиям менеджеров [5, с. 104].

Сторонники третьего подхода относят ключевым сотрудникам тех, которые обладают специфическими компетенциями, необходимыми для развития стержневого бизнеса компании. Эти люди оказывают существенное влияние на взаимоотношения с клиентами, и их потеря может отразиться на результатах деятельности компании [22, с. 52]. Так, Лепак и Снэлл [16] выделяет два критерия: ценность и уникальность. По их мнению, те работники, которые обладают ценными и уникальными знаниями и навыками, становятся для компании ключевыми.

Испанские ученые А. Лопец-Карбалес, Р. Вале и И. Херреро [18] развивают идеи Лепака и Снэлла. По их мнению, ключевым сотрудником является тот, кто обладает ценными и уникальными знаниями, навыками и способностями, то есть уникальным человеческим капиталом. Кроме того, его деятельность связана со стержневым бизнесом компании [7].

Ключевые сотрудники являются не просто обладателями ценных и уникальных знаний и навыков, они способны превращать эти знания в ключевые организационные компетенции. Испанские исследователи выделяют три группы организационных компетенций, на которые непосредственное воздействие оказывают ключевые сотрудники, - это управленческие, технические способности и клиентоориентированность.

В литературе под управленческими способностями понимается сильная организационная культура, стратегическое видение, реализация потенциала работников, гибкость [8, 15, 23].

Под техническими компетенциями понимаются способности, связанные с технологическими аспектами создания и совершенствования продукта или услуги [23]. Технические компетенции организации ассоциируются с квалификацией, компетентностью и опытом сотрудников.

Клиентоориентированность - это способность создавать дополнительную ценность для потребителей благодаря налаженному взаимодействию с ними, а также благодаря знанию и пониманию их запросов, интересов. Клиентоориентированность подразумевает ориентацию организации на качество, лояльность потребителей и взаимное доверие.

Результаты исследования, проведенного испанскими учеными, свидетельствуют о положительной зависимости между деятельностью ключевых сотрудников и наличием управленческих способностей, между деятельностью ключевых сотрудников и инновационностью компании, между деятельностью ключевых сотрудников и клиентоориентированностью компании [18].

Таким образом, исследование А. Лопец-Карбалеса, Р. Вале и И. Херреро доказывает связь между организационными способностями и знаниями и навыками ключевых сотрудников. И в этом его несомненная ценность. Вместе с тем, в нем не уделено должного внимания определению типологических характеристик ключевых сотрудников, иначе говоря, профилю ключевого сотрудника, и это создает проблемы идентификации данной категории персонала.

Основная идея нашего исследования состояла в том, чтобы сформировать профиль ключевого сотрудника, опираясь на результаты многоступенчатого эмпирического исследования. Мы рассматриваем профиль ключевого сотрудника как идеальный тип, модель, которая может быть использована в практике управления человеческими ресурсами для выявления ключевых сотрудников.

Методология и техника формирования профиля ключевого сотрудника

Под профилем ключевого сотрудника мы понимаем совокупность компетенций, которыми обладает работник, вносящий наибольший вклад в развитие организации. Понятно, что профиль ключевого сотрудника - эмпирически выводимое понятие, он варьируется в зависимости от того, что представляет собой организация, в каком секторе экономики она работает, какова ее политика в управлении персоналом.

Для определения профиля ключевого сотрудника мы использовали четырехэтапное эмпирическое исследование.

Задача первого этапа состояла в том, чтобы выявить наиболее значимые характеристики (способности) особо ценных сотрудников. В качестве основного метода было выбрано глубинное полуструктурированное интервью. Было проведено 19 интервью с представителями топ-менеджмента 12 компаний, относящихся к строительному комплексу, из них 6 - с генеральными или исполнительными директорами, 7 - с менеджерами по персоналу, 6 - с линейными менеджерами*(3). В ходе интервью выяснялось, выделяются ли в компании ключевые сотрудники; кто из сотрудников обеспечивает наибольший вклад в ее развитие и почему; какими способностями, навыками и умениями обладают ключевые сотрудники; какими эти способности, навыки и умения должны быть в идеале и т.д. Также выяснялось, нужны ли специальные подходы, приемы управления наиболее ценными сотрудниками, есть ли сложности в управлении этими сотрудниками, с какими проблемами приходится сталкиваться в ходе работы с ними и т.д.

Результатом первого этапа стал профиль ключевого сотрудника, включающий пять групп компетенций, которыми в той или иной мере обладают ключевые сотрудники: обучаемость, профессиональная компетентность, интеграция, рефлексия, доверие (рис. 1).

Полученные результаты нуждались в экспертной оценке, прежде всего потому, что были опрошены представители организаций, относящихся к строительному комплексу и входящих в сеть финских компаний STROI-Network. Это определило цель второго этапа. На данном этапе было проведено пять глубинных интервью с экспертами, в ходе которых полученная модель (профиль ключевого сотрудника) была подвергнута тестированию*(4). В результате в нее были внесены коррективы. В итоге профиль ключевого сотрудника приобрел следующий вид (рис. 2).

Цель третьего этапа состояла в том, чтобы конкретизировать каждую группу компетенций. Это делает полученную модель операциональной, т.е. пригодной для сравнения сотрудников по конкретным параметрам (показателям). В качестве основного метода был выбран экспертный опрос. Для каждой группы компетенций были выделены от 12 до 14 параметров. Перед экспертами стояла задача - проранжировать по степени значимости предложенные параметры для каждой группы компетенций. Было опрошено 12 экспертов*(5). Эксперты также могли дополнять предложенный список. В результате профиль ключевого сотрудник был конкретизирован следующим образом.

Четвертый, завершающий этап исследования предполагал построение типологии ключевых сотрудников в зависимости от того, в какой организации они работают. Основным методом выступал выборочный анкетный опрос. Анкета включала в себя три раздела. Первый раздел посвящен информации о респонденте, второй - о компании, в которой работает сейчас или работал до этого респондент, и третья часть включала вопросы относительно выраженности у ключевых сотрудников определенных качеств.

Профиль ключевого сотрудника

Обучаемость

- Постоянная заинтересованность в приобретении новых знаний.

- Понимание цели и содержания обучения.

- Способность применять новые знания на практике.

- Умение использовать чужой опыт для собственного развития.

- Способность самостоятельно определять, чему необходимо обучиться для лучшего выполнения работы.

- Постоянное совершенствование умений и навыков.

Профессиональная компетентность

- Умение быстро справляться с поставленными заданиями.

- Умение решать сложные задачи.

- Умение принимать решения в ситуации неопределенности.

- Постоянное повышение уровня квалификации.

Интеграция

- Развитые коммуникативные навыками.

- Умение создавать и поддерживать доверительные отношения.

- Умение прогнозировать наиболее вероятные реакции человека.

- Способность для решения любой задачи быстро находить и привлекать нужных людей.

- Способность легко устанавливать новые деловые контакты.

- Способность согласовывать интересы разных людей.

- Способность уважать и учитывать мнение другой стороны.

Рефлексия

- Способность критически анализировать собственное состояние и поведение.

- Способность признавать свои ошибки.

- Способность использовать предыдущий опыт для решения новых задач.

- Умение запрашивать обратную связь от коллег и руководства относительно собственных действий.

- Умение выяснять сущность и причины явлений и процессов.

- Обладание осознанными целями.

Создание нового знания

- Умение работать с неструктурированными данными.

- Умение для решения задач применять междисциплинарные знания.

- Умение систематизировать информацию.

- Умение анализировать большие массивы данных.

- Умение предлагать нестандартное решение задач.

- Способность воспринимать новое, не бояться перемен.

- Способность актуализировать свои знания.

В опросе приняли участие 150 человек. Более 18% респондентов работают в профессиональной области информационных технологий, от 10 до 12% - в областях продаж, маркетинга, управления персоналом и финансов. Другие профессиональные области, такие как закупки, производство, логистика, исследования и разработки, представлены менее чем 7% респондентов приблизительно в равных долях. Респонденты представляли компании самых различных отраслей. В исследовании представлены как малые, так и средние, а также крупные компании. Более 60% респондентов отметили, что их компании можно назвать интеллектуальноемкими.

Результаты опроса свидетельствуют, что существуют различия между профилем ключевого сотрудника в традиционной и интеллектуальноемкой компании. Так, для ключевых сотрудников интеллектуальноемкой компании особое значение приобретает компетенция рефлексивности. В то же время для традиционных компаний в профиле ключевого сотрудника особо выделяется профессиональная компетентность.

Таким образом, в ходе исследования было выяснено, что ключевые сотрудники не всегда те, чей вклад в текущие доходы компании превышает среднестатистический. Это наиболее ценные работники, работники кадрового ядра, которые обеспечивают развитие организации. Ключевые сотрудники способны влиять на развитие компании благодаря определенному набору компетенций: обучаемость, профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания. При этом для каждой компании профиль ключевого сотрудника будет иметь специфические черты.

Как же на практике выявлять ключевых сотрудников? Чтобы избежать субъективизма в оценках, мы предлагаем при идентификации ключевых сотрудников опираться на мнение трех групп экспертов: представителей менеджмента организации, представителей профессионального сообщества, а также представителей социальной сети, важной для бизнеса компании (это может быть как внутриорганизационная сеть, так и межфирменная социальная сеть). Что касается технологии идентификации на основе экспертных оценок, то она требует разработки. Пока лишь мы говорим об ее идее.

Проблемы идентификации ключевых сотрудников

Идентификация ключевых сотрудников - сложная процедура, сопряженная с рисками для бизнеса компании. На это обращали внимание и опрошенные эксперты, и участники круглого стола. Эксперты отмечали, что при идентификации ключевых сотрудников могут быть допущены ошибки, и это приведет к выделению "неправильных" людей. Как следствие, возникают риски, связанные с наделением полномочиями, или потерей инвестиций. Участники круглого стола подчеркивали, что в компаниях нередки ситуации, когда опытные, занимающие важные позиции работники наделяют себя особым статусом, рассматривают себя как ключевых сотрудников. Такая самооценка дает им моральное право на оправдание манипулирования и манипуляций в интересах укрепления собственной позиции. Приведем пример такой ситуации из реального бизнеса*(6).

Пример

Сергей Иванов, сотрудник ведущей российской консалтинговой компании ООО "А-консалтинг", - компетентный специалист, обладающий яркими способностями к самообучению и наставничеству, а также навыками работы с молодыми коллегами (стажеры, практиканты) высоко оценивался руководством. Он руководил работой целого бизнес-направления, которое приносило две трети объема прибыли компании в год. Сергей взаимодействовал с клиентами, осуществлял поиск новых заказчиков и поддерживал отношения с партнерами. Значительную часть своего времени уделял разработке методологии, внедрил систему контроля качества работы сотрудников, проводил профессиональные семинары и круглые столы для персонала и студентов высших учебных заведений, а также многое другое. Сотрудник заработал уважение и призвание в профессиональной среде, многие владельцы компаний обращались к нему за консультациями.

Руководство компании приветствовало все его начинания, поощряло его активность и не вмешивалось в бизнес-процесс направления. Ни одно совещание не проводилось и ни одно решение не принималось без Сергея. Ему доверяли проведение переговоров на высшем уровне от лица компании, в отсутствии генерального директора он исполнял его обязанности. С помощью активной работы по наставничеству и обучению Сергею удалось добиться высокого авторитета в глазах молодых коллег.

Безоговорочное доверие руководства, уважение коллег, отсутствие критики с их стороны создали у нашего героя представление о собственной уникальности и незаменимости. И это стало отражаться на работе. Он замкнул на себя все внешние контакты, не заботился о кадровом резерве в своем подразделении, стал вести себя некорректно с теми, чье мнение не совпадало с его точкой зрения. В стиле управления появилось стремление принимать стратегические решения без учета интересов других направлений.

В начале 2008 г., пренебрегая предостережениями аналитиков о грядущем кризисе, Сергей как руководитель направления собрал свое подразделение и пообещал сотрудникам существенное повышение зарплаты к концу года. Он обосновывал это тем, что у направления очень хорошие перспективы и работы будет с лихвой. Однако конец 2008 г. - начало 2009 г. развеяли эти радужные перспективы. Как и многие другие компании, ООО "А-консалтинг" оказалось в непростой экономической ситуации и вынуждено была сокращать затраты на персонал. В этих условиях о повышении зарплат не могло быть и речи. Рост издержек при одновременном сокращении заказов создавал угрозы для бизнеса компании, что должно было быть очевидно для человека, понимающего логику развития бизнеса (а наш герой так себя и оценивал). Но когда руководство компании потребовало урезать бюджет на персонал направления, Сергей отказался и в знак протеста написал заявление об увольнении.

Руководство пыталось уговорить Сергея не уходить из компании и найти компромиссное решение. Но он "встал в позу" и, более того, потребовал дополнительное выходное пособие, угрожая, что в противном случае "уведет с собой" клиентов компании. Не об интересах бизнеса, как выяснилось, думал Сергей, а о том, что руководство компании помешало ему осуществить намеченные планы по укреплению своего подразделения. А руководство компании побоялось потерять основных клиентов и выплатило шантажировавшему его сотруднику требуемую сумму денег. Сотрудники же подразделения испытали серьезный стресс, т.к. не могли понять, что происходит. Сотрудники находились в ожидании повышения окладов, которое пообещал им Сергей и которому было не суждено сбыться. Как показало время, сложившаяся ситуация отрицательно сказалась на результатах работы.

Приведенный пример свидетельствует, что выявление ключевых сотрудников и управление ими - очень непростое дело, однако, если попадешь "в яблочко", то выигрыш трудно переоценить.

Управление ключевыми сотрудниками: особенности, проблемы

Центральная проблема в управлении ключевыми сотрудниками - идеологическая, а центральный вопрос - можно ли считать ключевого сотрудника бизнес-партнером? На наш взгляд, этот вопрос принципиальный, и от его решения будет зависеть то, какие приемы и методы управления эффективны при работе с ключевыми сотрудниками.

Действительно, ключевые сотрудники способны обеспечивать развитие профессиональных навыков других сотрудников компании. Кроме того, они могут выступать важным звеном между топ-менеджерами компании и персоналом: транслировать стратегические цели, новые бизнес-идеи, ценности, дух компании сверху вниз и состояние климата, внутриорганизационных отношений, бизнес-идей - снизу вверх.

Однако далеко не все руководители готовы рассматривать ключевых сотрудников как бизнес-партнеров. Многие из них, и это подтверждает дискуссия на круглом столе, выступают за краткосрочный контракт с ключевыми сотрудниками. В ситуации краткосрочного контракта вклад сотрудника оценивается либо по текущим финансовым результатам, либо по решению конкретной бизнес-задачи, например, расширение клиентской базы или построение бизнес-процесса. Его участие в развитии бизнеса минимально. В этом случае работодатель не вкладывается в обучение сотрудника, но платит ему больше, чем в среднем по рынку.

На наш взгляд, идея бизнес-партнерства перспективная. Если ключевой сотрудник обладает такими качествами, как профессионализм, обучаемость, рефлексивность, способность создавать новые знания и формировать социальные отношения, то он может при определенных условиях стать хорошим партнером в бизнесе.

Идея бизнес-партнерства тесно связана с проблемой удержания ключевых сотрудников. Партнерство может выступать в качестве надежного механизма управления данной категорией персонала. Однако на практике могут быть использованы и менее сложные механизмы управления. Так, для удержания ключевых сотрудников важно поддерживать с ними психологический контракт. Это может быть обеспечено за счет дополнительной ответственности, сложности заданий или наделения полномочиями, например, по обучению других работников компании.

Кроме того, для удержания ключевых сотрудников важно обеспечивать индивидуальный подход к каждому из них. Пожалуй, это одно из главных отличий управления ключевых сотрудников от остальных работников компании. На что следует обращать внимание при управлении ключевыми сотрудниками? Опрошенные нами эксперты выдели в качестве главных проблему контроля и проблему автономии (делегирования полномочий):

"Очень сложно контролировать их работу, поскольку она очень специфична" (руководитель проектов архитектурного бюро);

"Им требуется больший уровень свободы и самоконтроля" (директор по персоналу крупной производственной компании).

Также эксперты обращали внимание на необходимость создания комфортных условий работы для данной группы сотрудников и постоянного взаимодействия с ними:

"Мы стараемся создать комфортные условия, например, предложить гибкий график, следить, чтобы не возникало конфликтов, для этого регулярно проводятся беседы, даже без специальных приглашений, бывает пару слов в коридоре достаточно, чтобы понять ситуацию" (исполнительный директор крупной производственной компании).

Индивидуальный подход и тесное взаимодействие с руководителем очень важны для ключевого сотрудника. Без этого его ценные качества могут девальвироваться.

Пример

Владимир Яковлев, ключевой сотрудник туристической фирмы "Широка Россия", компетентный, - яркий лидер и отличный коммуникатор. До прихода в компанию длительное время работал в качестве фрилансера, имел большой проектный опыт и наработанную клиентскую базу, которую "привел" с собой в компанию. Руководство "Широка Россия" предложило ему занять должность руководителя отдела по работе с проектами, предоставив ему полную свободу принятия решений. Отделу предстояло расширение и участие в крупномасштабном проекте, бюджет которого сравним с годовым бюджетом компании. Владимир, как руководитель отдела, самостоятельно осуществил набор специалистов в свою команду, разработал технологию проведения проекта и полностью управлял бизнес-процессами. Все, с кем взаимодействовал Владимир, были восхищены его профессионализмом, умением устанавливать партнерские отношения и личным обаянием. Кажется, все было готово к эффективной работе на проекте. Но долгосрочного сотрудничества не получилось. Через год работы в компании Владимир покинул ее.

Главная причина была в том, что опыт делегирования полномочий и наставничества у него был незначительный. При выполнении проекта это приводило к тому, что Владимир замыкал работу на себе, выполнял максимальное количество задач самостоятельно, зачастую в ущерб плана-графика реализации проекта. При этом важно отметить, что отсутствовало тесное взаимодействие между руководством компании и нашим героем. Произошло ли это из-за высокого уровня доверия руководства к ключевому сотруднику или из-за попытки переложить на него ответственность, не столь важно. Главное, руководство компании мало интересовалось тем, как Владимир руководит проектом. Только когда возникла критическая ситуация со сроками реализации проекта, и от клиентов начали поступать претензии, руководство компании решило вмешаться. В итоге проект удалось спасти. Но по его завершении специалист и генеральный директор приняли совместное решение о расторжении трудового договора.

Данная ситуация иллюстрирует идею о необходимости постоянного контакта с ключевым сотрудником, получения обратной связи.

Как выяснилось из обсуждения проблемы на круглом столе, проблема российских компаний не столько в том, что ключевым сотрудникам недостает свободы, сколько в том, что нет баланса между управленческим контролем и работой сотрудника в рамках делегированных полномочий. Недостаточность (неэффективность) контроля может приводить к ухудшению результатов работы, причем не одного, а группы сотрудников, а также к тому, что руководство отдаляется от бизнес-процессов.

Отсутствие тесного взаимодействия проявляется не только в слабости контроля, но и в пренебрежении психологическим контрактом. Ключевые сотрудники нередко стремятся к чрезмерной автономии, полной независимости в принятии решений. В угоду своим идеям и целям они забывают об интересах других отделов и подразделений. Чаще всего это заканчивается увольнением ключевого сотрудника. В этом случае компания может потерять неосязаемые активы в виде знаний и компетенций ценных работников.

Заключение

В современной экономике источником конкурентных преимуществ компании становятся организационные способности и ключевые компетенции, которые формируются за счет профессионализма сотрудников, управленческих навыков и умений, способности к обучению и т.д. Основную роль в формировании ключевых компетенций компании играют ключевые сотрудники, которые обеспечивают развитие компании. При этом ключевой сотрудник одной компании может не являться таковым для другой.

Управление ключевыми сотрудниками требует высокого мастерства, искусства руководства людьми. Эффективная работа данной группы сотрудников зависит во многом от индивидуального подхода к ним, который включает, кроме всего прочего, отслеживание психологического контракта, устанавливаемого между руководителем и сотрудником. Все это выдвигает новые требования к практике управления человеческими ресурсами организации.

Библиография

1. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2003. Сер. 8. Вып. 3. С. 18-47.

2. Катькало B.C. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. Сер. 8. Вып. 4. С. 20-42.

3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. - СПб., 2006.

4. Минина В.Н., Крупская А.Ю., Дмитриенко Е.С. Влияние социально-культурной и бизнес-среды на управление человеческими ресурсами в проектно-ориентированных организациях // Управление проектами и программами: Изд. дом Гребенников. 2010. 03 (23). С. 204-221.

5. Прахалад К.К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации // В кн. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.

6. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. - М.: Поколение, 2007.

7. Atchison Т. The employment relationship: Untied or re-tied // Academy of Management. Executive. 1991. 5 (4). P. 52-62.

8. Boyatzis R. Building on competence: The effective use of managerial talent. In G. Salaman (Ed.) // Human resource strategies, 1999, p. 260-272.

9. Brooklyn D., Jones C. & Toomley E. Managing High-Potential Employees: Current Practices in Thirty-three U.S. Corporations // Human Resource Management. 1988. Vol. 27. N 3. P. 273-290.

10. Calo T. Talent Management in the Era of the Aging Workforce: the Critical Role of Knowledge Transfer // Public Personnel Management. 2008. Vol. 37. N 4. P. 403-416.

11. Cappelli P. Talent Management for the Twenty-first Century // Harvard Business Review. 2008. March. P. 74-81.

12. Cummings A. & Oldham G. Enhancing Creativity: Managing Work Context for The High Potential Employee // California Management Review. 1997. Vol 40. N 1. P. 22-38.

13. Garrow V. & Hirsh W. Talent management: Issues of Focus and Fit // Public Personnel Management. 2008. Vol. 37. N 4. P. 389-402.

14. Incomes Data Services. Talent management (IDS HR Study 869). London: Thompson and Street & Maxwell. 2008.

15. Lado A., & Wilson M. Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency based perspective // Academy of Management Review. 1994. 19. P. 699-727.

16. Lepak D.P., & Snell S.A. Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment and human resource configuration // Journal of Management. 2002. N 28. P. 517-543.

17. Lepak D.P., & Snell S.A. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development // Academy of Management Review. 1999. 24. P. 31-48.

18. Lopez-Cabrales A., Valle R., & Herrero I. The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency // Human Resource Management. 2006. N 1. P. 81-109.

19. Powell T. 'Key People' Are Secret Of Success At Powers Great American Midways. Amusement Business. 2002. 114.42. P. 24-26.

20. Rao T.V. & Varghese S. Trends and Challenges of developing human capital in India // Human Resource Development International. 2009. Vol. 12. N 1. P. 15-34.

21. STROI Network report http://portal.hamk.fi/portal/page/portal/HAMK/Tutkimus_ja_kehitys/Valtaku nnalliset_verkostohankkeet/STROI_Network/Publications/STROI_Part2_%20SNi_ 2010.2.26.pdf.

22. Teitelbaum M.A. How to value a key person. National Underwriter // Life & Health Financial Services. 2004. 108. 34. P. 52-52.

23. Turner D., & Crawford M. Managing current and future competitive performance: The role of competence. In G. Hamel & A. Heene (Eds.) // New York: Wiley. 1994. P. 241-264.

В. Минина,

д-р социол. наук, канд. экон. наук,

профессор, зав. кафедрой организационного поведения и управления

персоналом Высшей школы менеджмента СПбГУ

А. Крупская,

аспирант кафедры организационного поведения и управления

персоналом Высшей школы менеджмента СПбГУ

Н. Зубенко,

ведущий методолог кадрового администрирования и подбора

персонала ЗАО "ГАЗПРОМНЕФТЬ-СЕВЕРО-ЗАПАД", Санкт-Петербург

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2011 г.

------------------------------------------------------------------------

(1) STROI-Network - финско-российский исследовательский проект, в котором с финской стороны принимали участие исследовательские группы НАМК, TUT, VTT, с российской стороны - исследовательские группы факультета менеджмента ГУ-ВШЭ и СПбГУ. В исследовательскую группу СПбГУ входили Минина В.Н., Крупская А.Ю. и аспирант факультета социологии Е.С. Дмитриенко. Целью проекта был анализ и разработка управленческих моделей для финских компаний, выходящих или уже работающих на российском рынке, вовлеченных в сеть STROI-Network.

*(2) IX круглый стол "Как работать с ключевыми сотрудниками" из цикла "Форум HR-директоров" ВШМ СПбГУ (24 июня 2010 г.). В обсуждении принимали участие более 20 человек, среди которых HR-директора, генеральные директора, собственники малых предприятий и др.

*(3) Данный этап исследования выполнен в рамках проекта STROI-Network в 2008-2009 гг.

*(4) В исследовании были задействованы пять экспертов, работающих в интеллектуальноемких компаниях. Во всех компаниях человеческий капитал рассматривается как особо ценный. Опрошенные эксперты имеют высшее образование и опыт работы в своей профессиональной сфере от 5 до 20 лет. Среди них были: руководитель департамента исследований и разработок крупной интернациональной софтверной компании, менеджер по развитию персонала локального подразделения крупной интернациональной софтверной компании, генеральный директор малой локальной тренинговой компании, бизнес-тренер локальной тренинговой компании среднего размера.

*(5) В качестве экспертов выступали менеджеры по персоналу компаний различных отраслей и размеров, в которых формально или неформально выделяются ключевые сотрудники. Менеджеры по персоналу непосредственно участвуют в идентификации, привлечении и удержании ключевых сотрудников.

*(6) Пример основан на практическом опыте в консалтинге. Все фамилии, имена и названия компаний вымышленные.