В лоб или по лбу? (В.Г. Шпаковский, "Руководитель строительной организации", N 2, февраль 2011 г.)

В лоб или по лбу?

Любая организация способна резко повысить производительность труда сотрудников, разработав и внедрив систему мотивации персонала. Однако стандартная программа не может быть эффективной - при создании системы мотивации необходимо учитывать не только корпоративную специфику компании, но и (в идеале) индивидуальные особенности каждого сотрудника. Какие закономерности следует принимать во внимание при мотивации сотрудников?

Цель мотивации заключается в существенном увеличении производительности труда всех сотрудников и, соответственно, повышении эффективности деятельности компании. В связи с этим сегодня практически каждая успешная организация имеет свою систему мотивации, которая заставляет персонал работать более продуктивно и качественно. И если в одних компаниях налицо доминанта материальной составляющей мотивационной системы, то в других "на вооружение" взяты и нематериальные мотивы.

Базовыми составляющими материальной системы мотивации персонала являются разного рода финансовые поощрения: премии, денежные бонусы, ценные подарки, оплата мобильной связи, транспортных расходов т.п. Соответственно, нематериальными стимулами могут быть повышение квалификации сотрудников за счет компании, различного рода внутренние тренинги, грамоты за выдающиеся заслуги и т.п. Работа в известной международной организации и (или) личное общение с харизматичным собственником бизнеса также могут являться составляющей системы нематериальной мотивации персонала.

"Медок" и "холодок"

Мотивация поощрениями воздействует на позитивные стороны человеческой личности. "Медок" стимулирует сотрудников к созидательной и творческой деятельности, к достижению выдающихся результатов, повышая тем самым эффективность бизнеса компании, в которой они работают. Мотивация наказанием оказывает давление на слабые стороны человека. При использовании "холодка" любой сотрудник будет в первую очередь думать не о том, как улучшить показатели своей работы, а о том, как не ухудшить текущее положение дел (что необходимо предпринять, чтобы его не оштрафовали и (или) не уволили). В рамках компании деятельность такого работника направлена прежде всего на поддержание бизнеса, а не на дальнейшее его развитие.

Мотивация "медком" стимулирует человека на созидательную и творческую деятельность, на достижение выдающихся результатов.

Возникает вполне закономерный вопрос: какой из двух разнополярных методов стимулирования персонала предпочесть? В российских компаниях мотивация чаще основана на практике административных наказаний. Насколько эффективен такой подход? Очевидно, что в одной компании могут работать сотрудники с непохожим мировоззрением и разными психологическими типами, и меры, эффективные для одного работника, не будут воздействовать на другого, а потому необходимо проведение исследования персонала как внутреннего клиента компании, выявление мотивации каждого конкретного работника, разработка мотивационных программ, максимально персонализированных для каждого члена коллектива. Для этого следует знать базовые потребности человека.

Примечание. Разработка индивидуального подхода к каждому работнику и создание программ по стимулированию персонала, максимально персонализированных для каждого члена коллектива, в значительной мере способствуют построению грамотной системы мотивации в компании.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей, однако для их части эти потребности являются первостепенными. Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, активно потребляют различные витамины, БАДы и биопрепараты. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а "плохого" холестерина - во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых, утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми, жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья у работающих людей редко удовлетворяются полностью. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают "на бегу". Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, ухудшается здоровье человека и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий. Особенно острую потребность в обеспечении жильем испытывают молодые сотрудники, недавно создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой специалист. Если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему, например, при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь работнику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место. Проблемы с жильем все равно придется решать.

Для удовлетворения наиболее важных потребностей - в поддержании жизнедеятельности и здоровья - рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

- организуйте горячие обеды для персонала;

- устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;

- давайте отрицательную оценку проявлениям нездорового образа жизни сотрудников;

- обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

- следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

- выражайте положительную оценку сотрудникам, занимающимся спортом;

- в качестве поощрения выдавайте успешным работникам абонементы в бассейны, спортзалы или спортклубы;

- организуйте совместные спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры по настольному теннису и пр.);

- оборудуйте в помещении компании спортзал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

- выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: "Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги". Как правило, это эмоциональные и открытые люди.

Примечание. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она имеется у старательных сотрудников, а расходы на выражение признания и уважения могут быть минимальными.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, - вертикальную и горизонтальную: по вертикали - позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством, по горизонтали - признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании, таковы:

- публично, на совещании или собрании, давайте позитивную оценку сотруднику, успешно решившему сложную задачу;

- помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;

- выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

- разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, "Золотой мастер" в строительном подразделении или "Лучший продавец месяца" в отделе сбыта);

- подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую униформу);

- создайте в компании стенд с информацией и фотографиями успешных работников;

- предоставляйте успешным сотрудникам право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

- вознаграждайте работников за стаж работы в компании;

- организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте макеты объектов, которые построила ваша компания, к каждому макету поставьте карточку с именами отличившихся сотрудников и описанием их достижений).

Потребность в общении

Потребность в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет работа в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна реализовываться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на рабочем месте. Многим достаточно лишь переброситься короткими фразами, чтобы почувствовать "плечо товарища".

Примечание. Руководитель должен помнить, что неформальное общение сотрудников невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении потребности в общении можно эффективно стимулировать людей.

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий - выездов на природу или туристических поездок. В некоторых организациях введен кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться 10-15 минут до обеда и такое же время после. А в одной из российских компаний, занимающейся проектированием строительных работ, введен обязательный перерыв на общение, который организовывается в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могут прийти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

Для группы зрелых работников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников следующие:

- чаще давайте активным и общительным сотрудникам задания, связанные с интенсивными контактами (организация переговоров с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

- направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании;

- периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

- выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;

- организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

- приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

- организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании);

- создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, существует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятыми членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. "Я хочу работать в команде", - говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники вместе ходят обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе, таковы:

- выясните неформальную структуру своего подразделения (компании);

- поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

- делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

- направляйте неформальных лидеров-миротворцев на урегулирование конфликтов между сотрудниками;

- для ускорения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите наставников из числа опытных работников;

- создавайте постоянно действующие рабочие группы;

- выделяйте отдельные помещения для работы команд;

- поддерживайте командную символику и знаки отличия;

- поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

- выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

- введите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

- посылайте всех сотрудников отдельных подразделений на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

- поощряйте командные виды спорта и соревнования между подразделениями, тренинги по командообразованию;

- создавайте условия, чтобы сотрудники могли "перебрасываться словами" во время работы;

- организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность, не любят опаздывать, часто очень педантичны.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы с минимальными или полностью отсутствующими рисками для жизни. Работников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Примечание. Грубо общаясь с подчиненными, руководители добиваются неукоснительного соблюдения своих требований, но исключают проявление инициативы и энтузиазма сотрудников и повышают текучесть кадров в организации.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники восприимчивы к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Руководитель, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства, может серьезно демотивировать часть работников. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке "прошу уволить меня по собственному желанию" реальной причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

К примеру, на консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль "общения", он считался "чужаком". В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили человека пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в организациях, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования работников и при отсутствии информации о критериях отбора сотрудников, попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающими людьми получения вознаграждения, обещанного по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности не удовлетворяется. Как следствие, в таких организациях резко возрастает текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

- организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности) и следите за соблюдением правил безопасности труда;

- оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

- придерживайтесь уверенного, но сдержанного стиля в общении с подчиненными;

- не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных, не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

- цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте их;

- строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

- не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

- объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, доведите до персонала критерии оценки работы.

Пять к одному

Известно, что для поддержания человека в тонусе оптимальное отношение хороших новостей к плохим должно составлять 5:1. То же самое можно сказать и о соотношении поощрений и наказаний в вопросе мотивации персонала. Руководитель департамента крупной строительной компании отличался вспыльчивым характером, в случае ошибок подчиненных мог накричать на них (что происходило достаточно часто). При этом все сотрудники были рады тому, что работают именно в его отделе, так как только у них (по инициативе руководителя) была введена бонусная система оплаты труда (в то время как в остальных департаментах она отсутствовала как таковая).

Возможно, секрет заключается именно в балансе, в правильном сочетании "медка" и "холодка", которое очень индивидуально для каждого рабочего коллектива, не говоря уже об отдельно взятом человеке. Ведь к постоянному "кнуту" люди привыкают и со временем просто перестают на него реагировать. Впрочем, то же самое происходит и с "пряником".

В.Г. Шпаковский,

эксперт журнала

"Руководитель строительной организации"

"Руководитель строительной организации", N 2, февраль 2011 г.