Консалтинг в области автоматизации управления эффективностью бизнеса (О. Морозова, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 34, август 2008 г.)

Консалтинг в области автоматизации управления
эффективностью бизнеса

Предприятия передовых (в части автоматизации) отраслей российской экономики постепенно приходят к пониманию того, что консалтинг - это не роскошь, а необходимый инструмент поддержания конкурентоспособности. Сегодня к услугам консультантов прибегают не только для преодоления кризисных ситуаций, но и для системной реструктуризации бизнес-процессов и постановки методики регулярного менеджмента. Наиболее востребованы услуги консультантов при внедрении так называемых тяжелых информационных систем (систем класса ERP, СRM, BPM). По данным Cnews Analytics, последние несколько лет российские компании тратят на аудит и консалтинг из бюджета, выделенного на IT, примерно столько же, сколько и на покупку лицензий программных продуктов.

Заказчики предъявляют все более жесткие требования к качеству консалтинговых услуг, при этом особым спросом пользуется основанный на отраслевом опыте специализированный консалтинг - консалтинг в области IT-инфраструктуры. В первом случае спрос обусловлен возможностью быстро получить конкурентные преимущества, во втором - актуальностью интеграционных технологий (в том числе на основе SOA).

IT-директора российских компаний осознают роль единой информационной среды в процессах управления компанией, для них становятся привлекательными комплексные проекты, объединяющие направления стратегического, операционного и IT-консалтинга. Последняя тенденция прослеживается в энергетике, телекоммуникационном и финансовом секторах. Компании этих отраслей всегда были "передовиками" в части использования высоких технологий. На начальном этапе автоматизации они вели проекты и пользовались IT-услугами по экстенсивному принципу, но в последнее время наиболее продвинутые из этих компаний переходят к принципам интенсивности: значимость приобретает единый системный подход к автоматизации, который объединяет управленческие методологии и IT-инструменты.

Рассмотрим, какова роль консалтинга в автоматизации на примерах проектов внедрения BPM-систем в банках.

Эффективный консалтинг

Для проектов по построению BPM-систем особенно важно грамотно выстроенное взаимодействие между бизнес-консалтингом и ИТ-консалтингом, поскольку BPM рассматривается как единство двух составляющих - методологической (набор аналитических и управленческих процессов, которые пронизывают все уровни управления организацией) и информационной (технологии, поддерживающие управленческие процессы).

Методическая модель должна быть точно выверена по "меркам" и требованиям банка, а информационным технологиям отводится роль ее поддержки. В то же время технологии должны быть в русле IT-стратегии банка: они должны сохранить инвестиции, уже вложенные в программное обеспечение, и предоставлять возможности для расширения системы.

Консультантами в проектах по внедрению BPM-систем последовательно решаются следующие задачи.

1. Изучение практики управления, которая сложилась в банке, анализ накопленного опыта, формализация требований банка к функциональности системы.

Внедрение BPM-системы в силу ее сложности всегда ведется поэтапно, причем модель внедрения зависит от соотношения между глобальной целью проекта и целями промежуточных этапов. Одни банки стремятся получить эффект в "локальной" области - для этого в первую очередь автоматизируют те процессы (например, планирование и учет исполнения сметы административно-хозяйственных расходов), которые не нужно глубоко прорабатывать в методическом отношении, другие - задаются целью автоматизировать управленческий учет, наладить выпуск отчетности для регуляторов и по стандартам МСФО. В последнем случае речь идет о построении единой системы учета, планирования, контроля и анализа информации с применением строгих взаимосогласованных алгоритмов.

2. Построение индивидуальной методической модели управления.

При построении методической модели возможны два подхода: один основан на систематизации существующих управленческих и аналитических методик, другой - на разработке управленческих методик, требующих более или менее значительной реорганизации бизнес-процессов. В любом случае должны учитываться требования заказчика, отраслевой опыт, а также лучшие международные практики.

Приведем несколько типовых ошибок, которые возникают при разработке методической основы BPM:

недостаточная или избыточная степень детализации первичной информации (не соответствует потребностям пользователей);

неполнота данных (отсутствие значимых бизнес-объектов, аналитических признаков и их взаимосвязей);

игнорирование или "слепое" копирование опыта других банков.

Наиболее показательный пример - это разработка методики управленческого учета в коммерческом банке. Ключевыми этапами построения методической модели в данном случае являются:

определение степени детализации информации, необходимой бизнес-пользователям разных категорий;

разработка методов учета и оценок финансовых показателей;

построение финансовой структуры банка на основе продукто-, клиенто- или функционально-ориентированного подхода;

разработка методики внутренних перераспределений (фондирование ресурсов в разрезе объектов финансовой структуры, аллокации административно-хозяйственных расходов на объекты финансовой структуры, перераспределение доходов/расходов между объектами финансовой структуры банка).

Важно также отметить, что методическая модель банка должна отражать специфику его бизнес-процессов. В нее должны быть заложены алгоритмы и процессы, позволяющие сохранить работоспособность при изменениях в организационной и бизнес-структуре.

3. Переложение управленческих и аналитических методик на язык информационной системы.

На данном этапе исполнители проекта переходят от регламентных документов, описывающих бизнес-объекты, бизнес-процессы и алгоритмы методической модели, к объектам информационной системы. Консультант обязан предложить способ, как физически будет реализована индивидуальная методическая модель банка в архитектуре выбранной BPM-системы, и переложить это в техническое задание на настройку системы. Здесь начинается область ответственности разработчика, поэтому он имеет право проверить результаты методической работы на предмет их реализуемости и технологичности или разработанную методику в целом.

4. Определение функциональных и технологических требований к процессам обмена данными между разрозненными элементами IT-инфраструктуры банка.

Речь идет о выборе методов и инструментов консолидации и федерализации данных, а также об интеграция приложений.

Консолидация данных - метод наполнения хранилища данными, зафиксированными в учетных системах (в банках это автоматизированные банковские системы - АБС). Часто консультанты в ходе проекта по внедрению BPM приходят к выводу, что подход банка к учету с помощью АБС требует доработки.

Федерализация данных - технология интеграции "на лету" данных, поступающих из разрозненных источников. Для ее реализации необходимо создать единое виртуальное хранилище. Информация из локальных систем и баз данных объединяется по запросам пользователей. Федерализацию данных обеспечивают, например, некоторые виды оперативной управленческой отчетности, требующие детализации информации, собранной в центральном хранилище данных.

Интеграция приложений - технология получения информации в реальном времени, а также оперативной дозагрузки изменений данных в хранилище. Она реализуется, например, в случае, когда BPM-приложения интегрируются с информационно-аналитическими и скоринговыми системами для создания комплексной системы управления рисками.

Таким образом, на всех стадиях BPM-проекта требуется комплексный консалтинг. Предполагается, что такие услуги смогут предоставить те консультанты, которые обладают и глубокими знаниями методик, отраслевой специфики, и современных IT-инструментов.

На практике проекты по внедрению BPM-систем строятся таким образом, что бизнес-консультанты разрабатывают только методическую модель, а за IT-консалтинг отвечает поставщик программного обеспечения. Такое разделение труда может повредить проекту и привести к следующим противоречиям:

методики, предложенные бизнес-консультатном, с трудом поддаются автоматизации;

предложенная методика не может быть реализована средствами выбранной заказчиком системы, поскольку "зашитая" в системе бизнес-логика отличается от логики, предложенной консультантом;

автоматизация методики приведет к получению нетехнологичного решения (например, полученное решение не удовлетворяет требованиям заказчика по производительности);

если бизнес-консультант ориентируется на какое-либо специализированное отраслевое решение, то в нем не всегда можно реализовать индивидуальную методику банка. Так, "рецепты" от известных вендоров с готовыми моделями данных и типовыми бизнес-процессами, отражающими западную бизнес-практику, редко удовлетворяют российские банки.

По указанным причинам могут возникнуть основные риски IT-проекта. Сроки будут сорваны, бюджет обязательно окажется мал, эффект от внедрения будет стремиться к нулю, а заказчик останется недоволен.

Взаимодействие IT- и бизнес-консультантов

Как не ошибиться в выборе консультантов и правильно распределить их роли и зоны ответственности в проекте по внедрению BPM-системы? Хороший консультант поймет требованиям заказчика, предложит вариант системы, который будет оптимизирован с точки зрения методологии, архитектуры, функциональности и перспектив развития. Если следовать традиционной схеме и строить систему автоматизации на основе технических требований бизнес-консультанта, который, как правило, поверхностно знаком с информационной компонентой BPM, то потребуется большое количество итераций по "подгонке" системы. Поэтому крайне важно организовать обратную связь между IT- и бизнес-консультантом.

Сейчас многие разработчики BPM-платформ предлагают отраслевые решения, в основе которых лежит отраслевая методическая модель, определяющая структуру данных и инструменты автоматизации типовых бизнес-процессов. Модель аккумулирует в себе опыт всех внедрений BPM-систем данного поставщика, поэтому методические аспекты их адаптации и внедрения проработаны, а в роли консультантов могут выступить аналитики внедренческой компании. Примером отраслевого BPM-решения может служить система управления эффективностью банковского бизнеса, построенная на базе хранилища данных "Контур Корпорация" (компания Intersoft Lab). Процесс ее внедрения максимально формализован и производится с использованием информационно-методического комплекса (ИМК).

ИМК содержат универсальную методическую модель финансового управления банком, в которой учтены международные финансовые соглашения и российские законодательные требования. Модель состоит из альбома шаблонов регламентной и управленческой отчетности и набора интегрированных методик управления и подготовки отчетности, которые опираются на единый словарь данных. Она охватывает ключевые управленческие процессы: планирование и бюджетирование, управление доходностью, рисками и подготовку отчетности перед регуляторами. Чтобы построить индивидуальную методическую модель банка на основе универсальной, уточняют состав отчетных форм, детализируют или модифицируют типовые управленческие и аналитические методики и задействуют необходимую для их поддержки часть словаря данных. Это обеспечивает согласованность всех управленческих методик и закладывает основу для последующего расширения методической модели финансового управления банка.

Вторая составляющая ИМК - совокупность IT-технологий и программного обеспечения, которая позволяет реализовать разработанную методическую модель с помощью выбранных IT-инструментов. В центре этой составляющей ИМК - хранилище данных, структура которого настраивается в соответствии с требованиями словаря данных, индивидуально трактуемого методической моделью финансового управления заказчика. IT-технологии ИМК включают также приложения для поддержки основных процессов управления банком и инструменты для выпуска отчетов. Состав приложений и настройка средств репортинга в конкретной реализации системы определяются требованиями методической модели.

Однако даже самая совершенная методическая проработка в отраслевом BPM-решении не гарантирует, что BPM-систему можно внедрить как коробочный продукт, поскольку подходы к управленческому учету, оценке финансового результата, технологиям планирования и т.д. во всех банках разны. Кроме того, каждый BPM-продукт имеет ограничения по адаптации и свой набор функциональности. Следовательно, без симбиоза бизнес- и IT-консалтинга проект не состоится.

Ответственность должна распределяться следующим образом. С учетом того, что работоспособная система всегда строится от бизнес-задач, бизнес-консультант готовит комплект технологических и регламентных документов. IT-консультант в свою очередь проводит аудит предложенных методик и регламентов, т.е. оценивает, насколько они реализуемы в системе. По указаниям IT-консультанта бизнес-консультант вносит изменения в методику.

Выбор консультанта

Оговоримся сразу, что выбор бизнес-консультанта целесообразно начинать после того, как принято решение о внедрении конкретной системы. Важно, чтобы это решение принималось на основании анализа базовой функциональности и технологических характеристик системы, с учетом имиджа компании-производителя, ценовых характеристик и других объективных критериев.

Основным критерием оценки консультанта должны являться позитивный опыт выполнения аналогичных проектов и примеры успешной автоматизации предлагаемых консультантом методик. Исключительно полезно привлечение консультанта, знакомого с методической моделью выбранной системы.

Внимания заслуживает и способность консультанта работать в проектной команде по правилам, предложенным заказчиком, его готовность корректировать методику в соответствии с рекомендациями представителей внедренческой компании.

В случае если методика управления хорошо проработана и банк остановил свой выбор на решении с высокими адаптационными возможностями, BPM-система может быть успешно внедрена и без участия бизнес-консультантов. Их вполне могут заменить представители банка, которые помогут сформулировать бизнес-требования. Специалисты внедренческой компании разработают техническое задание на настройку системы, а банковские методисты напишут необходимые регламентные документы.

О. Морозова,

к.т.н., руководитель отдела документации и информации

Компания Intersoft Lab.

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 34, август 2008 г.