Вход
Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям (В. Половинко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2011 г. )
-
Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям (В. Половинко, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2011 г. )
-
Матрицы аутсорсинга
-
Экономичность аутсорсинга: методика измерения
Оптимизация численности персонала на основе принципов аутсорсинга и управления по целям
В статье через призму принципов аутсорсинга и управления по целям рассмотрена возможность оптимизации численности персонала. В целях повышения аналитической ценности традиционная матрица аутсорсинга, предложенная компанией BCG, видоизменена и дополнена третьим измерением. Приведен пример расчета возможной оптимизации численности персонала с учетом принципов аутсорсинга и управления по целям.
Разные стадии развития организации характеризуются различными тенденциями в управлении численностью персонала. На стадии личного энтузиазма в развитии компании начинается рост численности персонала, обусловленный стихийным расширением границ бизнеса. На стадии регулярного менеджмента рост численности персонала обусловлен детализацией функций, необходимостью узкой специализации и введением новых должностных единиц. При переходе к стадии делегирования полномочий выделяются отдельные бизнес-единицы, и уже возникает вопрос об оптимизации численности, т.к. основное внимание менеджеров концентрируется на управлении стратегически важными функциями, и ряд второстепенных можно вывести на внешнее управление.
Дж. Хейвуд отмечает, что "динамика развития организаций послужила причиной такого явления, как аутсорсинг" [1]. Он определяет аутсорсинг (outsourcing) как передачу организацией определенных функций на обслуживание другой организацией, специализирующейся в соответствующей области.
В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (1-2 года и более). Э. Йордан так определяет основной принцип аутсорсинга: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других" [2]. Этот принцип в научной литературе транслируют многие авторы, но подобный подход имеет ограничения, т.к. возникают два вопроса, требующие однозначного ответа при принятии решения о выводе какой-либо функции или процесса на аутсорсинг: 1) какова стратегическая значимость рассматриваемой функции для организации; 2) как трактовать характеристику "лучше" и что считать ее критериями.
Матрицы аутсорсинга
В ракурсе рассмотрения организации как динамической социально-экономической системы, ответы на эти два вопроса будут различными на разной стадии организационного развития. Поэтому необходимо определить степень стратегической значимости рассматриваемой функции и степень компетентности собственного персонала в ее выполнении. Исходя из этого, можно провести двухфакторный анализ и на пересечении факторов выделить 9 полей, отражающих разные стратегии в отношении аутсорсинга. Результатом факторного анализа может стать "матрица аутсорсинга", предложенная консалтинговой группой "БКГ" и представленная на рис. 1.
/-----------------------------------------------------\
Стратегическая | | Поле 1 | Поле 2 | Поле 3 |
важность | | | | |
| | Создавай и | Развивай и |Защищай и выделяй|
Высокая | |вступай в альянс | защищай | |
| | | | |
| |-----------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 4 | Поле 5 | Поле 6 |
Средняя | | | | |
| |Вступай в альянс | Делай сам и | Делай сам и |
| | | развивай | продавай |
| |-----------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 7 | Поле 8 | Поле 9 |
| | | | |
Низкая | | Ликвидируй и | Ликвидируй и | Выделяй и |
| |покупай на рынке |покупай на рынке | продавай |
| | | | |
| \-----------------------------------------------------/
| Хуже Также Лучше
\------------------------------------------------------
Компетентность по
сравнению с рынком
Рис. 1. Матрица аутсорсинга*(1)
В целом, разделяя принципиальный подход разработчиков этой матрицы, необходимо заметить, что в ходе реализации управления по целям возникает ряд методологических проблем как в отношении критериев стратегической важности, так и в отношении оценки "лучше/хуже".
Стратегическая значимость рассматриваемой функции (или процесса) для передачи на аутсорсинг напрямую зависит от реализуемой стратегии на данном этапе организационного развития. Например, стратегическая важность функции кадрового делопроизводства может рассматриваться как "низкая" на этапе "личного энтузиазма", т.к. основная цель собственника - это получение прибыли для развития организации. Компетентность по этой функции на данной стадии развития, как правило, низкая (кадровое делопроизводство ведется бессистемно, и часто нет отдельного лица, занимающегося этим), что соответствует оценке "хуже". В таком случае по "матрице аутсорсинга" необходимо "ликвидировать эту единицу и покупать эту ус лугу на рынке". Теоретически, вне рассмотрения финансовых возможностей и экономической эффективности, все логично. Но в условиях реальной практики хозяйствования - неприемлемо. У собственника организации еще нет достаточных средств на "покупку" такой услуги, тем более ее значимость для него невелика.
На стадии "регулярного менеджмента" функция кадрового делопроизводства становится более важной, т.к. она способствует формализации условий трудовых отношений, предотвращает правовые и финансовые риски, минимизирует затраты на персонал (оптимизация графиков работ, форм оплаты) и может расцениваться как "стратегически важная". Компетентность работников организации по реализации этой функции вполне может быть высокой ("так же" или "лучше"), ведь если организация имеет отраслевую специфику, работы связаны с вредными факторами, требуют специальной подготовки работников (например, горнодобывающее предприятие), то наемный работник отдела кадров может быть компетентней специалиста аутсорсинговой организации. Согласно матрице аутсорсинга, для такой ситуации приемлема стратегия "защищай и выделяй". То есть предлагается выделить функцию кадрового делопроизводства во внешнюю структуру и предложить ей стать не только центром затрат, обрабатывая документооборот для нужд организации, но и приобрести статус "центра прибыли", оказывая подобную услугу для внешних пользователей. Теоретически данная рекомендация не лишена логики, но практически она малоприменима, т.к. организация на данной стадии реализует стратегию управления затратами, и инвестировать средства в анализ рынка услуг кадрового делопроизводства, поиск и привлечение клиентов для оказания этой услуги не готова ввиду больших финансовых рисков.
На стадиях делегирования полномочий и координации ресурсов кадровое делопроизводство становится стратегически малозначимым, тем более что территориальная разобщенность филиальной сети создает трудности в реализации своевременного кадрового документооборота. Компетентность наемных специалистов может быть высокой, т.е. они "лучше" специалистов аутсорсинговых фирм. Согласно матрице аутсорсинга, рекомендуется реализовывать стратегию "выделяй и продавай". Это значит, что отдел кадров может стать самостоятельной бизнес-единицей, которую собственник намерен продать как "готовый бизнес" на условиях долгосрочного оказания услуг по кадровому делопроизводству. То есть превратить бывшую структурную единицу в аутсорсинговую организацию, вывести ее из состава корпорации как центр затрат и управленческого контроля. Реализация такой стратегии практически возможна, и в консалтинговой практике авторов есть примеры таких организаций.
При реализации концепции управления по целям [3] необходимо существующую "плоскостную" матрицу аутсорсинга дополнить вектором оценки экономичности, превратив ее в трехмерную модель. Оценку экономичности привлечения аутсорсинговых структур можно проводить в категориях "экономично", "равнозначно" и "неэкономично".
Дополненная матрица может выглядеть в виде куба, что представлено на рис. 2.
"Рис. 2. Трехмерная матрица аутсорсинга"
Для демонстрации отличий в стратегиях привлечения аутсорсинга в зависимости от экономичности предлагается сделать три среза, расслоив трехмерную матрицу на пласты: 1) "аутсорсинг экономичен"; 2) "аутсорсинг неэкономичен"; 3) "аутсорсинг по экономичности равнозначен собственному выполнению функции". В рассмотрении предложенных срезов остановимся только на полях N 1, 4, 7, 8, так как именно они являются полями принятия решений по выводу функций на аутсорсинг. Все прочие поля либо предполагают самостоятельную реализацию анализируемой функции, либо даже ее трансформацию в предмет собственного аутсорсингового продукта. Тогда первый срез трехмерной матрицы в условиях неэкономичности аутсорсинга можно представить на рис. 3.
/-------------------------------------------------------\
Стратегическая | | Поле 1 | Поле 2 | Поле 3 |
важность | | | | |
| | Вступай в | аналогично | аналогично |
Высокая | | краткосрочный | рисунку 7 | рисунку 7 |
| | альянс с | | |
| | аутсорсинговой | | |
| | компанией и | | |
| | развивай | | |
| | собственный штат | | |
| | | | |
| |-------------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 4 | Поле 5 | Поле 6 |
Средняя | | | | |
| | Создавай штатную | аналогично | аналогично |
| |единицу и привлекай| рисунку 7 | рисунку 7 |
| | компетентного | | |
| | сотрудника | | |
| | | | |
| |-------------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 7 | Поле 8 | Поле 9 |
| | | | |
Низкая | | Привлекай | Отказ от | аналогично |
| | соответствующих | аутсорсинга. | рисунку 7 |
| | сотрудников на | Расширяй | |
| | условиях | функционал | |
| | совместительства |соответствующего | |
| | | работника | |
| \-------------------------------------------------------/
| Хуже Также Лучше
\---------------------------------------------------------
Компетентность по
сравнению с рынком
Рис. 3. Слой неэкономичности в трехмерной матрице аутсорсинга
Из рисунка видно, что решения по привлечению аутсорсинга "совпали" с двухмерной матрицей аутсорсинга группы "БКГ" только по полю 1, т.к. высокая стратегическая значимость рассматриваемой функции становится приоритетной, даже при неэкономичном использовании на ее качественное выполнение финансовых ресурсов. Второй срез трехмерной матрицы в условиях равнозначности привлечения аутсорсинговых компаний и реализации функций собственной структурной единицы можно представить на рис. 4.
/-------------------------------------------------------\
Стратегическая | Поле 1 | Поле 2 | Поле 3 |
важность | | | | |
| | Вступай в | аналогично | аналогично |
Высокая | | краткосрочный | рисунку 7 | рисунку 7 |
| | альянс с | | |
| | аутсорсинговой | | |
| | компанией и | | |
| | развивай | | |
| | собственный штат | | |
| | | | |
| |-------------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 4 | Поле 5 | Поле 6 |
Средняя | | | | |
| | Вступай в | аналогично | аналогично |
| |долгосрочный альянс| рисунку 7 | рисунку 7 |
| | с аутсорсинговой | | |
| | компанией | | |
| | | | |
| |-------------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 7 | Поле 8 | Поле 9 |
| | | | |
Низкая | | Привлекай | Отказ от | аналогично |
| | соответствующих | аутсорсинга. | рисунку 7 |
| | сотрудников на |Усиливай систему | |
| | условиях | поощрения | |
| | совместительства | приверженности | |
| | | собственного | |
| | | работника | |
| \-------------------------------------------------------/
| Хуже Также Лучше
\--------------------------------------------------------
По сравнению с
рынком
Рис. 4. Слой равнозначности в трехмерной матрице аутсорсинга
На рисунке видно, что решения по выбору аутсорсинга "совпали" с двухмерной матрицей аутсорсинга группы "БКГ" по полю 1, по той же причине, что и в предшествующем варианте, и по полю 4, так как степень стратегической значимости функции средняя, а при условиях ее равной экономичности она может более качественно выполняться внешней организацией. В поле 8 акцент сделан на укрепление приверженности наемного работника, так как исследования ряда авторов показывают, что даже при равной экономичности внешнего и внутреннего исполнителя работ наемный работник на 5-10% более производителен.
Третий срез трехмерной матрицы в условиях большей экономичности аутсорсинга можно представить на рис. 5.
/-------------------------------------------------------\
Стратегическая | Поле 1 | Поле 2 | Поле 3 |
важность | | | | |
| | Вступай в | аналогично | аналогично |
Высокая | |долгосрочный альянс| рисунку 7 | рисунку 7 |
| | с аутсорсинговой | | |
| | компанией и | | |
| | развивай | | |
| | собственный штат | | |
| | | | |
| |-------------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 4 | Поле 5 | Поле 6 |
Средняя | | | | |
| | Вступай в | аналогично | аналогично |
| |долгосрочный альянс| рисунку 7 | рисунку 7 |
| | с аутсорсинговой | | |
| | компанией | | |
| | | | |
| |-------------------+-----------------+-----------------|
| | Поле 7 | Поле 8 | Поле 9 |
| | | | |
Низкая | | Ликвидируй | Ликвидируй | аналогично |
| | собственную | собственную | рисунку 7 |
| | единицу. "Покупай |единицу. "Покупай| |
| | функцию" на рынке |функцию" на рынке| |
| | аутсорсинга | аутсорсинга | |
| | | | |
| \-------------------------------------------------------/
| Хуже Также Лучше
\--------------------------------------------------------
По сравнению с
рынком
Рис. 5. Слой "экономичности" в трехмерной матрице аутсорсинга
Рис. 5 демонстрирует полное совпадение стратегий привлечения аутсорсинговых структур с двухмерной матрицей группы "БКГ". То есть критерий экономичности становится существенным в использовании подобной матрицы, и предлагается это считать более оправданным в практике управления по целям применять модифицированную им трехмерную матрицу.
Экономичность аутсорсинга: методика измерения
Поскольку нами введен критерий экономичности, то целесообразно рассмотреть и методику его измерения. При этом следует помнить, что он одинаково применим при принятии решений как вывода какой-либо функции на аутсорсинг, так и при отказе от выполнения некоторых функций внешними исполнителями и создании новых структурных подразделений. Таким образом, предлагается дополнить основной принцип аутсорсинга критериями стратегической значимости и экономичности: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других, с учетом стратегической значимости функции и экономичности исполнения", который и положить в основу управления штатной численностью предприятия при реализации концепции управления персоналом по целям.
Назначение персоналу окладной части заработной платы, расчет и начисление стимулирующих премиальных выплат, обеспечение штатного работника бенефитарным пакетом можно рассматривать двояко: как затраты на персонал и как инвестиции в человеческий ресурс.
Однако и тот и другой подходы требуют экономического обоснования. Особенно актуальным экономическое обоснование расширения штатного расписания становится на стадиях регулярного менеджмента и делегирования полномочий в развитии организации, когда устаревают некоторые бизнес-процессы и появляются новые зоны ответственности, требующие от работников структурных подразделений новых компетенций.
Рассмотрим предлагаемый подход на примере организации, осуществляющей строительную деятельность в рыночных условиях. Пример взят не случайно, т.к. именно эта отрасль экономики в последние годы имела высокие темпы развития, и специалисты строительных компаний зачастую имеют минимальный опыт "продаж". Застройщик заинтересован в максимально быстрой оборачиваемости денежных средств для реинвестирования их в новые строительные объекты. Сложившаяся практика привлечения риелторских фирм к реализации объектов недвижимости в ряде случаев начинает тормозить оборачиваемость активов, и строительные организации задумываются о создании своего сбытового подразделения. Для решения задачи выбора между сотрудничеством с риелторской фирмой и созданием собственного коммерческого отдела, в условиях реализации концепции управления по целям, рассмотрим следующую ситуацию.
Организация-застройщик продает свою недвижимость через риелторскую фирму. На фоне возрастающей конкуренции риелторская фирма недостаточно активна в продвижении данных объектов недвижимости, и застройщик задается вопросом: не будет ли более эффективным продавать недвижимость самостоятельно, наняв себе в штат соответствующего специалиста?
Для решения задачи проанализируем постоянные и переменные затраты при обоих вариантах реализации недвижимости.
1. Вариант продажи недвижимости через риелторскую фирму. За реализацию 1 кв. м недвижимости строительная организация выплачивает риэлторской фирме вознаграждение в размере 2,5% от его рыночной стоимости. То есть маржа риелторской фирмы составляет 2,5% от стоимости 1 кв. м, что можно рассматривать как переменные затраты застройщика при реализации объектов. При этом строительная организация не несет прочих затрат, связанных с реализацией объектов недвижимости (реклама, юридические услуги).
2. Вариант включения в штатное расписание собственного специалиста по продаже недвижимости. Если строительная организация примет в штат на постоянную работу специалиста по реализации объектов недвижимости, то постоянные затраты при реализации недвижимости могут быть сгруппированы в следующие статьи затрат: 1) аренда офиса для размещения рабочего места специалиста; 2) пользование телефоном, интернет-ресурсом; 3) организационно-маркетинговые затраты (реклама, юридическое сопровождение); 4) ежемесячная оплата труда специалиста коммерческого отдела (гарантированный трудовым договором оклад). Представим, что эти затраты в совокупности составят за месяц 400 000 руб. и будут рассматриваться как постоянные затраты на реализацию объектов недвижимости.
Для стимулирования активных продаж целесообразно применить систему премирования специалиста. Допустим, что кроме оклада он получает 0,5% от стоимости 1 кв. м реализованных объектов недвижимости, что можно рассматривать как переменные затраты на реализацию.
Необходимо определить, при каком обороте недвижимости (объеме продаж) выгоднее отказаться от услуг риелторской фирмы, создать свой коммерческий отдел и реализовать объекты недвижимости через собственного специалиста.
Решение: так как в данной задаче единственным неизвестным является объем продаж недвижимости, то примем его за N. Так как необходимо определить наиболее выгодный вариант реализации недвижимости для строительной организации, то используя введенный показатель N, определим затраты, связанные с реализацией недвижимости в обоих случаях.
Тогда:
- затраты застройщика при использовании услуг риелторской фирмы составляют:
0,025 x N (1)
(т.к. 2,5% от стоимости 1 кв. м - доля риелторской фирмы);
- совокупные переменные и постоянные затраты на создание коммерческого отдела и прием в штат собственного специалиста составляют:
0,005 x N + 400 000 (2)
(т.к. 0,5% от стоимости 1 кв. м реализованной недвижимости - премия специалиста, 400 000 руб. в месяц - постоянные затраты на обеспечение продаж).
Найдем точку безразличия, когда с экономической точки зрения затраты на реализацию через риелторскую фирму и через собственный коммерческий отдел равны. Для этого составим уравнение, приравняв между собой оба варианта затрат:
0,025 x N = 0,005 x N + 400 000. (3)
Решим уравнение:
0,025 x N = 0,005 x N + 400 000
0,02 x N = 400 000
N = 400 000 / 0,02
N = 20 000 000 ( руб.)
Это значит, что при объеме продаж недвижимости N = 20 000 000 руб. в месяц оба варианта реализации недвижимости равноценны.
Соответственно, при целевых объемах продаж недвижимости до 20 000 000 руб. в месяц выгоднее привлекать риелтерскую фирму, а при целевых объемах продаж более 20 000 000 руб. в месяц - выгоднее создавать коммерческий отдел и продавать недвижимость через собственного специалиста.
Зная тенденции темпов производства строительных работ, динамику спроса на рынке недвижимости, объемы продаж за прошлые периоды, можно смоделировать картину будущего и принять обоснованное решение о стратегии продаж и способах реализации этой стратегии (привлечение аутсорсинговых фирм или создание коммерческого отдела).
Однако следует помнить, что это был исключительно экономический подход к решению задачи. Если рассматривать прочие факторы, влияющие на объемы продаж в строительной компании, то нельзя не учитывать упомянутые ранее факторы лояльности и приверженности собственного персонала, их большей сознательной ориентированности на достижение стратегических целей, чем у работников аутсорсинговых структур.
Адекватная корпоративная культура строительной организации, политика внутреннего роста и обучения персонала, гарантия занятости, наличие программ социальной поддержки работников (например, предоставление жилья с рассрочкой платежа) повышают приверженность персонала. Это обеспечивает застройщику минимальную текучесть персонала, более высокую трудовую мотивацию работников и, как следствие, более высокие объемы продаж.
Если преломить результаты исследователей, оценивающих производительность труда наемных работников компаний выше, чему работников аутсорсинговых структур на 5-10%, то в приведенном примере экономически это означает, что даже при математическом равенстве обеих частей уравнения
0,025 x N = 0,005 x N + 400 000 (4)
управленческий приоритет целевого выбора уже смещается в сторону предпочтения собственного отдела продаж. Если даже математически уменьшить значение N на 5%, приняв его за 19 000 000 (20 000 000 - 5% = 19 000 000), уже выгодно создавать свой отдел продаж и отказываться от услуг риелторской фирмы, т.к. высокая лояльность наемного персонала будет способствовать росту и удержанию конкурентного объема продаж.
Следует особо отметить, что категорически недопустимо отдавать на аутсорсинг стратегически значимые функции организации, которые обеспечивают ее ключевые конкурентные преимущества и в дереве релевантных взаимосвязей находятся на высших уровнях иерархии.
В целом подобные задачи выбора между привлечением к выполнению ряда функций аутсорсинговых организаций и созданием собственных внутренних структур, выполняющих эти функции, могут решаться способом, приведенным выше. Причем аналогичный подход возможен и при обратной постановке задачи, когда необходимо принять решение о сокращении имеющегося структурного подразделения и переходе к аутсорсинговому сопровождению. В таких задачах находится минимальный порог значений, при котором дальнейшее содержание штата сотрудников становится невыгодным.
В современных условиях затраты на персонал на российских предприятиях составляют в среднем от 30 до 60% в общей структуре затрат. В развитых зарубежных странах он еще выше и достигает уровня 80%. Последние 5 лет динамика изменений структуры затрат демонстрирует и на отечественных предприятиях тенденцию к росту этого показателя [3]. Это значит, что вопросы оптимизации затрат на персонал, проблемы управления численностью персонала на стадии развития большинства российских компаний становятся приоритетными в общей концепции управления затратами, а принятие стратегически важных решений об увеличении или снижении численности штатного персонала должно основываться, прежде всего, на экономических расчетах.
Предложенный математический метод решения аналогичных задач является простым и доступным инструментом, который может использоваться руководителями структурных подразделений, менеджерами по персоналу, экономистами при реализации управления по целям для оптимизации затрат на персонал в условиях динамичных изменений рыночной среды.
Библиография
1. Хейвуд Дж. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2004. - 176 с.
2. Surowiecki J. The Return of Michael Porter. Fortune & 2000.
3. Половинко B.C., Тимошенко О.Ю. Концепция управления по целями ее реализация в системе управления персоналом // Экономические науки. - 2007. - N 11.
В. Половинко,
д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономики и социологии
труда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского
Словарь управления персоналом
Аутсорсинг (outsourcing) - передача организацией определенных функций на обслуживание другой организацией, специализирующейся в соответствующей области.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2011 г.
------------------------------------------------------------------------
*(1) Составлена по материалам сайта www.bcg.com.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Журнал "Кадровик"
Журнал из 5 тетрадей: "Кадровик. Кадровое делопроизводство", "Кадровик. Кадровый менеджмент", "Кадровик. Официальные документы и нормативные акты для кадровика", "Кадровик. Рекрутинг для кадровика", "Кадровик. Трудовое право для кадровика".
Зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ N 77 14211 от 22 декабря 2002 г.
Входит в перечень изданий ВАК.
Адрес: 125040, Москва, а/я 1 ИД "Панорама"
Тел.: (495) 250 76 87, (495) 250 75 24
www.kadrovik.panor.ru
Индексы на подписку:
- по каталогу агентства "Роспечать" - 80757;
- по каталогу "Почта России" - 99656.
ISSN 2074-0107