Создаем агрофирму: шаг пятый (М. Чекулаев, "Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2008 г.)

Создаем агрофирму: шаг пятый

Задача развития агропредприятия еще более сложная, чем его создание. Общепризнанные модели совершенствования бизнеса имеют скрытые изъяны. При этом эволюция сельхозпроизводства в России идет по пути, который давно признан тупиковым.

Перед успешно работающим в агросфере предприятием рано или поздно встает задача расширения бизнеса. При этом, несмотря на множество моделей его развития, в наши дни повсеместно используются лишь две стратегии. Первая базируется на горизонтальном развертывании бизнеса путем приобретения сельхозугодий или родственных активов. Вторая стратегия фокусируется на построении вертикально структурированного агрохолдинга с как можно более длинной производственной цепочкой. Например, "собственная кормовая база - производство молока - первичная переработка - изготовление молочной продукции" или "выращивание зерна - мукомольное производство - выпуск хлебобулочных изделий, макарон". При обеих стратегиях основные усилия менеджмента, как правило, сосредоточены на узком спектре продукции - зерно, фураж, молочное или мясное производство.

Увлекательное расширение

В то же время существует еще одна потенциально выгодная концепция развития, которая в настоящее время берется на вооружение крайне редко. Она заключается в организации многопрофильного сельскохозяйственного производства, особенность которого - построение хорошо диверсифицированного бизнеса на имеющихся площадях.

Нежелание следовать подобной стратегии является очевидной аномалией, поскольку множественность направлений деятельности в агробизнесе позволяет создать чрезвычайно устойчивую в финансовом отношении организацию. Даже более прочную, чем в других секторах экономики. Узкоспециализированное сельхозпредприятие остается весьма чувствительным к множеству угроз, а в многопрофильном бизнесе их опасность существенно снижается. Причем, по мнению Ирины Храмовой, ведущего научного сотрудника Института экономики переходного периода, возникающие в данном случае затраты значительно меньше по сравнению с инвестированием в различные предприятия вне агросферы. Как поясняет специалист, это обусловлено тем, что финансовые риски при вложении в различные сферы производства или обращения зачастую слишком велики. Соответственно расходы на риск-менеджмент или потери вследствие реализации рисков оказываются весьма существенными. В то же время аналогичные по объему инвестиции в разные направления сельхозбизнеса позволяют иметь меньшую стоимость затрат на защиту от рисков.

Горизонтальное расширение агробизнеса - путем приобретения земельных участков или дополнительных мощностей - одна из наиболее распространенных тенденций в современном сельском хозяйстве России. Основные предпосылки этого просты. Сегодня имеются обширные площади неиспользуемых сельхозугодий, а также множество финансово неустойчивых агропредприятий. Поэтому для реализации амбиций успешно работающих агрокомпаний, нацеленных на подобное расширение бизнеса, существует только один сдерживающий фактор - свободные денежные средства. Эта тенденция достаточно рискованна и для общества, и для агросектора, и для отдельных сельхозпредприятий, так как успех стратегии горизонтального расширения в значительной степени зависит от благоприятного стечения обстоятельств. Любой серьезный катаклизм - стихийное бедствие, нарушение ценового равновесия, техногенная или биологическая катастрофа - способен свести на нет все прежние достижения. А то и привести агрофирму к банкротству. Академик РАСХН Виктор Хлыстун, бывший министр сельского хозяйства, а ныне заместитель председателя правления Россельхозбанка, в связи с этим предупреждает: "В аграрном секторе для концентрации капитала существует разумный предел. Причем он обозначен гораздо более жестко, нежели в других отраслях экономики". В силу этих обстоятельств стратегия горизонтального расширения бизнеса, которая вполне оправданна в другом секторе экономики, в агробизнесе может обернуться фиаско. По мнению экспертов, чтобы этого не произошло, необходимо до начала реализации проекта создать полноценную инвестиционную программу. Причем она должна отличаться универсальностью, позволяющей реализовать проект в различных регионах.

В сельхозбизнесе финансовые планы развития компании имеют существенное отличие от аналогичных планов в других секторах экономики. В первую очередь из-за потребности в значительных финансовых резервах, которые могут понадобиться в случае реализации тех или иных рисков. Иными словами, в агросекторе на первый план выходят процедуры риск-менеджмента, связанные с идентификацией рисков, расчетом их предельной величины, а также уровня необходимых резервов.

Опасная вертикаль

Узкоспециализированный агробизнес весьма уязвим для внешних неподдающихся управлению факторов. Таких как погодные риски, нестабильность цен на мировых рынках, внешнеторговая политика государства. Тем не менее большинство агрохолдингов предпочитают придерживаться узкой специализации, развиваясь только по вертикали. Выгоды ее очевидны - все или по меньшей мере основные звенья производства и обращения объединяются под контролем единого центра. Это позволяет снизить издержки при одновременном повышении эффективности производства. Кроме того, агрохолдинги занимают более выигрышное положение на рынке по сравнению с обычной агрофирмой, поскольку находятся ближе к конечному потребителю, что позволяет извлекать дополнительную прибыль. Поэтому вертикально структурированные агрохолдинги имеют более весомую прибыль по сравнению с той, которая добывается цепочкой независимых друг от друга фирм. Однако состоятельность вертикальной интеграции в агропромышленном секторе не вполне очевидна. Одна из основных проблем связана с тем, что данная модель ведения бизнеса создает чрезмерный монополизм, а также обостряет и без того напряженную социальную атмосферу сельской местности. Ведь за агрохолдингом стоят инвесторы, которых интересует только прибыль. Быстро увеличить ее можно лишь при использовании высокопроизводительной техники. В результате происходит резкое сокращение потребности в работниках, которые, "освободившись", почти автоматически попадают в стан вынужденно безработных. Кроме того, как замечает председатель Ассоциации фермерских хозяйств Ростовской области Александр Родин, современные инвесторы рассматривают землю исключительно как средство производства, а действительные потребности села при этом не учитываются.

Единственная причина, по которой деятельность агрохолдингов не приводит к социальному взрыву, связана с тем, что численность работоспособного населения в сельской местности близка к критически минимальной отметке. В деревнях, селах и на хуторах современной России проживают в основном пенсионеры, их иждивенцы, а также фермеры, занимающиеся мелким сельскохозяйственным производством. Совсем малую долю от числа жителей села составляют работники местного сельхозпредприятия. В том случае, если оно существует. Все прочее дееспособное население устремляется на заработки в города.

Нелегкий бизнес интервентов

Существующее положение вещей создает серьезную опасность для устойчивости агрохолдинга. Ведь организация фактически сталкивается с политическим риском, который обусловлен полной потерей доверия к органам власти и управления. Упреждать его отечественный бизнес не умеет, если не принимать в расчет навыки лоббирования собственных интересов в коридорах власти. Однако эти умения в данном случае не помогут. Особенно опасна подобная угроза для агрофирм, в основу которых заложен несельскохозяйственный капитал. К внешним инвесторам крайне неприязненно относятся не только традиционно консервативные селяне, но и многие представители органов местного управления. Даже губернатор одной сельскохозяйственной области в приватном разговоре однажды высказался о москвичах, имея в виду представителей столичного капитала, как об "интервентах". Тяжесть этих "рисков неприятия" предприниматели в основном пока не осознают либо недооценивают. Поэтому в подавляющем большинстве случаев эта проблема решается путем приложения усилий к устранению последствий, а не причин. Так, многие агрофирмы сосредоточивают силы на борьбе с хищениями, которые являются почти единственным способом выживания для многих сельских жителей. При этом менеджеры агрофирм зачастую используют традиционную для крупных городов схему - привлечение по найму охранных предприятий с сотрудниками из другой местности. Подобный вариант риск-менеджмента блестящим не назовешь. Судя по опыту ростовского агропроекта "Зерно Дон", который финансируется московским Фондсервисбанком, при проведении многих мероприятий численность охранников нередко превышает число работников сельхозпредприятия. Так, при уборке урожая в 2007 году удалось подсчитать: на 11 механизаторов приходилось 15 охранников. А при посевных работах в 2008 году дошло до того, что охрана выполняла несвойственные ей функции - перенос семенного материала из склада на транспорт, а затем и к сеялкам, засыпку семян в бункера. При этом заработная плата работников сельхозпредприятия остается чрезвычайно низкой - 5-6 тыс. руб. при практически полном отсутствии стимулов к повышению производительности труда. В то время как сотрудники охранной фирмы получают жалованье в 5-6 раз большее - около 30 тыс. руб.

При такой диспропорции намного логичнее было бы попытаться обеспечить мотивацию роста продуктивности работы постоянного персонала. А предотвратить хищения вполне возможно путем налаживания партнерских отношений с местными фермерскими хозяйствами. Ведь протравленные семена никому больше не нужны, так как использовать их можно только по прямому назначению - для посева. Поэтому практичнее было бы закупить семена в большем количестве, чтобы затем продать их нуждающимся. Подобные решения если и не устранят хищения полностью, то довольно существенно снизят объемы потерь от злоумышленных действий.

Фабричный технократизм

Есть и другие проблемы, с которыми сталкиваются отечественные агрохолдинги, пытаясь реализовать свои амбициозные проекты. "Одна из наиболее серьезных угроз возникает по причине так называемого фабричного технократизма, - считает Дмитрий Рылько, генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка. - Так, неполадки в работе офиса или простой станка на заводе чреваты финансовыми потерями, в то время как остановка сельскохозяйственного "конвейера" приводит к катастрофе. Устойчивость к таким сбоям у централизованной "фабрично-офисной" системы управления очень низка. Поэтому многие агрохолдинги несут неоправданно высокие потери, прежде чем сумеют преодолеть неожиданно возникшие трудности в сфере менеджмента, которые могут быть весьма значительными". Частным случаем проблемы фабричного технократизма является потеря управляемости процессами производства и развития. Впрочем, по словам председателя совета директоров ЗАО "Сибирский аграрный холдинг" Павла Скурихина, наличие возможных проблем с управлением полностью зависит от того, кто и как это управление организует. Иными словами, прежде чем принять решение о развитии бизнеса, следует отчетливо понять, кто и как будет осуществлять реализацию проекта. Известно, что большая часть начинаний, сделанных по наитию, оканчивается провалом. Наиболее заметным примером фиаско можно назвать сельскохозяйственный проект Владимира Потанина. В 2001 году был создан холдинг "Агрос", в планы которого входило приобретение 1 млн га земли, достижение выручки в $500 млрд в год и вхождение в пятерку крупнейших сельхозпроизводителей мира. Уставный капитал компании составил фантастические по тем временам $100 млн, дополненных $200 млн оборотных средств. Однако уже в 2002 году этот агрохолдинг начал распродавать свои активы, так и не достигнув первоначально поставленной задачи. Анализ сделок показывает, что стратегия фирмы выстраивалась на ходу. Фактически активы сначала покупались, а потом им пытались найти применение. По мнению многих наблюдателей, крушение этого проекта было обусловлено тем, что весь процесс шел сверху вниз, а не снизу вверх, не от земли.

Вынужденная интеграция

И все же развитие агробизнеса путем вертикальной интеграции является моделью скорее вынужденной, чем объективно необходимой. В первую очередь потому, что организованная по такой схеме фирма в каком-то роде заменяет рыночные отношения. А поскольку они в нынешней России несовершенны, построение вертикально структурированного предприятия оказывается менее дорогостоящим, чем использование рыночного механизма для снабжения сырьем и реализации продукции. Генеральный директор группы компаний "Евросервис" Дмитрий Астахов считает, что вертикальная интеграция является особенностью ведения бизнеса в России. По мнению менеджера, этот подход к построению бизнеса обеспечивает в первую очередь сырьевую безопасность производителя. Однако наивно быть полностью уверенным в этом. Дело в том, что вертикальная интеграция порождает любопытный парадокс. Чем сильнее компания организационно интегрирована в растениеводческое производство, тем выше ее риски. Этот феномен обусловлен нестабильностью урожаев, цен на сельскохозяйственную продукцию и, следовательно, доходов фирмы. Кроме того, агрофирме приходится иметь дело не с тем, что в данный момент востребовано рынком, а с тем, что было выращено ее сельскохозяйственным подразделением.

Тем не менее реалии таковы, что многие переработчики сельхозпродукции просто вынуждены идти по модели вертикальной интеграции бизнеса. Например, когда в 2003 году компания Bonduelle решила инвестировать в строительство в Краснодарском крае завода по производству консервов из горошка и кукурузы, предполагалось использовать уже неоднократно отработанную схему - компания предоставляет технологическую карту, оборудование, агрегаты, а местные крестьяне выращивают овощи и поставляют их Bonduelle. Однако 30-летний опыт известной французской фирмы, применяемый во многих странах, где сырье производится на аутсорсинге, в нашей стране оказался непригодным. По словам генерального директора ООО "Бондюэль-Кубань" Филиппа Коэна, российские крестьяне оказались самыми "необучаемыми". Вследствие этого французам пришлось арендовать землю и самим выращивать на ней овощи. И все же российские фермеры постепенно осваивают технологии. Поэтому иностранцы надеются со временем полностью доверить отечественным производителям сырьевое обеспечение "Бондюэль-Кубани".

Сомнения в необходимости построения вертикально интегрированного агрохолдинга высказывает и Альберто Вайссер, председатель совета директоров и генеральный директор Bunge Ltd - транснациональной компании, занимающейся торговлей и переработкой агропродукции и удобрениями. Он полагает, что со временем характер сельскохозяйственной отрасли в России может измениться, и все больше и больше земли будет принадлежать местным фермерам. По словам специалиста, качественный переработчик, как правило, не становится хорошим фермером. Исходя из вышеописанных обстоятельств, можно сделать следующий вывод. Агрохолдингам, выстраивающим вертикальную структуру, необходимо иметь запасные варианты развития бизнеса. Еще лучше, если это будут тактики, нацеленные на создание дублирующих каналов поставки сырья. Например, методом установления контроля над местными фермерскими хозяйствами путем предоставления им займов от фондов, принадлежащих агрохолдингу.

Еще одна действенная стратегия базируется на передаче части рисков малым сельхозпредприятиям. В этом случае топливо, техника, агрегаты, технологии и семена предоставляются фермерским хозяйствам без условия немедленной оплаты. Платежи принимаются товарной продукцией в фиксированном объеме, дополнительно гарантируется приобретение остального урожая. Подобный вариант позволяет агрофирме передать частному сельхозпроизводителю даже самую опасную угрозу - погодный риск. Правда, эта возможность продуктивна только тогда, когда найден действенный механизм обеспечения гарантий возврата займов.

Будущее агрохолдинга

Мировой опыт создания агрохолдингов показывает, что эта модель развития бизнеса в сельском хозяйстве крайне нестабильна. Особенно если организация интегрирована в растениеводство. Инвесторам сложно смириться с чрезмерными колебаниями ежегодной выручки, немыслимыми в других сферах экономики. Поэтому владельцы агробизнеса нередко относятся к успехам фирмы как к временному явлению и стремятся по возможности быстрее выйти из проекта.

По подобному сценарию 100 лет назад развивался агробизнес в США. На территории современного штата Северная Дакота и западной части Миннесоты в течение короткого времени было создано множество сверхкрупных ферм, получивших название аграрных бонанз.

"Рис. 1"

Несмотря на значительные успехи, часть фабрик-ферм уже через пару лет после создания стала сдавать свои земельные участки в аренду индивидуальным фермерам. При этом материнская компания, которой принадлежала бонанза, продолжала снабжать фермерские хозяйства средствами производства, определяла структуру севооборота и забирала в рамках централизованной закупки весь урожай. Позже многие компании стали применять договоры аренды с правом выкупа земельного участка. Ключевое условие было таким - независимо от того, что он выращивает, фермер должен был в течение 10-20 лет выплачивать стоимость земельного участка пшеницей. Система работала на удивление хорошо для обеих сторон. Наиболее удачливые американские фабрики-фермы продержались на плаву несколько десятилетий. Мораль истории проста. Руководителям российских агрохолдингов уже сейчас стоит задуматься над тем, каким образом будут выходить из бизнеса несельскохозяйственные инвесторы. Опыт американских бонанз подсказывает один из вариантов решения - путем перехода от сельхозпроизводства к контролю над продукцией. Существующие достижения в области секьюритизации позволяют поменять акционерный капитал на ссудный. Такой метод имеет преимущество и ввиду надвигающегося финансового кризиса. По мнению экспертов, в течение ближайших четырех лет российская экономика неизбежно столкнется с трудностями. Поэтому возможности для IPO в ближайшие годы выглядят довольно туманно.

Хорошо забытое старое

Желающие инвестировать средства в аграрный сектор могут обратиться к давно испробованной стратегии, нацеленной на множественную специализацию. Она предполагает производство молочной и мясной, а также выращивание разнообразной растениеводческой (в том числе овощной) продукции. Сегодня резервы для повышения эффективности такого агробизнеса почти безграничны. Причем без увеличения посевных площадей. Ведь большинство отечественных сельхозпроизводителей свернули подавляющую часть сфер деятельности, сведя их число практически к минимуму. Тогда как даже не слишком рентабельные направления агробизнеса способны принести значительные прибыли за счет извлечения дохода из побочных продуктов производства. Правда, для этого необходимо использовать некоторые новации, а также вложить определенный капитал. Например, повысить эффективность свиноводства и животноводства в целом можно с помощью переработки навоза в биогаз и сухие удобрения. Подходящие технические решения можно найти даже у отечественных производителей. Однако, решив чисто инвестиционные задачи, реализовать подобный проект невозможно, не дополнив его новыми решениями. Так, чтобы обеспечить сбыт сухих удобрений, следует позаботиться об их упаковке в мешки. А биогазу нужно найти какое-то применение. Например, использовать его в качестве топлива для обогрева производственных помещений или с целью выработки электроэнергии, а также для бытовых нужд местного населения. Поэтому, помимо газохранилища, стоит построить и газопровод. По утверждению специалистов фирм, занимающихся газификацией, это невозможно осуществить, не пройдя по инстанциям все необходимые стадии - проект, согласование, технический надзор и контроль. Возможностей для увеличения рентабельности отдельных направлений деятельности агрофирмы существует множество. Вместе с тем очевидная проблема реализации продуктивных идей в нынешнем агробизнесе обусловлена в первую очередь дефицитом рабочей силы. Ведь для достижения результативности требуется создать, по сути, несколько небольших бизнесов, функционирующих внутри сельхозпредприятия, а это порождает потребность в трудовых ресурсах.

ТОП-20 Клуба "АГРО-300" - наиболее крупных сельскохозяйственных организаций за 2004-2006 гг.
Место в рейтинге	Наименование хо- зяйства	Республика, край, область	Показатели (в среднем за 2004-2006 гг.)		2006 г.
			выручка от реализации продукции и услуг, тыс. руб.	прибыль от реализации продукци и , тыс. руб.	общая числен- ность работни- ков, человек	площадь сельхозуго- дий, га
1	ООО "Белгородские гранулированные корма"	Белгородская область	2 444 795	489 936	2548	38 996
2	ЗAO "Агpoкoмплекс"	Краснодарский край	2 348 588	603 745	8474	82 60
3	ОАО "Омский бекон" Омская область		2 232 667	765 553	2434	60 30
4	ОАО "Куриное ца- рство"	Липецкая об- ласть	2 119 970	300 242	2833	0
5	ЗАО "Птицефабрика "Северная"	Ленинградская область	1 902 728	438 931	986	0
6	Новооскольский ФЛ ЗАО "Приосколье"	Белгородская область	1 879 409	377 314	2790	0
7	ООО "Птицефабрика "Сибирская губер- ния"	Красноярскмй край	1 864 117	729 549	2498	1695
8	ООО "Ариант"	Челябинская область	1 606 654	565 864	4012	74 93
9	ЗАО "Ставропольс- кий бройлер"	Ставропольский край	1 566 136	202 068	2586	0
10	ЗАО "Птицефабрика ломоносовская"	Ленинградская область	1 558 909	403 433	506	291
11	ОГУП Птицефабрика "Рефтинская"	Свердловская область	1 493 165	233 502	2074	4800
12	ООО "Равис-птице- фабрика сосновс- кая"	Челябинская область	1 465 111	354 915	2175	350
13	ЗАО "Агрокомбинат "Московский"	Московская область	1 454 499	367 528	1686	56
14	ЗАО "Птицефабрика Роскар"	Ленинградская область	1 423 762	214 082	1492	654
15	СХ ОАО "Белорече- нское"	Иркутская об- ласть	1 378 118	339 446	3594	78 38
16	ЗАО "Элинар-брой- лер"	Московская об- ласть	1 280 543	236 598	1160	62
17	ОГУП "Птицефабрика "Свердловская"	Свердловская область	1 266 371	192 838	2041	7984
18	ОАО "Тюменский бройлер"	Тюменская об- ласть	1 229 795	167 845	1077	854
19	ЗАО "Моссельпром"	Московская об- ласть	1 228 605	187 452	1323	0
20	ЗАО "Птицефабрика "Боровская"	Тюменская об- ласть	1 202 807	123 003	1839	3655
Источник: Agronews.ru

Тем не менее затраты на реализацию проектов, связанных с переработкой побочных продуктов производства или его отходов, являются оправданными. Прежде всего потому, что денежные потоки компании распределяются во времени более равномерно. Соответственно происходит снижение рисков, влияющих на финансовую устойчивость организации.

Статистика свидетельствует, что в течение последних семи лет средние и крупные сельхозпроизводители в России более подвержены серьезным рискам, нежели небольшие хозяйства. Согласно данным Росстата, падение объемов производства в отдельные годы в крестьянских (фермерских) хозяйствах и на подворьях населения проходит менее драматично по сравнению с более крупными сельхозпредприятиями. В то же время в годы, когда наблюдается рост объемов производства, его темпы в крестьянских (фермерских) хозяйствах оказываются выше, чем в средних и крупных сельхозпредприятиях (рисунок). Это объясняется значительной гибкостью системы хозяйствования малых производителей, а также высоким уровнем диверсификации их деятельности. Что за малым исключением отсутствует в крупных и средних хозяйствах агропромышленного комплекса нашей страны.

М. Чекулаев

"Риск-менеджмент", N 7-8, июль-август 2008 г.