Чем мотивировать управленцев, а чем - рядовых сотрудников? (Г.А. Соколова, "Руководитель автономного учреждения", N 2, февраль 2011 г.)

Чем мотивировать управленцев, а чем - рядовых сотрудников?

Деньги, стабильность и приемлемые условия труда - это далеко не все, что требуется для привлечения на работу нужного специалиста. Особенно если "ценный кадр", разыскиваемый "на стороне", займет должность не рядового сотрудника, а руководителя того или иного уровня. Чем заинтересовывать кандидатов на столь разные позиции? Какие цели перед ними ставить, чтобы у специалистов сохранялся стимул и дальше работать в организации?

Система мотивации имеет общую основу для руководителей среднего и высшего звена и рядовых сотрудников. Основа эта определена в трудовом законодательстве. В частности, в ст. 191 ТК РФ названы меры поощрения за труд: наниматель отмечает заслуги работников, добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности (например, объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего в профессии). Кроме того, в соответствии со ст. 129 ТК РФ работодатель устанавливает систему заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, использует различные системы премирования и стимулирующих доплат. Это и есть ключевые звенья системы мотивации, которую применяют многие отечественные организации.

Правильная мотивационная система учитывает главные потребности сотрудников, а также тот факт, что потребности эти неодинаковы и зависят от многих факторов: должности, специфики выполняемой работы и т.д. Например, проректора, ответственного за привлечение в вуз коммерческих заказов на исследования, заинтересует наличие стимулирующих выплат в виде процента от выручки его подразделения, а педагога дошкольного образования - возможность преподавать по авторской методике (что тоже отразится на размере премии). При такой мотивации выполнение должностных обязанностей превращается в реализацию личных потребностей человека, а это и является способом поддержания у него устойчивого интереса к работе.

Что такое "интересная работа"?

Согласно классификации, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда, система мотивации любой категории сотрудников включает в себя постоянную и переменную часть заработной платы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Данную информацию в сокращенном или развернутом виде получает от потенциального работодателя большинство кандидатов (это может выглядеть так: размер заработка, наличие ежемесячной премии, ежегодного отпуска в 35 календарных дней, упоминание о карьерном росте или дружном коллективе). Потом люди, как правило, берут время на раздумье и наводят справки об организации и ее руководителе.

Интересно, что в первый момент все кандидаты рассматривают предложения через призму одних и тех же приоритетов:

- размер оклада;

- содержание работы;

- возможность самореализации;

- стабильность и положительная динамика развития организации.

Но потом критерии оценки возможного места работы меняются. Многочисленные исследования показывают, что для рядовых сотрудников на первый план выходят такие факторы, как психологическая обстановка в коллективе, стабильность организации и возможность реализовать свои навыки и знания. В то же время их меньше интересует динамика развития организации, уважение со стороны высшего руководства. Для управленцев важно другое: сфера ответственности и степень самостоятельности, возможность решать новые, интересные задачи, своевременность оценки со стороны высшего руководства.

Так что при повторной встрече с кандидатом на высокую должность бессмысленно выставлять в качестве преимуществ учреждения радушие коллектива или безопасность труда. А претендент на рядовую позицию вряд ли оценит в качестве стимула доступ к информации стратегического характера или участие в принятии важных решений (скорее, это имеет ценность для заместителя руководителя по экономической деятельности либо развитию).

Разумеется, на иерархию приоритетов оказывают сильное влияние индивидуальные предпочтения кандидата. Но часть мотивационных факторов можно обобщить в виде следующей таблицы.

Основные мотивационные факторы для руководителей и рядовых сотрудников

Мотивационный фактор	Степень приоритетности
	Для руководителей	Для подчиненных
Самостоятельность в принятии решений, доступ к необходимой информации	1	7
Налаженные коммуникативные связи с высшим руководством	2	5
Сложность и масштаб решаемых задач	3	8
Оценка выполненной работы	4	6
Хорошая зарплата	5	2
Стабильность организации	6	3
Хорошие условия работы	7	1
Безопасность труда	8	4

Таким образом, словосочетание "интересная работа" неодинаково понимается разными группами сотрудников, да и под самореализацией они будут подразумевать разную деятельность.

Однако представленная иерархия приоритетов вовсе не означает, что, например, для управленцев хорошая зарплата и благоприятные условия труда не играют никакой роли. Деньги им нужны так же, как и рядовым сотрудникам, но размер заработка важен не с точки зрения достижения желаемого уровня жизни или накопления, а для обеспечения всех потребностей при реализации задачи. Руководящее звено относится к таким мотивационным факторам как к необходимой и само собой разумеющейся основе деятельности, и эти условия, как правило, предлагают им все потенциальные работодатели.

Поощрение рублем

Заработная плата традиционно считается основным мотиватором, и принципы построения ее одинаковы как для подчиненных, так и для руководителей. Материальное стимулирование, как правило, состоит из оклада и переменной части, размер которой зависит от достигнутого за определенный период результата. Кстати, автономные учреждения могут существенно влиять на величину стимулирующих выплат работникам, направляя на эти цели часть внебюджетных средств. Безусловно, это повышает привлекательность учреждения в глазах потенциальных работников, но может оказаться и минусом, если другие организации аналогичного профиля предоставляют более весомые материальные стимулы (к ним особенно чувствительны рядовые работники). Слишком низкая оплата вопреки распространенному мнению работодателей не компенсируется другими мотивационными факторами, поэтому целесообразно держать "планку" денежных выплат на уровне средней по отрасли или отдельной профессиональной группе.

Однако соотношение двух частей зарплаты у сотрудников разного уровня различается. У рядовых работников на премию приходится небольшая доля - в среднем до 15% совокупного вознаграждения. У управленцев переменная часть доходит до 30% заработной платы, а иногда и превышает эту долю.

Как утверждают эксперты в области управления персоналом, высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих работников - стабильный размер выплат не способствует тому, чтобы "болеть" за общее дело, с полной отдачей добиваться результата. Эффективность деятельности будет выше, если управленец окажется напрямую заинтересован в результатах своего труда. Например, руководящему работнику, ответственному за наполнение групп, обучающихся по программе повышения квалификации или курсу МВА, стоит установить процент от выручки, полученной от платного обучения.

Но здесь возникает следующий вопрос: за какой период оценивать результаты труда, от которых зависит размер стимулирующих выплат? Продолжительность этого периода для управленцев и подчиненных также будет неодинакова. В отношении последних достаточен срок от месяца до квартала (рядовые сотрудники решают локальные задачи), а результаты деятельности руководителей можно оценить за период от нескольких месяцев до года. Ведь цели, поставленные перед управленцами разных уровней (например, определить популярность нескольких платных услуг, ввести в работу наиболее востребованную из них и получить определенный финансовый результат), зачастую не могут быть достигнуты за короткий срок, они более масштабны, чем задачи подчиненных.

Социальный пакет, являющийся промежуточным звеном между материальными и нематериальными стимулами, также способен увеличить привлекательность организации-работодателя. Правда, по величине соцпакета госучреждения зачастую не могут конкурировать с коммерческими структурами, предлагающими своим сотрудникам добровольное медицинское страхование, бесплатный корпоративный транспорт, организацию и оплату отдыха и др.

Именно поэтому имеющиеся в государственных учреждениях социальные блага необходимо предлагать точно по адресу. В частности, для уборщицы при трудоустройстве в детский сад может сыграть решающую роль наличие бесплатного питания, что совершенно не воодушевит, скажем, замдиректора санатория. Последнему будет более важно получить бонус в виде оплаты сотовой связи, компенсации расходов на бензин или в виде предоставления служебного автомобиля.

Какими бывают управленцы?

К нематериальным стимулам относятся те факторы, благодаря которым становится возможна самореализация специалиста. Не стоит думать, что артист театра или педагог, ведущий по авторской методике развивающие занятия с дошкольниками, нуждается в профессиональной и творческой самореализации меньше, чем руководящий работник, что рядового сотрудника не воодушевляют стоящие перед ним задачи. Однако все дело в их сложности и масштабе - у управленцев цели глобальнее, а их достижение напрямую влияет на деятельность организации.

Кроме того, творческие потребности подчиненных лежат непосредственно в плоскости их профессиональных умений и навыков, а у руководящих сотрудников к этому добавляется необходимость реализации лидерских качеств. Поэтому заинтересовать управленца можно амбициозностью задач, возможностью реализации собственных идей, причастностью к успешному развитию организации. В свою очередь, эти возможности увеличат его "послужной список" решенных проблем, а значит, профессиональный вес и стоимость как специалиста.

Иногда главы организаций допускают довольно типичную ошибку: не считают нужным задавать управленцам высшего и среднего звена точные цели, полагая, что те - грамотные специалисты, а значит, сами должны обнаружить проблемы и поставить себе задачи. Однако ориентиры в работе давать все-таки нужно. Задача, которую надлежит решать руководящему работнику, должна быть измеримой (в том числе на промежуточных этапах реализации), стратегической (это позволит наделить специалиста должной степенью ответственности и полномочий) и реализуемой на протяжении определенного отрезка времени (это обеспечит ориентацию на результат, а не процесс).

Специалисты по управлению персоналом выделяют несколько категорий управленцев: одни, например, склонны выполнять работу по отлаженной схеме, а другие готовы реализовывать нестандартные решения, чтобы вывести организацию в число лидеров. Соответственно, каждый из типов руководящих сотрудников предстоит мотивировать разными стимулами и задачами.

Управленцы, которые ведут работу во внутренней среде организации, не будут воодушевлены масштабными планами развития учреждения, им важно другое.

Например, кандидат на должность начальника IT-отдела поинтересуется величиной компьютерного парка, установленными программами и задачами, решаемыми с помощью ПК. Начальник кадровой службы первым делом спросит о численности коллектива, программах развития персонала, а также со вниманием отнесется к особенностям личности главы организации - ведь именно "в связке" с ним предстоит работать, в соответствии с его видением подбирать персонал.

Психологические аспекты взаимодействия с главой организации вряд ли будут занимать внимание будущего начальника финансовой службы. Финансист и руководитель найдут общий язык, если первый поймет, на каком уровне финансового менеджмента нужно общаться с "боссом". В то же время главными для финансиста станут такие показатели, как масштаб организации, количество структур, которые придется обслуживать.

Для кандидатов на должности внешнего управления (замдиректора по развитию, начальник отдела маркетинга, заместитель руководителя по международным связям) нацеленность учреждения на развитие будет наиболее значимым фактором при принятии решения. Специалист этого типа обязательно поинтересуется результатами, достигнутыми в данном направлении, перспективными планами и ресурсами, необходимыми для их реализации. Важным критерием окажется и тот факт, способен ли сам глава организации генерировать идеи.

К этому типу можно отнести и творческих руководителей - режиссера театра, дирижера филармонического оркестра, тренера профессионального футбольного клуба. Это тот самый случай, когда не "босс" выбирает управленца, а наоборот - руководящий сотрудник выбирает организацию и ее главу, с которым потом предстоит работать.

Примечание. Действие системы мотивации не заканчивается в тот момент, когда "ценный кадр" пришел на новую должность. Все обещанные стимулы должны быть применены на практике и направлены на повышение эффективности работы специалиста.

Обычно творческие руководители сразу понимают, с каким "боссом" у них получится плодотворно взаимодействовать, поднимать театр или филармонию на следующий уровень развития, воплощать в жизнь новые идеи, а с каким - нет. Главным мотивационным фактором для них становится возможность реализовывать проекты - ставить актуальные, на их взгляд, спектакли, обновлять филармонический репертуар произведениями современных композиторов, добиваться прохождения футбольного клуба в высший дивизион. Если же риск нереализации высок (например, глава организации не поддерживает склонности режиссера к экспериментам в драматургии), концепция проекта не продумана, а сам "босс" не видит путей развития учреждения (или видит их иначе), творческий руководитель откажется от предложения.

Практика показывает, что привлечь творческих руководителей непросто (в частности, именно поэтому некоторые театры имеют опыт работы без главного режиссера). С одной стороны, глава организации и руководитель, отвечающий за творческую часть, должны иметь общее видение дальнейшего развития, и это совпадение интересов оказывается, пожалуй, самым важным. С другой стороны, сильные, самобытные личности, способные "вести" за собой театральную труппу или филармонический оркестр, - "штучный товар", они не так часто меняют работу. Специалистов же меньшего масштаба глава организации, возможно, и не захочет приглашать.

От обещаний к практике

Действие системы мотивации не заканчивается в тот момент, когда рядовой сотрудник или управленец пришел на новую работу. Теперь все обещанные стимулы должны быть применены на практике - с той лишь разницей, что факторы, которые раньше преследовали цель привлечь специалиста, стали работать на его удержание.

Итак, рядовых сотрудников мотивируют:

- четкие цели работы, которые должны быть посильными, но чуть выше возможностей специалиста (для их достижения придется приложить некоторые усилия);

- понимание сотрудником весомости его личного вклада в достижения организации;

- поощрение (в том числе похвала) со стороны руководства за достигнутые успехи;

- справедливость в распределении поощрений;

- прозрачность мотивационной системы: каждый может самостоятельно высчитать, сколько заработает, а также понять, за счет чего можно увеличить стимулирующую часть зарплаты;

- высокие стандарты командной работы ("не подвести своих");

- имидж и хорошая репутация учреждения.

Управленцев разного уровня будут воодушевлять на трудовые достижения:

- зависимость вознаграждения (его переменной части) от ключевых показателей деятельности организации;

- участие в процессе принятия стратегических решений;

- высокая степень ответственности, четкое делегирование полномочий;

- возможность самореализации, выполнение сложных, но интересных проектов;

- индивидуальный план развития: дополнительное образование, программы обучения, необходимые, чтобы выполнить поставленные задачи (их стоит постепенно усложнять, чтобы у специалиста не возникало чувства привыкания, чтобы в задачах всегда был "вызов").

Таким образом, благоприятные условия труда, деньги и возможности для самореализации могут крепко удерживать ценных сотрудников учреждения. Однако в идеале система мотивации должна быть нацелена не столько на удержание, сколько на эффективную работу. Если специалисты, будь то подчиненные или руководители, увидят в должностных обязанностях возможность реализовывать личные потребности, время от времени будут получать подтверждение собственной успешности и значимости для организации, ощутят принадлежность к большому делу, они не только продемонстрируют высокие результаты труда, но и надолго останутся лояльными к работодателю.

Г.А. Соколова,

эксперт журнала "Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 2, февраль 2011 г.