За деревьями леса не видно, или Об акцентах мелочного контроля в военной среде (Е.А. Глухов, журнал "Управление персоналом", N 13, апрель 2017 г.)

За деревьями леса не видно, или Об акцентах мелочного контроля в военной среде

Е.А. Глухов,

старший преподаватель Санкт-Петербургского военного

института войск Национальной гвардии, подполковник юстиции,

кандидат юридических наук

Журнал "Управление персоналом", N 13, апрель 2017 г., с. 42-62.

Стандарты, контроль, отчеты... все это должно быть в армейской службе, но реальность такова, что правит балом субъективный контроль.

Оригинальные мысли автора позволяют как-то по-особому взглянуть на проблему управления в армейских структурах.

Представьте, что вы - старательный и усердный командир воинской части (подразделения) или, к примеру, начальник отдела, службы воинской части. Словом, вы - воинский начальник, у которого имеются подчиненные. И не просто подчиненные, которые работают на обычных заводах за зарплату, а подчиненные-военнослужащие, которые трудятся не только за зарплату, но и за льготы, квартиру, раннюю пенсию или же просто потому, что их призвали на военную службу по призыву, т.е. зарплата здесь зачастую не самый важный стимул в работе. Да и вознаграждение за труд выплачивается военнослужащим и гражданским работникам по разным правилам: военнослужащим - за сам факт нахождения на военной службе, а работникам, особенно в коммерческих структурах, - за произведенный ими продукт или услугу. Следовательно, подчиненные из числа военнослужащих и подчиненные из числа обычных работников имеют различный характер мотивации к своему труду; отличаются и стимулы, применяемые для повышения эффективного исполнения ими своих обязанностей. То есть специфика отношений между подчиненным и начальником в военной и гражданской организации отличаются.

Общепринято, что оценку результата труда подчиненного дает вышестоящий начальник. Но если в гражданской организации подчиненный может апеллировать к неким числовым, количественным показателям своего труда, то в армии (в отсутствие четко видимого результата такого труда) оценка труда подчиненного еще более субъективна, отдана целиком на усмотрение начальника. Следовательно, для оценки эффективности труда подчиненных, для принятия мер по принуждению недобросовестного подчиненного к работе опять-таки требуется контроль над ним.

Но и контроль над подчиненными военнослужащими в военной организации гораздо более объемный, чем в т.н. гражданской жизни. В отличие от какого-либо завода или иного "гражданского" учреждения, где контроль над подчиненными со стороны директора ограничен пределами рабочего времени и строго выполняемой ими трудовой функцией, контроль военных командиров должен охватывать все стороны жизнедеятельности подчиненных, включая поведение их в ночное время, не в связи с исполнением должностных обязанностей, за пределами военной организации, в сфере социальных и политических прав и т.д.*(1).

У всякого командира (начальника) одной из главенствующих обязанностей является контроль над работой подчиненных. Контроль может быть по самым разным вопросам: по выполнению подчиненными своих должностных обязанностей и ранее отданных им распоряжений, контроль правильности ношения ими формы одежды, контроль своевременности прибытия на службу и убытия с нее, контроль ведения ими планов и своевременности представления отчетов, контроль над несением ими службы в наряде и уборки закрепленной территории, контроль над посещением ими занятий и штабной культурой ведения документов, контроль над соблюдением ими антикоррупционного законодательства и законодательства о курении табака и т.д. Словом, контроль - один из основополагающих элементов процесса командирского управления. Недаром Устав внутренней службы ВС РФ*(2) возлагает на любого командира (начальника) обязанность по контролю над исполнением подчиненным всевозможных приказов (статья 83) и вообще осуществлять контроль над подчиненными (статья 79). Строгий контроль со стороны командиров (начальников) помогает военнослужащему быстрее осознать требования внутренней службы (статья 3).

"Подчиненных необходимо контролировать. Ведь без соответствующего контроля они стараются расслабиться и не выполнить поставленные перед ними задачи, находя для отговорок любые причины, как то: не было времени, материалов, был занят другими делами и т.п. Только контроль и угроза наказания заставляют подчиненных хоть как-то шевелиться, искать средства для выполнения приказов. Бесконтрольность, как говорится, - предпосылка к срыву проводимых командованием мероприятий и возникновению происшествий и преступлений" - примерно такая логика движет многими командирами и заставляет их обращать внимание на каждую мелочь, контролировать каждый шаг подчиненного.

Ниже автор выскажет свои предположения и мысли относительно оценки качества труда военнослужащих, степени и пределах контроля над их деятельностью. Будут затронуты и установки, стереотипы поведения начальников по отношению к подчиненным.

Как видно из преамбулы настоящей статьи, многие командиры подозревают подчиненных в нежелании последних добросовестно исполнять свои обязанности, распоряжения старшего начальника, в возможности их работы только из-под палки. Но так ли это? По мнению автора, как минимум отчасти это правда. Несмотря на существование в сознании населения распространенного мнения, что армия - это единый организм, где чувство самопожертвования, альтруизм и беззаветное служение родине развито весьма сильно, но все же в мирное время, да еще в условиях перехода российского общества к капитализму, отношения в военной среде не такие идеальные. И на местах действительно многие командиры выступают в роли надсмотрщиков, постоянно наставляя подчиненных на путь исполнения воинского долга и заставляя их работать, стойко переносить "тяготы и лишения военной службы".

Корень такого положения дел произрастает в самом начале командирской службы и зиждется на противоречии интересов между командирами и их подчиненными, что выявляется на самой нижней ступеньке воинских отношений власти-подчинения.

Практически каждый офицер начинал свою службу с должности командира маленького подразделения, работал с военнослужащими срочной службы, которые далеко не всегда приходят в армию служить добровольно и с желанием. Многих из них приходится в буквальном смысле слова вылавливать представителям военных комиссариатов, некоторые молодые люди являются на призывные пункты под страхом ответственности за уклонение от прохождения военной службы и т.п. Такие люди уже изначально не заинтересованы в эффективном выполнении своих воинских обязанностей, для них гораздо важнее просто "отбыть номер", провести отведенное законом время в статусе военнослужащего и убыть обратно "на гражданку". Подтверждает мнение автора и существующая в русском языке поговорка, характеризующая отношение военнослужащих к тяготам военной службы: "Солдат спит, а служба идет".

Здесь мы наблюдаем противоречие стремлений командира и подчиненного. Если у младшего командира, добровольно избравшего для себя стезю военного, желающего карьерного роста, стремящегося получать денежное довольствие со всеми возможными надбавками и премиями, есть цель выполнить полученный от старшего начальника приказ, и чаще всего силами подчиненных, то у его подчиненных нет цели как можно больше времени заниматься работой. А учитывая во многих случаях довольно низкую квалификацию воинского труда (копание ямы, ремонт полигонного оборудования и т.п.)*(3), - тем более. У таких подчиненных нет общей с командиром цели качественно обслуживать вооружение и военную технику, т.к. такой солдат планирует через несколько месяцев демобилизоваться и больше с этой техникой и с этой работой никогда не встречаться. Нет цели качественно овладеть воинской специальностью, потому что, по мнению такого солдата, эти знания ему после увольнения больше не пригодятся. Нет цели выполнять приказ командира в ночное время, потому что важнее удовлетворить свою физиологическую потребность в отдыхе. Этот перечень противоречий и причин ненадлежащего исполнения обязанностей подчиненных может быть продолжен.

"Все задачи в войсках делятся на плановые, внеплановые и внезапно возникающие, и последних - большинство", - так говорится в известной армейской поговорке. Проверки, тревоги, учения, приезд командующего или инспекции - все это тут же изменяет размеренность и плановость работы военной организации. И не личная выдумка автора, что многие такие задачи командиры получают от старших начальников только во время вечернего совещания, и, соответственно, доложить о выполнении многих задач требуется к утру. Вот тут и вспоминают военнослужащие другую поговорку: "Ночь - работе не помеха".

Но не будет же офицер сам косить траву или обслуживать двигатель БМП, если у него есть подчиненный личный состав. Но если задача внеплановая, если необходимо работать ночью, если подчиненный не заинтересован выполнить работу, то командиры вынуждены заставлять личный состав работать, используя для этого доступные им стимулы. Но стимула, как мы знаем, всего лишь два: это кнут и пряник. У лейтенанта - младшего командира - не так много возможностей для использования метода пряника. Нет у него ни возможности по своей воле премировать подчиненного или оделить иными призами, не может он и предоставить подчиненному дополнительный отпуск, отпустить раньше со службы домой, назначить на высокооплачиваемую должность и т.п. Меры поощрения, имеющиеся в распоряжении командира взвода (объявление благодарности и снятие ранее примененных им дисциплинарных взысканий), конечно, могут оказывать стимулирующее воздействие на подчиненных, но надо признать, что эти меры гораздо менее эффективны, чем, к примеру, меры стимулирования подчиненных, имеющиеся в распоряжении директора коммерческого предприятия. Остается метод кнута, и командиры учатся им пользоваться. Рано или поздно командир вырабатывает в себе именно такие качества руководителя, которые позволяют заставить работать подчиненных даже без их на то желания. Всеобъемлющий контроль над подчиненными здесь так же естественен, как и кочерыжка от капусты после пропуска козла в огород.

Генералами не рождаются. Впоследствии, работая уже с подчиненными офицерами, такие начальники все равно применяют зафиксированный ранее стиль работы с подчиненными, стиль недоверия к ним и подозрения в саботаже. По истечении нескольких лет, когда бывший лейтенант станет командиром батальона или полка, он точно так же будет заставлять работать своих подчиненных из числа офицеров под угрозой наказания. а подчиненные ему офицеры точно так же будут уклоняться от работы в ночное время, в выходные дни, от возложения на них внештатных обязанностей и лишней бумажной работы.

Именно поэтому и остаются в казармах на ночь ответственные офицеры, дежурные от руководящего состава, не входящие в состав наряда (в нарушение ст. 224 УВС ВС РФ). Они остаются, а точнее, их оставляет своим распоряжением старший начальник для контроля над личным составом. Потому что старший начальник в полном объеме не доверяет ни подчиненным, ни внутреннему наряду, и в душе всегда опасается, что подчиненные сорвут какое-либо мероприятие в отсутствие надсмотрщика.

Выше приведена первая причина необходимости введения строгого контроля над подчиненными. Но есть еще и вторая причина - это изначально невыполнимые в полном объеме обязанности большинства военнослужащих и угроза наказания за любую мелочь. Сказанное означает, что почти каждого офицера можно наказать за невыполнение или некачественное выполнение какой-либо своей (даже мелкой второстепенной по важности) обязанности. Например, не открою секрет, поведав типовые случаи нарушений, которые при внимательном наблюдении, желании и терпении можно выявить у любого воинского должностного лица:

- опоздание на службу хотя бы на 1 минуту, уход со службы на несколько минут раньше окончания служебного времени, выход с территории части на пару минут за забытым телефоном, документами;

- отсутствие личного плана или плана-конспекта на какое-либо мероприятие (на информирование, на зарядку, на занятие по общевоинским уставам) либо слишком краткий, неподробный план данного мероприятия*(4), либо такой план (конспект) написан не от руки, несвоевременное заполнение огромного вороха служебной документации;

- необразцовое наведение порядка на закрепленной территории (а какой именно порядок является образцовым, квадратными ли должны быть сугробы, могут ли быть цветы на подоконнике и в каких горшках - это знает только старший начальник);

- несвоевременное обслуживание вооружения и техники. В том числе по причинам отсутствия военнослужащего, за которым эта техника и вооружение закреплены (болезнь, отпуск, командировка не отменяют обязанности по своевременному и качественному обслуживанию вооружения и техники);

- слабое, неуверенное знание обязанностей или руководящих документов. Например, обязанностей командира перед построением и в строю, обязанностей старшего машины, общих обязанностей командира или текста военной присяги;

- и т.п.

А есть еще и обязанности, о которых в обычных условиях не вспоминают, но когда нужно подчиненного "поставить в стойло", его об их выполнении тут же спрашивают. Например, согласно ст. 85 УВС ВС РФ, каждый командир обязан принимать личное участие в научной, изобретательской и рационализаторской работе. Уверен, что ни командир взвода, ни командир роты, ни иные должностные лица полка такую обязанность не исполняют, но сформулирована эта обязанность так, что ее можно отнести ко всем командирам, не только в научных организациях.

Все вышеперечисленные примеры и многие другие - это невыполнение командиром своих обязанностей, пусть даже незначительное, но грозящее для него вполне реальным наказанием. Юридически выговор, полученный за шепот в строю, равен выговору за срыв выполнения боевой задачи и влечет подобные последствия - уменьшение размера денежного довольствия, препятствия к карьерному росту и т.п.

Автор уже обосновывал свое мнение, что даже только должностные обязанности в общевоинских уставах сформулированы таким образом, что в полном объеме и за отведенное регламентом служебное время выполнить их командиру воинской части (подразделения) практически невозможно*(5). Поэтому, как правило, перед проверкой вопросов службы войск вся энергия командира направляется на оборудование мест несения службы, разработку и заполнение журналов и отчетных документов по службе войск, заучивание требований руководящих документов по данному вопросу. Естественно, что в это время другим вопросам жизнедеятельности уделяется меньше внимания, некоторые второстепенные мероприятия просто не выполняются, чтобы успеть подготовиться к проверке или достойно пройти проверку.

Так, в период проверки состояния боевой готовности командир вряд ли покинет командный пункт и пойдет принимать посетителей, даже если наступило время их приема по расписанию. Вряд ли командир роты будет планово заниматься уходом за вооружением и техникой, если вчера в его подразделении выявлен факт самовольного оставления части военнослужащим по призыву и т.п.

Кроме того, перечень обязанностей конкретного военнослужащего можно увеличивать практически до бесконечности с каждым новым приказом. Можно, например, возложить на командира роты нештатные обязанности метролога, члена аукционной комиссии, обязать еженощно проверять караул, руководить работами по ремонту туалета и т.п. и, в отличие от гражданского работника, увеличение обязанностей не требует согласия военнослужащего, потому что приказ начальника обязателен для исполнения военнослужащим. Конечно, любой командир имеет возможность и принять посетителей, и обслужить технику, и в установленном порядке заключить договор на вывоз мусора, и проверить внутренний порядок. Однако уже в совокупности все вместе обязанности командира воинской части (подразделения) по различным направлениям деятельности становятся изначально невыполнимыми. Да еще если учесть сокращение в штатах воинских частей должностей заместителей командира по направлениям деятельности (воспитатели, тыловики, юристы), наличие вакантных должностей, отсутствие военнослужащего в связи с болезнью или командировкой, а все их обязанности перекрываются сослуживцами или командирами.

Нельзя безостановочно увеличивать число обязанностей, не обеспечивая механизмами и средствами выполнения такого рода обязанностей. Однако все эти командирские трудности мало влияют на оценку военнослужащего. Если военнослужащий что-то из возложенных на него обязанностей не выполнил, не знает - он виноват. Поэтому надо его контролировать, подгонять, стимулировать, чтобы все-все свои обязанности он хоть как-то, но выполнял. В свою очередь, такое положение дел вынуждает подчиненных пускать пыль в глаза, выкручиваться, обманывать, чтобы уйти от наказания за невыполнение даже какой-либо мелочи.

Третьей причиной, заставляющей командиров заниматься постоянным контролем подчиненных, является детальная регламентация всего и вся. Во-первых, военно-служебные отношения жестко регламентированы нормативными актами - законодательством, уставами, приказами и директивами руководителей силовых ведомств. Так, общевоинскими уставами БС РФ определено, за сколько шагов выполняется воинское приветствие и на какую высоту поднимается нога при строевом шаге, на какой высоте от пола вывешиваются таблички в помещениях. Приказом министра обороны определены правила ношения военной формы одежды. Неурегулированные законодательством вопросы устанавливаются приказами и распоряжениями местных командиров (например, порядок выезда за пределы гарнизона, порядок купания в реках и озерах, порядок пользования мобильными телефонами в служебное время и т.п.).

В результате получается, что если практически все стороны жизни военнослужащего зарегламентированы приказами, уставами, законами, то все эти вопросы должны тем более контролироваться. Иначе зачем же нужны были эти приказы, уставы, законы, если их требования не выполняются? А существующая в войсках практика наказания за нарушения не только правонарушителя, но и его начальника, приводит к еще более строгому и щепетильному контролю со стороны последнего (обычно в качестве причины наказания в приказах указывается "слабый контроль над деятельностью подчиненных со стороны командного состава"). Это, в свою очередь, приводит к еще более мелочной требовательности старших начальников по отношению к младшим.

Требовательный командир всегда стремится к идеальному наведению порядка, к идеальной строевой выправке подчиненных, к идеальному знанию ими своих обязанностей и требований всех-всех руководящих документов, приказов, директив. А раз так, то нужно реагировать на любое мелочное отклонение от идеального. И пусть даже это представление идеального есть только в голове у самого начальника, но подчиненные должны под него подстроиться и выполнять. Например, какой длины позволительно иметь волосы на голове подчиненному, и что такое аккуратная прическа, - об этом знает и доводит свое видение данного вопроса командир, а подчиненный должен подстроиться под понятия командира. Должен ли любой военнослужащий знать слова Государственного гимна и каждый день на разводе его петь - это тоже зависит от командира. Позволительно ли иметь цветы на подоконниках, и в каких они должны быть горшках - это и многое другое отдано на откуп командиру.

А какой нагоняй можно устроить подчиненному всего лишь из-за расстегнутой на его кителе пуговички или пыли на ботинках. Указанные мелкие недостатки в форме одежды подчиненного позволяют многим командирам прийти к выводу, что такой подчиненный практически преступник и изменник Родины! Перевести разговор на недостатки в форме одежды можно и тогда, когда подчиненный задает неудобные вопросы - и опять командир прав, показывает свою требовательность и реагирует на нарушения подчиненного.

Да и вообще, о чем можно говорить с человеком, который не смог дать единственно верное определение азимута или не знает наизусть пункты боевого приказа? И начальника вовсе не смущает, что провинившийся по службе сам не сталкивается ни с использованием азимута, ни с боевыми приказами. Такой военнослужащий сразу оценивается на "неудовлетворительно", и на этом вся проверка прекращается. Этот бедолага, попавшийся под руку начальнику, уже характеризуется как последний негодяй, подлежащий увольнению со службы по невыполнению им условий контракта. Зачем проверять его дальше, если он не смог в первый момент проверки ответить на каверзный вопрос, дать определение азимута или доложить, что есть воинская дисциплина? И пусть он - один из лучших профессионалов в своей сфере деятельности, это не меняет дела - выговор ему обеспечен. Ну а распекавшему подчиненного командиру обеспечен авторитет требовательного начальника и почтительный страх нижестоящих. Подчиненные сами не захотят лишний раз сталкиваться с таким строгим начальником или идти к нему с проблемами и просьбами, с жалобами на определенные трудности, что, в общем-то, вполне его устраивает.

Обычно человек подчиненный или посетитель с проблемой и даже с вариантом ее решения приходит к бюрократу-начальнику, обязанному эту проблему решить, но если эта проблема не описана в инструкциях, начальник выслушивает, кивает головой, но не желает и даже боится принимать собственное решение по обозначенной проблеме, поскольку не может оценить, чем оно закончится - благодарностью от начальства или нагоняем. Поэтому проще вместо диалога и поиска решения тут же сделать замечание просителю по форме одежды или объявить ему выговор за нарушение порядка обращения и отправить от себя подальше.

В качестве примера стиля общения с подчиненными приведем манеру такого общения из произведения известного писателя, офицера А. Покровского "Бомжи"*(6).

Адмирал: - Почему в таком виде... прибываете на совещание?.. Не-на-до на себя смотреть так, будто вы только что себя увидели. Почему не стрижен? Что? А где ваши медали? Что вы смотрите себе на грудь? Я вас спрашиваю, почему у вас одна медаль? Где остальные? Это с какого экипажа? Безобразие! Где ваши начальники?.. Это ваш офицер? а? Вы что, не узнаете своего офицера?.. Что? Заштатник? Ну и что, что заштатник? Он что, не офицер?.. Или его некому привести в чувство? Разберитесь... Потом мне доклад. Потом доложите, я сказал... И по каждому человеку... пофамильно... Ну, это отдельный разговор... Я вижу, вы не понимаете... После роспуска строя... ко мне... Я вам объясню, если вы не понимаете...

Однако столь пристальное внимание второстепенным мелочам и нерешительность в принятии решений свидетельствуют об утрате компетенции таким руководителем и о противоречии интересов командира и подчиненного (по крайней мере, когда подчиненный выступает просителем).

Получается замкнутый круг: чем больше недоверия и противоречия интересов, тем более жесткий требуется контроль над подчиненными. Но чем пристальнее контроль над подчиненным, чем больше этот подчиненный ощущает недоверие и вторжение в свои дела, тем менее эффективно этот подчиненный начинает работать. Многие руководители не разбираются в нюансах деятельности подчиненных, но постоянно дергают их по мелочам и окружают строгим контролем, желая таким образом показать свою власть. Особой страстью многих командиров считается контроль времени прихода-ухода подчиненных и наблюдение за выполнением текущей работы. Многие любят проводить долгие совещания, требовать ежедневного письменного планирования и отчета о проведенных мероприятиях, устраивать ежедневные смотры и долгие инструктажи*(7) и т.п. И все это вовсе не противоречит Уставу и на первый взгляд смотрится как благое дело. Но на самом деле это всего лишь симуляция работы, не только не приносящая пользу, но и приводящая к эффекту внутреннего выгорания подчиненных.

Внедрение пристальной и даже мелочной системы контроля неизбежно вызывает со стороны подчиненных поведение, ориентированное только на контроль. Подчиненные стремятся добиться выполнения контролируемых показателей и получить поощрение либо избежать отрицательных последствий во взаимоотношениях с начальством, отодвигая на задний план главные цели существования воинской организации. Контроль над чистотой и квадратообразностью сугроба возле плаца становится более важным, нежели боевая работа. Контроль за наличием конспекта становится более важным, чем умение передавать знания по теме указанного в конспекте занятия.

О чем я хочу сказать вышеприведенными примерами? В любом интенсивно работающем воинском подразделении мелочный контроль старшего начальника может обнаружить ряд недостатков, представляющих второстепенный и побочный результат на фоне плодотворной и в принципе правильной деятельности всего коллектива. Учитывая огромный объем обязанностей командиров (начальников) в воинской среде, зачастую сформулированных весьма расплывчато, практически у любого командира (начальника), даже самого лучшего, можно найти недостатки и при желании привлечь его к дисциплинарной ответственности.

Социологические опросы также свидетельствуют о наличии ситуаций, когда командиры просто "срывают зло" на своих подчиненных. То, что такие случаи есть, утверждает каждый десятый респондент (10%), а 25% опрошенных замечали такие поступки у отдельных представителей офицерского корпуса*(8).

В армейских условиях, где выполнение главной задачи - обеспечение безопасности родины - возможно только в результате слаженных действий всего воинского коллектива, контроль за подчиненными, безусловно, нужен. Однако все направления организации контроля в части со стороны командира должны быть подчинены решению главной задачи войск - постоянному повышению боеспособности и боеготовности частей*(9), а не подменяться мелочными придирками к форме одежды и пропущенной запятой в служебном документе. Контроль должен быть направлен на установление того, насколько результативны цели управляющего воздействия, какие коррективы и дополнительные средства необходимы для достижения дальнейших целей, что в управлении нужно подкорректировать. Но акцент здесь должен быть смещен с контроля над подчиненными, их прическами и временем пересечения КПП на контроль над результатами их воинского труда. И результат воинского труда в наибольшей степени определяется навыками, умениями и фактическим исполнением обязанностей по воинской должности. Можно, конечно, придираться, наказывать и требовать, чтобы первоклассный летчик-истребитель научился в конце концов образцово выполнять строевые приемы с автоматом на плацу, и это полностью законно. Ни один суд не отменит взыскание за отсутствие у офицера положенного плана занятий, даже если наказанный может проводить занятие на высшем уровне и без плана*(10). Но так ли это необходимо для целей обороны страны? И нужно ли за несданный зачет по строевой или физической подготовке увольнять с военной службы профессионалов именно в военной специальности?

Интересный случай подмены главного и второстепенного в армии приведен в рассказе В. Суворова "Жизнь Головастова". Вот как описывается судьба одного весьма одаренного и технически грамотного молодого офицера Головастова, просто влюбленного в обслуживаемую им ракету:

Как-то лейтенант Головастов разработал рациональное предложение о повышении эффективности системы проверки боевой готовности ракет, предложение сулило экономию в миллиарды рублей. С разрешения командира полка лейтенантом был собран проверочный эквивалент ракеты из запасных частей и комплектов. Заместитель Главнокомандующего РВСН по ИРС, прибывший на конкурс рационализаторской и изобретательской работы, оценил смысл новшества и одобрил предложение Головастова.

Через неделю после выставки в полк нагрянула внезапная комиссия из Управления боеготовности ракетных войск. В первый же день проверки седой капитан, каких в соответствии с Жюль Верном величают не иначе как "пятнадцатилетними капитанами", на складе запчастей обнаружил нехватку одного комплекта. Капитан, конечно, знал, что оставшихся девяти запасных комплектов полку всегда хватит, но по инструкции положено иметь не девять, а десять. Так и подай десять!

- А где же десятый комплект?

- На выставке.

- Кто разрешил?

- Штаб ракетного корпуса. Вот письменное разрешение.

- Вы мне очковтирательством не занимайтесь. В приказе указано, что комплект должен быть возвращен на склад сразу по окончании выставки! А с того момента сколько времени прошло? Ась?

- Зам. Главкома по ИРС приказал не разбирать макет до особого разрешения.

- А где письменное разрешение?

- Еще не пришло из Москвы.

- Ах не пришло! Так и запишем.

...

- Головастов! Ночь не спать, а хулевину эту разобрать и комплект сдать к утру на склад! Твою мать! С твоими изобретениями!

Через пару недель после проверки в одной почте находилось сразу несколько приказов. Первый приказ "О состоянии боевой готовности Ракетных войск стратегического назначения" был подписан лично Главкомом. Приказ гневно критиковал тех, кто использует запасные части боевых ракет не по прямому назначению. Приказ завершался постановляющей частью: "За умышленное снижение боеготовности ракетных войск гв. лейтенанту Головастову объявить строгий выговор". Второй приказ, подписанный заместителем Главкома по ИРС, предписывал командиру полка срочно направить "Проверочный эквивалент" в Москву, а взамен деталей, использованных в его конструкции, на складе дивизии получить недостающий комплект.

Изобретение Головастова действительно принесло миллиарды рублей экономии и повысило боеготовность военной мощи страны, но никоим образом не помогло его изобретателю. Как выразился командир полка Головастова:

- Вам бы, товарищ лейтенант, не мешало больше внимания уделять тому, как ваши солдаты заправляют кровати и чистят сапоги. На сегодняшний день я, налюбовавшись на ваших подчиненных, констатирую, что вы самый плохой офицер полка.

Гвардии лейтенант Головастов, как офицер недисциплинированный и бесперспективный, имеющий вдобавок персональный строгий выговор от самого Главкома РВСН, был переведен в пехоту, где и продолжал считаться самым плохим офицером*(11).

Обратите внимание: в описанной ситуации чистота сапог подчиненных ценилась командованием гораздо выше повышения боеготовности всей страны и экономии миллиардов бюджетных средств.

Все, в том числе и генералы, понимают, что карьеру в армии должны делать самые способные. А как определить способных? Можно по форме, а можно по содержанию. По содержанию это те, кто специалист в военном деле, отлично умеет выполнять обязанности по боевому предназначению. А по форме? А по форме это клерки, приходящие на службу без опозданий, имеющие конспект, умеющие поддерживать порядок на закрепленной территории и на положительную оценку сдать зачеты по командирской подготовке. Но все же первые в армии нужнее вторых.

Когда начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный комплекс своих обязанностей, а компетентность для него - синоним строгого соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности и умение писать отчеты и вести документацию. Коротко говоря, такой начальник оценивает больше усердие подчиненного, чем уровень его знаний и умений*(12).

Поскольку первой задачей воинского руководителя такого типа становится соблюдение формальных правил, то эти правила превращаются в самоцель. Рациональная форма приобретает черты бессмысленного ритуала, а содержание подменяется формой. Снижается уровень понимания возникающих проблем, но возрастает мелочный контроль.

Как вы думаете, что в первую очередь станет проверять проверяющий, прибывший на занятие: умение преподавателя полно и доступно донести излагаемую тему или наличие конспекта? В большинстве случаев - второе. А можно ли представить проверяющего, возвращающегося из воинской части, не удосужившегося "нарыть" (а возможно, и раздуть) недостатки в акте проверки? Такому проверяющему гораздо важнее выслужиться самому, чем действительно оказать помощь проверяемым и совместными с ними усилиями сделать что-то полезное для результата общей работы. И опять мы наблюдаем замкнутый круг: при таком подходе подчиненные вынуждены пускать пыль в глаза, ублажать проверяющего, вступать в коррупционные отношения. А в конечном итоге наверх зачастую представляется необъективная информация: если проверяющего не подкупили, он сгущает краски и любой недостаток преподносит как почти что преступление; если же его задобрили, он скрывает недостатки.

Но без обратной связи от подчиненных, без объективной информации снизу управляющий штаб рано или поздно начинает неверно оценивать необходимость и цель своего воздействия, дает неправильные команды, отчего вся система "идет вразнос".

Мешает такая мелочная требовательность и подчиненным. Людей можно заставить работать по приказу и под жестким контролем (вспомним "шарашкины конторы"), но не работать эффективно с самоотдачей. Для этого требуется их активное сотрудничество, которое достигается не только распоряжениями и контролем над исполнением, но и предоставлением им возможности проявлять инициативу, сотрудничеством. И вряд ли мелочный контроль, придирки к форме одежды и размеру конспекта ведут к такому сотрудничеству. Скорее наоборот, в такой атмосфере результативность совместного труда всего воинского коллектива только снизится.

Существует распространенное заблуждение, что военнослужащему все равно, какую работу совершать: полезную или бесполезную - лишь бы деньги платили. По-настоящему бесполезная работа не дает удовлетворения, приносит разочарование в жизни, создает комплекс неполноценности, опустошает. Рано или поздно он от нее отказывается даже в ущерб своим материальным интересам. Видимо, в этом одна из причин столь массового увольнения офицеров в течение первого контракта о прохождении военной службы*(13).

Чрезмерная же регламентация действий военнослужащих лишает их инициативы, а также позволяет привлечь к ответственности любого из них за нарушение порой и не столь важной процедуры*(14). Если доверия в коллективе нет, то бессмысленно требовать от подчиненных инициативы, активности, самостоятельности. Получается микроконтроль, производная от недоверия, который все эти полезные черты в человеке со временем упраздняет за ненадобностью и провоцирует лишь демонстративную лояльность, исполнительность, имитацию деятельности, стремление к комфорту и безответственности. Излишний мелочный контроль вызывает раздражение и обиду. Приведенное правило универсально как для обычного, так и для воинского коллектива.

Подводя итог, надо сказать, что объем контроля должен определяться в зависимости от должностного предназначения подчиненного. Чем ниже уровень знаний и опыта подчиненного, тем объемней должен быть контроль над ним (речь идет о военнослужащих срочной службы и контрактниках, замещающих должности менее года). Чем выше профессионализм и должностное положение подчиненного, тем больше прав должен делегировать ему старший начальник, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля взамен на самоконтроль*(15). Из сферы командирского контроля необходимо исключить и неслужебную деятельность военнослужащего.

В период итоговых проверок и инспекций при личной оценке военнослужащего акцент необходимо делать на его профессионально-должностном предназначении, и превалирующей оценкой должна быть оценка по специальной подготовке. Хорошо, когда полковник сможет подтянуться 15 раз и молодцевато пройти строевым шагом, но еще важнее для командира такого уровня быть специалистом по занимаемой должности, а еще лучше - и на должность выше. Правонарушения подчиненных не должны быть причиной наказания старшего начальника или снижения ему оценки (кроме случаев, когда такие нарушения произошли по вине старшего начальника).

Перечень обязанностей воинских должностных лиц необходимо систематизировать и переработать исходя из возможностей этих лиц в современных реалиях. Идеальным было бы, чтобы обязанности должностного лица были сгруппированы в одном документе (например, справочнике), а не фрагментированы по десяткам приказов. Необходимо исключить из Устава внутренней службы ВС РФ и из иных руководящих документов нечетко сформулированные обязанности типа "добросовестно выполнять", "качественно руководить", "отвечать за все стороны жизни и деятельности", "постоянно знать", "эффективно использовать" и т.п. Обязанности воинских должностных лиц должны быть реально выполнимыми, причем в служебное время, и обеспечены материальными и людскими ресурсами.

Кроме того, в целях повышения объективности командирского контроля и разрешения возможных противоречий между командиром и подчиненным назрела необходимость возрождения института внутреннего арбитра. Вспомните: в советской армии были две руководящие персоны, отвечавшие за коллектив, - командир и комиссар. Задача командира сводилась к достижению внешних целей, реализации приказов. Задача комиссара - поддержка здорового климата в коллективе. И это разделение было вполне оправдано: одному человеку очень сложно быть и командиром, и "отцом родным", отвечать и за высокие результаты, и за позитивные внутренние процессы. А между тем именно тот комиссар, хоть формально и подчиняясь командиру, одновременно был независим от него, а потому мог способствовать разрешению противоречий и направлять трудовую энергию людей в одном направлении с пользой для обороны и государства.

Библиография

1. Батырь В.А. Международное гуманитарное право: учебник для вузов. [Текст] / В.А. Батырь. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юстицинформ, 2011.

2. Веремчук В.И., Крутилин Д.С. Имидж офицера-руководителя как фактор эффективности управления и предупреждения конфликтов в воинских коллективах [Текст] / В.И. Веремчук, Д.С. Крутилин // Армия и общество. 2012 N 2. С. 24-30.

3. Глухов Е.А. Военный бюрократизм: будет ли кто-то с ним бороться? [Текст] / Е.А. Глухов // Право в Вооруженных силах - военно-правовое обозрение. 2017. N 1.

4. Глухов Е.А. Все ли обязанности в состоянии исполнить командир? [Текст] / Е.А. Глухов // Право в Вооруженных силах. 2009. N 11. С. 24-28.

5. Глухов Е.А. Принцип Питера, или Недостатки существующей системы продвижения по службе в военной организации [Текст] / Е.А. Глухов // Право в Вооруженных силах - военно-правовое обозрение. 2016 N 11-12. С. 89-98.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Глухов Е.А. Военный бюрократизм: будет ли кто-то с ним бороться? // Право в вооруженных силах - военно-правовое обозрение. 2017. N 1.

*(2) Утверждены Указом президента российской Федерации от 10.11.2007 N 1495 // СЗ РФ. 19.11.2007, N 47 (1 ч.), ст. 5749.

*(3) Предоставление отпуска, поощрение деньгами и подарками, даже принятие решения о поступлении на военную службу по контракту не входит в полномочие командира подразделения. Такого рода решения принимает только командир воинской части.

*(4) В армии нельзя провести информирование, тренаж по физической подготовке, обслуживание техники, не имея соответствующего плана. Даже просмотр телевизора солдатами в выходной день становится "несанкционированным", если данное мероприятие не отражено в плане выходного дня.

*(5) Глухов Е.А. Все ли обязанности в состоянии исполнить командир? // Право в вооруженных силах. 2009. N 11. С. 24-28.

*(6) Покровский А. "...Расстрелять!" М., 2001.

*(7) Особенно глупо смотрятся такого рода инструктажи, если они проводятся изо дня в день по одному и тому же вопросу с одной и той же категорией военнослужащих.

*(8) Веремчук В.И., Крутилин Д.С. Имидж офицера-руководителя как фактор эффективности управления и предупреждения конфликтов в воинских коллективах // Армия и общество. 2012 N 2. С. 24-30.

*(9) Батырь В.А. Международное гуманитарное право: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп.

*(10) Автор акцентирует внимание на этом аспекте. Если взыскание за пользование мобильным телефоном еще можно отменить путем его обжалования в суде, то в приведенном примере командир полностью прав. Взыскание за мельчайшее нарушение Устава является полностью законным.

*(11) В. Суворов рассказы освободителя. М. "Добрая книга", 2016.

*(12) Глухов Е.А. Принцип Питера, или Недостатки существующей системы продвижения по службе в военной организации // Право в Вооруженных силах - военно-правовое обозрение. 2016 N 11-12. С. 89-98.

*(13) Так, например, по данным СМИ, в течение первого года службы до трети лейтенантов - выпускников военных вузов - снимают с себя погоны и используют свой диплом вне армии. Счетная палата оценивает потери от отсева лейтенантов в 16 млрд рублей // Красная звезда. 2004. 6 мая.

*(14) Глухов Е.А. Военный бюрократизм: будет ли кто-то с ним бороться? // Право в вооруженных силах - военно-правовое обозрение. 2017. N 1.

*(15) В настоящих же реалиях происходит с точностью до наоборот: командиры воинских частей отбирают у командиров подразделений полномочия по еженедельному увольнению военнослужащих срочной службы в выходные дни.