Консультационные и информационные услуги коммерческих банков (Б. Шевелёв, "Бухгалтерия и банки", N 2, февраль 2011 г.)

Консультационные и информационные услуги коммерческих банков

I

Статья 5 Федерального закона "О банках и банковской деятельности" прямо закрепляет за кредитными организациями право на оказание консультационных и информационных услуг, однако нельзя сказать, что они эффективно им пользуются. Объяснение этому простое: основная операция, которую банки предлагают своим клиентам, - кредитование - тяготеет к так называемым пассивным доходам, не требующим от банка чрезмерно больших трудозатрат, тогда как консультационные и информационные услуги к таковым не относятся.

Действительно, при кредитовании трудозатраты банка сводятся только к проверке кредитоспособности потенциального заёмщика, предлагаемого им обеспечения, надлежащей фиксации сделки в автоматизированной банковской системе да периодической (раз-два в месяц) проверке залога с оформлением соответствующего акта. В остальном - как только кредитная организация "включила счётчик", он начинает щёлкать автоматически, начисляя доход и не требуя иных трудозатрат, разве только в виде напоминания заёмщикам о приближении очередной даты уплаты процентов. Сложности, а следовательно, и трудозатраты, которые могут возникнуть в том случае, если кредит станет проблемным, скорее свидетельствуют о некачественном рассмотрении кредитной заявки и являются, пожалуй, исключением, а не правилом.

В отличие от кредитования, являющегося сугубо банковской операцией, деятельность по оказанию консультационных и информационных услуг не нуждается в специальной правоспособности, а значит, более конкурентна, ибо не требует высокого имущественного ценза для выхода на рынок, характерного для функционирования кредитных организаций. Вероятно, поэтому на подобную деятельность банки в основном обращают внимание в том случае, когда им не хватает относительно дешёвых ресурсов для осуществления активного кредитования.

Консультационные и информационные услуги кредитных организаций не только позволяют в определённой степени расширить продуктовый ряд, традиционно предлагаемый клиентам (кредитно-расчётное и депозитное обслуживание), но и способствуют расширению клиентуры, повышают прибыльность и ликвидность коммерческого банка. Развитие этих услуг содействует:

- универсализации банков;

- расширению небанковских видов деятельности в структуре их операций;

- созданию у коммерческих банков имиджа финансовых супермаркетов, которые оказывают клиентам кредитные, расчётные и смежные с ними услуги, всесторонне обслуживающие клиентуру.

Такие тенденции наблюдаются и в деятельности иностранных банков. Это связано с новыми требованиями к банковскому капиталу. Согласно им банки должны увеличивать свой капитал, одновременно с этим снижая долю активов в балансе. Из-за этого банки во всём мире вынуждены развивать новые формы услуг, которые приносят доход и в то же время позволяют избежать добавления к балансу рискованных активов или использования скудных ресурсов.

Тенденция превращения банков в "финансовые супермаркеты" объясняется тем, что многие клиенты предпочитают совершать все свои операции у одного поставщика финансовых услуг, вместо того чтобы делать это, посещая множество банковских организаций. По данным некоторых источников, до половины домохозяйств предпочитали подобный метод банковского обслуживания.

В то же время нельзя не отметить, что другая половина населения, обслуживаемого банками, предпочитает иметь дело с несколькими финансовыми учреждениями. Не исключено, что представители этой группы населения считают рискованным связывать свои финансовые потребности лишь с одной кредитной организацией, а потому диверсифицируют свои риски. К тому же они более щепетильны к качеству и ценам банковских услуг, предпочитая приобретать необходимые услуги в разных местах, но по более низким ценам и лучшего качества.

Сказанное свидетельствует о том, что в банковской сфере есть место как для специализированных финансовых учреждений, предлагающих ограниченный набор услуг и управляемых максимально эффективно, так и для универсальных банков, предлагающих максимально широкий спектр финансовых услуг и за счёт этого снижающих риск для отдельного банка. При отрицательной корреляции между движением денежных средств от новых услуг и аналогичным потоком от имеющегося продуктового ряда риск для общего потока денежных средств данного банка сводится к минимуму, поскольку снижение денежного потока от продажи существующих услуг будет в такой же пропорции уравновешиваться увеличением объёма продаж новых услуг.

Конечно, если денежный поток от новых услуг принимает более рисковый характер по сравнению с прежними услугами, тогда вложение значительной доли банковских средств в новые услуги может повысить неустойчивость общего потока денежной наличности банка.

В целом же степень снижения риска в связи с диверсификацией финансовой деятельности зависит от многих факторов. К ним, в частности, относятся:

- движение денежной наличности или прибыль от существующих банковских услуг;

- движение денежной наличности или прибыль, ожидаемая от реализации новых банковских услуг;

- стандартное отклонение, связанное с денежным потоком или прибылью от имеющихся банковских услуг;

- стандартное отклонение денежного потока или прибыли от новых услуг;

- корреляция между потоками денежной наличности от новых и уже существующих банковских услуг;

- пропорциональность объёма банковских ресурсов, привлекаемых к производству и поставкам каждой из услуг (пока соотношение между предоставляемыми услугами находится в равновесии, банк может перераспределять собственные ресурсы для производства и поставок новых услуг, избегая риска снижения возможных выгод от производственной диверсификации).

Несмотря на возможную жизнеспособность как универсальных, так и специализированных банков в финансовой сфере, ясно, что размер банка или небанковской кредитной организации является решающим фактором в определении типа и диапазона услуг, предлагаемых обществу. Как правило, к универсальности тяготеют крупные банки, с увеличением размеров банка возрастает число предоставляемых услуг. Развивающийся банк обычно выходит на новые рынки, потребности которых в финансовых услугах могут отличаться от потребностей тех рынков, которые этот банк обслуживал прежде. Кроме того, более крупный банк, обладающий более опытным управленческим персоналом, большей капитальной базой и широко использующий преимущества географической диверсификации, обычно лучше может противостоять риску, связанному с развитием и предложением новых услуг. Следовательно, в развитии новых услуг банки большего размера обладают и большими преимуществами.

Однако наряду с преимуществами, которыми обладает крупный банк в создании новых услуг, возникает также риск обслуживания. Расширение спектра предлагаемых банковских услуг по мере роста размеров банка может привести к ослаблению организационного менеджмента, что снижает чувствительность банка к возрастающим потребностям рынка и эффективность контроля расходов. Управление банка всё более дистанцируется от прямых контактов с клиентами. Во главу угла ставится количество предприятий и домохозяйств, пользующихся услугами банка, а не возможность развивать продолжительные и взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Бесспорно, те преимущества, которые могут быть получены вследствие увеличения размеров банка, экономии, достигаемой за счёт масштабов производства (более эффективного использования малых ресурсов), и экономии, достигаемой за счёт расширения ассортимента (более успешного использования эффективного набора различных форм банковских услуг), могут быть сведены на нет ростом цен, явившимся следствием ослабления контроля за ними со стороны менеджмента банка, и возросшими затратами на развитие новых банковских услуг.

II

Принимая во внимание обилие новых финансовых услуг наряду со всем разнообразием старых, неудивительно, что многие субъекты экономической деятельности довольно плохо ориентируются в этом многообразии, а потому неспособны сделать правильный выбор и нуждаются в профессиональном советнике. И когда возникает такая потребность, активно действующие финансовые учреждения будут стремиться извлечь из неё прибыль. Одна из проблем, с которой можно столкнуться в этой области, состоит в том, что многие люди предпочитают пользоваться прямыми финансовыми консультациями своих друзей и родственников, пусть не всегда и не вполне компетентных, поскольку не желают платить за финансовые консультации, пока не увидят в этом для себя выгоды.

Все субъекты рано или поздно нуждаются в советах, но далеко не все из них обращаются за этим в банк. Крупные предприятия могут воспользоваться услугами универсальных банков, бухгалтерских фирм или консультантов. Вполне естественно, что специальные советы (консультации) этих организаций должны быть оплачены лицами, которые воспользовались их услугами, хотя услуги по коммерческому консультированию, предоставляемые банками маленьким и средним предприятиям, вероятно, должны быть дешевле, а в ряде случаев можно дать бесплатный совет. Качество предоставляемых услуг, строго говоря, зависит от опыта специалистов банка, которые дают совет. Однако тот факт, что услуга является недорогой, обычно обладает притягательной силой для клиента.

Банки могут оказывать своим клиентам различные консультационные услуги, которые связаны не только с разъяснением особенностей деятельности кредитной организации, но и с квалифицированными консультациями в области экономики и финансов предприятий различной специализации. Что же это за консультации?

Обычно услуги по коммерческому консультированию, предоставляемые банками, охватывают следующие области:

1. Цели бизнеса. Помощь предприятию в определении его корпоративных целей, в разработке долгосрочного плана для достижения этих целей, а также в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными.

2. Бюджетирование (планирование доходов и расходов). Объяснение и подчёркивание важности для бизнеса бюджета как средства для достижения запланированных результатов, объяснение, как может быть подготовлен бюджет и какие допущения (предположения) могут быть сделаны для его подготовки, оценка реальных результатов на основе бюджетирования и количественная оценка отклонений.

3. Учёт затрат. Помощь клиенту в выборе системы учёта затрат и объяснение, как можно пользоваться этой системой. Должны быть объяснены различные способы учёта затрат (составления сметы), такие как маржинальный учёт затрат, абсорбционный учёт затрат, стандартный учёт, а также способы составления сметы на выполнение работ (например, строительные контракты).

4. Политика ценообразования. Консультирование включает объяснение различных способов формирования цен, чувствительности рынка к изменению цен и представления клиенту рыночной информации, которая может помочь при принятии решения по ценообразованию. (Советы по ценообразованию могут потребоваться в том случае, если плохо продуманные цены на товары или услуги отрицательно сказываются на обороте компании и (или) прибыли.)

5. Управление кредитами. Клиенту можно дать совет по величине и длительности предоставления кредита потребителям, проанализировать сомнительные долги и дать рекомендации по улучшению процедуры взыскания долгов.

6. Движение денежных средств. Планирование и контроль движения денежных средств имеют принципиальное значение для любого предприятия. Клиенту можно напомнить о важности прогнозирования движения денежных средств, частоты прогнозирования и длительности периода прогнозирования (например, еженедельный прогноз движения денежных средств или месячный, квартальный, годовой прогнозы). Наблюдения за реальным движением денежных средств и его сравнение с бюджетом.

7. Управление запасами. Помощь клиенту в определении запасов, ведении своевременного и аккуратного учёта запасов, налаживании связи между управлением производством и управлением уровнем запасов готовых изделий (для промышленных предприятий), советы по страхованию запасов.

8. Управленческий учёт. Если клиент не может наладить управленческий учёт, то ему можно порекомендовать тип информационной системы, которая должна быть установлена на предприятии.

9. Бухгалтерский и финансовый учёт. Консультационные услуги могут распространяться и на налаживание по просьбам клиентов ведения учёта, составление отчётности, заполнение расчётных документов. Если предприятие имеет неадекватную бухгалтерию, то его руководителям можно посоветовать установить подходящую систему учёта и соответствующее офисное оборудование, дать рекомендации по составлению внутренних финансовых отчётов (отчёта о прибыли и убытках, баланса и т.д.).

10. Оценка вложений. Совет и помощь в разработке инвестиционных проектов, включая способы оценки капитальных вложений, например будущей и текущей стоимости денег.

11. Финансирование. Консультирование по возможным источникам финансовых ресурсов, включая получение ссуды, продажу активов, лизинг и дисконтирование векселей. Кроме того, советы по эффективному использованию имеющихся средств (в ряде случаев объём привлечённых финансовых средств не соответствует масштабам коммерческих операций, проводимых компанией).

12. Импорт (экспорт). В банках всегда имеется достаточно специалистов в области внешнеэкономической деятельности, маркетинга и права, которые могут проконсультировать клиента по вопросам финансирования международной торговли, поиска агентов и дистрибьюторов за рубежом, предоставить информацию о зарубежных рынках и дать советы по страхованию экспортных кредитов или международного факторинга. Важным видом консультационных услуг может быть оказание помощи клиентам в прогнозировании обменных курсов иностранных валют.

Таким образом, оказываемые банками консультационные услуги могут варьироваться в широких пределах. Оказанием консультационных услуг могут заниматься как менеджеры подразделений, так и служащие специально создаваемого консультационного отдела.

Оплата консультационных услуг производится в зависимости от продолжительности, сложности консультаций и квалификации работника, их оказывающего.

Что касается финансового консультирования частных лиц, практикуемого в настоящее время, то оно охватывает широкий по типу и сложности диапазон методов - от простых вспомогательных до сложных пакетов программ, включающих личные беседы с клиентом, составление финансовых отчётов, отражающих текущее и планируемое финансовое положение клиента. В простейших консультационных программах клиент заполняет анкету и передаёт её банку для обработки и анализа, а затем получает по ней отчёт. Поскольку при использовании более простых программ финансового планирования клиент затрачивает собственное время на сбор необходимой информации, то стоимость предоставляемых в этом случае рекомендаций, как правило, невысока. Отдельные банки разработали перспективные программы, часто проводимые в жизнь с помощью почтовых уведомлений или мобильной связи, посредством которых клиенту предлагается воспользоваться некоторыми другими услугами банка.

Контроль расходов - ключ к выгодной реализации программ финансового консультирования и планирования. В идеальном случае каждый клиент получил бы наибольшую выгоду от всестороннего финансового планирования, в котором давался бы анализ его налогового положения, подверженности инфляции и безработице и страхового обеспечения. К сожалению, большие расходы на операции и осуществление всеобъемлющего финансового планирования вынудили многие банки обратиться к предоставлению частичных услуг по планированию, предлагая консультации по одному или нескольким аспектам финансовой ситуации клиента, например только по пенсионному обеспечению.

Мелкие банки без особых проблем могут предложить ограниченный набор услуг по финансовому планированию, связанных главным образом со страхованием и обеспечением финансовой безопасности. Однако при предоставлении таких услуг обнаруживается, что необходимо страховать пассивы и соблюдать осторожность в рекомендациях по отдельным инвестициям в связи с возможной ответственностью банка, если они производятся не очень удачно. В таких случаях разумно заключить письменное соглашение между клиентом и банком, в котором оговаривалось бы, что клиент должен сам принимать инвестиционные решения и что он, а не банк должен нести полную ответственность за их последствия.

В интересах банка поощрять клиента к развитию аналитического подхода к финансовому контролю и управлению денежными средствами; особенно это касается юридических лиц. Если предприятие сталкивается с трудностями, из которых ему не выбраться, то оно будет ликвидировано и станет утраченным клиентом. Банк выиграет от успехов, процветания и расширения своих предприятий-клиентов, поэтому рекомендации клиентам - хорошая банковская практика. Потенциальные выгоды от профессионального консультирования следующие:

- помощь клиенту в достижении успехов, от чего в конечном итоге выигрывает сам банк;

- привлечение новых клиентов к сотрудничеству с банком;

- укрепление сотрудничества между клиентами и банком;

- укрепление имиджа банка в качестве организации, к которой всегда можно обратиться за содействием;

- даже независимый совет (т.е. совет не в интересах банка непосредственно) может привести к укреплению сотрудничества клиента с банком или с одним из его подразделений.

При этом важно подчеркнуть один важный момент. Даже если банк имеет специальную службу коммерческого консультирования (СКК), управляющий регионального подразделения банка не должен забывать о своей личной ответственности за надлежащее коммерческое консультирование клиента. Например, если клиент приходит в банк, чтобы поговорить о проблемах улучшения своего финансового управления, то управляющий банка не должен говорить: "Я ничем не могу помочь. Вам следует обратиться к экспертам СКК".

Управляющий обособленным подразделением банка должен быть способен по крайней мере в общих чертах дать совет по проблемам клиента. В особенности он должен помочь клиенту определить источники его проблем, каковыми могут быть:

- прибыльность;

- информация в регулярных финансовых отчётах, на основе которой принимается решение о развитии фирмы;

- управление движением денежных средств и контроль за этим процессом;

- управление дебиторской задолженностью;

- потребность в лучшей системе ценообразования;

- излишний уровень запасов.

Управляющий подразделением банка должен быть способен предложить способы улучшения управления финансовыми средствами, включая:

- систему планирования доходов и расходов (бюджетирования) и управления этим процессом, в том числе прогнозирование прибыли и движения денежных средств, регулярное сравнение с бюджетом реальных цифр;

- улучшенную систему управления дебиторской задолженностью (т.е. управление кредитом и процедурой взыскания долгов);

- совершенствование управления расчётами с кредиторами;

- возможно, потребность изменений в системе учёта затрат, чтобы гарантировать корректность и своевременность (оперативность) информации о затратах (чтобы убедиться в том, что продажные цены будут достаточными для покрытия расходов на приобретение товаров).

Если клиент нуждается в помощи, то эксперты более детально разберутся в его проблемах, но первоначальное их обсуждение должно быть задачей управляющего подразделением банка.

Это является очевидным, поскольку клиент начинает осознавать тот факт, что он имеет финансовые трудности только тогда, когда у него возникают проблемы с денежными средствами и он вынужден обращаться за помощью в банк.

III

Банки в силу специфики своей деятельности всегда имеют достаточное количество разнообразной коммерческой и некоммерческой информации, которая может представлять определённый интерес для субъектов экономической деятельности. Оказывая различные услуги своим клиентам (особенно связанные с предоставлением кредитов), банки получают о них достаточно разнообразных сведений, представляющих собой ценную информацию. На этой основе могут создаваться развитые базы данных, за доступ к информации из которых клиенты должны предоставлять банку определённую плату. Возможность пользования информационными услугами способствует расширению клиентской базы кредитной организации, поскольку это создаёт дополнительные удобства для клиентов: получил информацию, на основании её совершил сделку - и это всё в одном банке.

В банках могут создаваться специальные отделы, занимающиеся сбором и обработкой экономической информации. Их функции заключаются в изучении экономических процессов как внутри страны, так и за рубежом, а также положения дел в отдельных отраслях национальной экономики. Вся эта информация может предоставляться по просьбе клиента. Кроме того, такие отделы занимаются изданием различных экономических обзоров и прочих публикаций, содержащих аналитические выкладки. Подобные услуги могут оказываться наряду с традиционной номенклатурой информационно-справочных услуг, к каковым относятся:

- предоставление копий расчётных и других документов;

- помощь по розыску сумм и наведение справок в архиве банка;

- предоставление справочной неконфиденциальной информации о клиентах;

- информационно-посреднические услуги по подбору участников различных сделок, образование банков данных по оборудованию для предоставления его в лизинг и т.д.

В то же время нельзя не отметить, что предоставление новых банковских услуг является одним из наиболее рисковых мероприятий, на которые может решиться банк. Особенно высок риск в области, ориентированной на обслуживание, так как конкурентам в этой сфере легче воспроизвести те же самые услуги, чем в большинстве производственных отраслей промышленности, где новые продукты защищаются патентами. Более того, успех или неудача новых услуг в банковском деле часто определяется общими факторами, находящимися вне контроля отдельной кредитной организации, особенно регулированием банковской деятельности, которое может возвести вокруг новых услуг жёсткие барьеры, а также экономическими условиями, в частности колебаниями процентных ставок, которые могут резко и радикально изменять возможное соотношение между расходами и доходами от новых услуг.

Процесс развития новых информационных банковских услуг состоит из следующих шагов:

1) разработки новых идей с помощью таких средств, как личные беседы с клиентами и обзор почтовой корреспонденции;

2) формулировки сущности, природы и конечной цели возможной новой услуги, нахождения того, кого она может привлечь, анализа соответствия новой услуги общим целям банка;

3) исследования потребностей банковских клиентов и сегмента рынка, которому можно предоставить новые услуги;

4) определения того, имеется ли достаточный спрос на новые услуги для покрытия расходов на производство, рекламу и распространения любой из этих услуг, а также прогнозирования их вклада в общие доходы банка;

5) анализа соответствия рынка новых услуг существующим службам и персоналу банка;

6) оценки маркетинга новой услуги как группами специалистов из числа клиентов, так и представителями всего рынка;

7) решения о том, какой именно отдел или подразделение банка должны заниматься продажей новой услуги с учётом навыков служащих и их ориентации (розничный или деловой сервис);

8) разработки планов маркетинга, позволяющей довести до сведения клиентов, что банк предлагает новую услугу, которая может им понадобиться;

9) принятия решения о том, стоит ли вкладывать капитал и привлекать менеджмент и персонал банка к осуществлению новой сервисной программы;

10) оценки часто повторяющихся случаев успеха или неудач в результате применения новых услуг в сравнении с ранее разработанным планом маркетинга;

11) на основе первых полученных результатов принятия решения о том, стоит ли продолжать предоставление новой услуги или же её надо усовершенствовать либо вовсе исключить из сервисного меню банка.

Удачные стратегии разработки и предложения новых банковских услуг обычно основываются на фундаментальных концепциях маркетинга - дифференциации услуг и сегментации рынка. Дифференциация услуг достигается тогда, когда банк смог убедить своего клиента в том, что является единственным в своём роде учреждением как по качеству, так и по количеству предоставляемых им услуг. Обычно для этого требуется мощная рекламная кампания, в ходе которой управляющие маркетингом банка стараются внедрить в сознание клиентов нужную банку идею и образ предлагаемой им услуги. Успешная дифференциация услуг - дорогостоящее занятие. Управлению банка необходимо производить частое обследование клиентуры, чтобы быть уверенным, что клиенты осознали идею и образ новой услуги, созданные с помощью этой рекламной кампании.

Экономическое преимущество дифференциации банковских услуг, отличающихся от тех услуг, которые предлагают конкуренты, состоит в том, что она даёт менеджерам банка рычаги ценообразования. Если все банковские операции представляются фактически идентичными, у данного банка нет основания заботиться о повышении цен на них. Однако если кредитной организации удастся провести успешную дифференциацию данной услуги в отличие от конкурентов, то она сможет установить на неё более высокую цену и получать более высокую прибыльную маржу от каждой проданной сервисной единицы.

Другая сервисная стратегия называется сегментацией рынка. Согласно этой стратегии банк разбивает некоторое множество своих клиентов по отдельным характеристикам (доходы, профессия, возраст и т.д.) на группы (или сегменты). Затем отдел маркетинга старается перекомпоновать пакет уже существующих услуг или разработать новые, которые будут прямо предназначены конкретным группам потребителей. Остаётся надеяться на то, что правление банка сможет определить те сегменты рынка, где запросы клиентов сталкиваются с максимально низким уровнем банковской конкуренции, что позволяет банку продавать больший объём услуг по более высоким ценам.

Хотя и сервисная дифференциация, и рыночная сегментация могут оказаться результативными для привлечения клиентов и обеспечения прибыли от продажи новых услуг, они обычно эффективны лишь как краткосрочные стратегии, поскольку конкуренты в скором времени легко могут воспроизвести любую услугу, если она того заслуживает. В этом случае банку придётся искать путь к следующей новой сервисной идее.

Один из способов, препятствующих снижению со временем достигнутого на рынке преимущества, состоит в использовании запоминающихся девиза, торговой марки или зарегистрированного наименования, которыми никакая другая кредитная организация не сможет воспользоваться. Когда клиент видит соответствующую рекламу или посещает данный банк, это будет производить на него впечатление, которого добивался банк. Однако, как правило, непродолжительность эффективности существования этих методов означает, что менеджменту банка необходимо постоянно отслеживать изменяющиеся обстоятельства и сервисные потребности своих клиентов. При этом незаменимыми остаются такие методы, как частое исследование клиентуры, создание консультативных групп из числа клиентов или бесплатной телефонной линии для клиентов банка, чтобы они могли, когда пожелают, позвонить и высказать свои претензии или предложения.

Обязательно необходимо определить влияние новой услуги на степень риска для банка. Будет новая услуга повышать или снижать со временем неустойчивость потока денежной наличности, проходящей через банк? Эффект от диверсификации оказывается сильнее всего тогда, когда между денежным потоком, порождаемым новой услугой, и потоком денежной наличности от уже существующих банковских услуг наблюдается отрицательная корреляция.

Тем не менее менеджмент банка должен быть готов к неудачам при осуществлении новых услуг, которые банк разрабатывает и предлагает обществу. Такие неудачи могут быть вызваны несколькими причинами:

- отсутствием капитала, достаточного для развития, осуществления или маркетинга новой банковской услуги;

- недостаточным участием высшего руководства банка;

- плохим изучением рынка, когда отдел маркетинга банка не смог чётко определить потребность общества в новой услуге;

- некачественным обслуживанием, при котором клиенты обнаруживают несоответствие между рекламой новой услуги и её исполнением.

Главное, что следует помнить, - это как извлечь уроки из прежних неудач в осуществлении любой новой услуги.

IV

Единственное требование, которое предъявляется к консультационным и информационным услугам, равно как и к любым другим сделкам, совершаемым кредитными организациями, со стороны закона о банках и банковской деятельности заключается в том, чтобы они оказывались в соответствии с законодательством РФ. Из этого следует, что основополагающим законодательным актом, которым следует руководствоваться при оказании этих услуг, является Гражданский кодекс РФ, а точнее его глава 39 "Возмездное оказание услуг", поскольку в пункте 2 статьи 779 ГК РФ прямо говорится, что правила этой главы применяются к договорам оказания услуг связи, медицинских, ветеринарных, аудиторских, консультационных, информационных услуг, услуг по обучению, туристическому обслуживанию и иных, за исключением услуг, оказываемых по договорам, предусмотренным главами 37, 38, 40, 41, 44, 45, 46, 47, 49, 51, 53 ГК РФ.

Общая формула возмездного оказания услуг гласит, что по договору возмездного оказания услуг исполнитель (в нашем случае это банк) обязуется по заданию заказчика, т.е. клиента, оказать услуги (совершить определённые действия или осуществить определённую деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги. При этом хотелось бы обратить внимание на один тонкий момент. Давая нормативную дефиницию договора возмездного оказания услуг, законодатель в пределах предоставленной ему компетенции и с целью определения специфических особенностей данного вида договоров, которые позволяли бы отграничить его от других, в пункте 1 статьи 779 ГК РФ предметом данного договора называет только совершение определённых действий или осуществление определённой деятельности исполнителем.

Определяя исчерпывающим образом такое существенное условие договора, как его предмет, законодатель не включил в понятие предмета договора возмездного оказания услуг достижение результата, ради которого он заключается. Выделение в качестве предмета данного договора совершения определённых действий или осуществления определённой деятельности обусловлено тем, что даже в рамках одного вида услуг результат, ради которого заключается договор, в каждом конкретном случае не всегда достижим, в том числе в силу объективных причин. Это значит, что если результат, ради достижения которого клиент обратился за консультацией и (или) информацией в банк, не будет достигнут, то в этом нет никакой вины консультанта или лица, предоставившего информацию, т.е. банка.

Следовательно, заключая договор возмездного оказания услуг, стороны, будучи свободны в определении цены договора, сроков его исполнения, порядка и размера оплаты, вместе с тем не вправе изменять императивное требование закона о предмете данного договора. Другими словами, оплата консультационных и (или) информационных услуг не может быть обусловлена достижением того результата, на который рассчитывает клиент-заказчик.

Б. Шевелёв

"Бухгалтерия и банки", N 2, февраль 2011 г.