"Если не работать с персоналом, он от вас сбежит" (интервью с Н. Боголюбской, директором по персоналу компании VELUX) (Е. Плужникова, журнал "Управление персоналом", N 16, апрель 2017 г.)

"Если не работать с персоналом, он от вас сбежит" (интервью с Н. Боголюбской, директором по персоналу компании VELUX)

Беседовала

Е. Плужникова

Журнал "Управление персоналом", N 16, апрель 2017 г., с. 41-56.

Большой разговор о секретах управления людьми, где талант - это суть успеха любого сотрудника из тех, кто нашел свое место.

- Талант заметен в науке, искусстве, но сегодня все больше говорят и о бизнесе. Как проявляется таланта в бизнесе?

- Уверена, что талант есть у каждого человека. Просто в искусстве и науке разглядеть талант проще, а в бизнесе - сложнее. Но при этом можно быть талантливым бухгалтером, операционистом, продавцом. Талант у каждого свой. Вопрос в том, сможем ли мы его увидеть, развить и поддержать.

Есть понятие "талантливый руководитель" - это человек, который обладает определенными качествами по управлению людьми. Таких качеств, которыми он должен обладать, множество. На самом деле это определенные умения, которым тоже можно научиться. Каждый руководитель талантлив по-своему. Один умеет людей грамотно мотивировать, и тогда каждый чувствует себя нужным, востребованным. Другой умеет ставить высокие интересные цели, добиваться их и мотивировать людей именно этими целями. Есть хорошие предприниматели, которые чувствуют, где можно заработать деньги, и движутся в этом направлении. Сочетание этих трех вещей - хороший бизнесмен, коммерсант и руководитель - формирует талант, о котором вы спрашиваете. Но хороший руководитель не обязательно хороший предприниматель.

- Если для вашей компании специалист - талант, это ведь не значит, что он таковой для всех.

- Как я говорила, каждый человек талантлив в своей области. Если он талантлив у нас, он однозначно будет в этой же сфере талантлив у других. Возьмем операциониста, клиентский отдел - люди, которые вводят заказы. Казалось бы, самая простая работа. Человек может быть талантлив в том, что он с гигантской скоростью, с огромной точностью обрабатывает заявки. И этот талант будет востребован не только у нас, а в любом бизнесе. Вопрос в том, чтобы сотрудник понимал и продвигал, развивал свой талант, чтобы работодатель его заметил - тогда его и другие увидят.

Раскрытие таланта - это совместная задача непосредственного руководителя и эйчара. Эйчар помогает поддерживать тот итог, который есть в компании, но развитие таланта - это прежде всего задача руководителя. Я могу помочь руководителю проанализировать его сотрудника, понять его сильные и слабые качества, помочь создать идеальную программу развития, чтобы поддержать его сильные стороны, а слабые нивелировать. Это исключительно задача руководителя - общая постановка работы с персоналом в компании. Понятно, что эйчар является ее проводником. Но исполнителями будут руководители отделов.

Талант ведь вдруг не открывается. С человеком нужно работать. Должны быть регулярные встречи руководителя и подчиненных, на которых обсуждаются не только оперативные задачи - сколько товара продали и отгрузили. Но и то, каким образом человек выполняет работу: что ему действительно интересно, как он решил ту или иную задачу. И когда интересы сотрудника совпадают с целями компании, тогда как раз и раскрывается талант, появляется лояльность к работодателю. Таким образом складываются долгие, хорошие союзы, когда человек может долго расти в компании и показывать себя. Тогда все будет хорошо.

- Одни компании светят свои таланты, посылают на конференции, а другие прячут от конкурентов. Плюсы и минусы таких подходов?

- Если вы занимаетесь развитием сотрудника, как вы можете его прятать? Это означает, что вы его как раз не развиваете. Но если раскрученный вами талант решил покинуть вас, тут уже ничего не поделаешь: насильно мил не будешь. Невозможно удержать кого-то насильно и невозможно развивать кого-то, пряча за семью замками. Человек все равно должен получать информацию извне, чтобы сравнивать себя с реалиями рынка, иначе он не будет развиваться.

Корпоративная культура и вся работа с персоналом в нашем случае строится на ценностях и принципах лидерства. Одна из ценностей - взаимоуважение: относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. И в этом случае сокрытие таланта, подключение службы безопасности, отслеживание сотрудников и их жизни в соцсетях и на работных сайтах - просто несовместимые вещи. Уважение компании к сотрудникам означает, что мы людям доверяем и развиваем их. И понимаем, что если в какой-то момент наши интересы и интересы сотрудника разойдутся, это нормально. Это даже прекрасно - значит человек вырос и пошел дальше. Но в любом случае это непросто...

Частая возникающая ситуация: у руководителя есть талант, который переходит в другой отдел. Руководителю становится некомфортно, но он должен быть готов в случае необходимости с поддержкой HR-департамента предусмотреть и найти сотруднику замену. Для человека переход в новый отдел или на повышение - это огромный плюс, его жду новые достижения. Важно, чтобы корпоративная культура поддерживала сотрудника. Надо понимать, что талант нужно развивать, поддерживать, двигать дальше, даже если бизнес в чем-то потеряет сегодня. Невозможно дать, не потеряв. Это к вопросу о балансе энергии.

- В работе с талантами в компании могут быть завистники? Как взвешенно оценивать специалистов без субъективного взгляда?

- Человек должен четко понимать, почему выбрали не его. Регулярная работа должна происходить с каждым, не только с талантом. С каждым сотрудником руководитель встречается, проводит беседы, обсуждает его сильные и слабые стороны. Когда есть объективная картинка и обратная связь - а это обязательное условие таких встреч - это делает сотрудника лояльным. Это определенный навык руководителя - давать правильную обратную связь. Не только уметь хвалить, но и уметь указать, что нужно подтянуть, что не так. Когда такая объективность и прозрачность в компании есть, когда все понимают, что происходит, зависти не должно быть. Надо с этим работать.

Если кто-то чувствует себя обиженным, то задача руководителя - рассмотреть этот момент, поговорить с человеком об этом. Руководителями отделов должны двигать внутренние компасы - они должны почувствовать зависть со стороны одного из сотрудников. Для этого следует постоянно проводить внутреннюю оценку персонала. Тогда все понимают, что происходит, почему кто-то действительно молодец.

- Кадровые агентства на собеседованиях всегда интересуются успешными коллегами кандидатов и берут их на заметку, приглашают познакомиться. Стоит ли знать о том, что ваш талант был на такой встрече в кадровом агентстве? Надо ли вести наблюдение за желаниями талантов уйти от вас?

- Ни за что. Захочет - сам придет и расскажет. Обычно они сами и рассказывают. Это будет повод гордиться, что его заметили. Зарплата - это не то, ради чего люди работают. Понятно, что она нужна. Но люди работают в компании потому, что им интересно, потому что они видят все время новые горизонты, новые проекты, вовлечены в работу. Есть постоянный спектр работы, должностная инструкция, а есть участие в проектах, корпоративных мероприятиях и т.д. И люди постоянно заняты, им интересно, они развиваются. Зачем им уходить к другому работодателю из компании, в которой их устраивает атмосфера, коллектив, ценности, даже если там зарплата выше?

Если человеку надоест работать на одном месте, выполнять одни и те же задачи, и компания не сможет удовлетворить его потребности в развитии - тогда он уйдет. А зарплата - это тот момент, который всегда можно обговорить. Если ему предложат зарплату в два раза больше, то мы должны понимать, за что. И нужен ли нам этот человек за такие деньги. Такие открытые разговоры иногда случаются. То есть мы знаем, если человеку поступило предложение. Сотрудник сам об этом скажет, если он по каким-то причинам начинает искать работу. Надо выяснить, что его не устраивает.

Ценности и принципы лидерства определяют в компании атмосферу и открытости, и прозрачности - это главные постулаты. Все понимают, кто и что делает в компании, за какие вопросы отвечает. Любого человека можно заменить как специалиста. Но при этом мы потеряем определенные человеческие качества. Но заменить можно каждого, и каждый бизнес работает над тем, чтобы рабочие места были заменяемы. Это основа бизнеса, его безопасность.

Есть, конечно, талант, ключевая фигура, которая делает три дела одновременно, и мы сможем заменить этого человека только тремя людьми, но в любом случае участок будет прикрыт. Потому что вся работа понятна и прозрачна.

- Как удерживать таланты, не перегревая их ожидания гонораров и почестей?

- Есть такой инструмент - оптимальная мотивация, ее автор Сьюзен Фаулер. Я очень поддерживаю эту теорию. Она как раз горит о том, каким образом правильно мотивировать человека, чтобы деньги не были главным мотиватором. Для человека важны три фактора в мотивации: автономность, развитие, сопричастность другим людям. Когда все три фактора есть, деньги становятся дополнением к этому. Не главным мотиватором.

Деньги - как наркотик. Их всегда мало. Если постоянно повышать зарплату, получится замкнутый круг. Я часто наблюдала ситуацию, когда мы давали человеку деньги, не разобравшись с этими тремя факторами, и он абсолютно терял мотивацию. Он получал свой пирожок и дальше не понимал, что ему делать. Очень важно правильно работать с мотивацией сотрудника - понимать, что ему нужно, что ему интересно на данном этапе. И деньги идут как бы в поддержку того уровня, на котором он находится. Никак не впереди. Это очень хорошая концепция. Если в основу берется эта теория мотивации, ценности и принципы лидерства компании должны ее поддерживать.

- А теперь хотелось бы услышать ваш ответ на неоднозначный вывод одного эксперта VIA: если у вас талант не схантили, то его у вас и не было.

- Хантеры делают свою работу, а мы свою - работаем с людьми. Мы показываем, что в этой компании интересно, что можно получить удовлетворение от работы. Если человека схантили, значит компания что-то недосмотрела. Но это не трагедия - пусть хантят. Хантят тех, кто по каким-то причинам уже хочет уйти, его уже что-то не устраивает. Поэтому так важно заранее держать руку на пульсе - всегда собирать обратную связь от руководителей отделов.

- Высокомерие порой губит большие компании. Как вы обеспечиваете уважительное отношение к талантам в вашей фирме?

- Этому помогают корпоративные ценности и принципы лидерства - главный инструмент, который позволяет понимать, кто мы, где мы, как мы действуем. Основатель нашей компании был таким человеком, который смог построить бизнес и не только деньги зарабатывает, но и развивает полезные для общества вещи, делает полезные исследования, вкладывается в сотрудников. Семейный бизнес вырос до уровня международного. Внедренные ценности позволяют чувствовать себя в большой семье, где тебе помогают развиваться, где ты можешь дорабатывать слабые стороны.

Высокомерие, конечно, в крупных компаниях присутствует. Но бизнес - такое место, где это высокомерие очень быстро сбивается. Появляются конкуренты и хантеры, которые не дают скучать. Если не работать с персоналом, он от вас сбежит. Жизнь не дает возможности расслабиться.

- Вас лично пытались хантить? Как это происходило?

- Это периодически происходит. Поступают звонки, письма с "Линкедин". Но мне здесь очень интересно, так как я постоянно осуществляю новые необычные проекты. Зачем мне что-то другое? Вы же не будете менять мужа, потому что другой более красивый. Пока мне интересно, смысла менять работу я не вижу.

- Когда стоит встречаться с талантливым кандидатом - сразу как только он таковым вам показался (по резюме и отзывам коллег) или после тщательной незаметной проверки его талантов?

- Предварительная проверка таланта со взаимоуважением не вяжется, если честно. На самом деле любой кандидат это не только резюме.

Резюме покажет лишь его технические качества. Конечно, мы выбираем себе специалиста. Но когда мы выбираем себе человека, только интервью покажет личностные характеристики, соответствие нашим ценностям. Человек по типажу должен быть "нашим". Если кадровые агентства давно работают с нами, они очень хорошо знают и понимают типаж нужного сотрудника. И если это наш типаж, даже если его техническая часть не совпадает, мы его возьмем, и он у нас вырастет. В компании была программа для выпускников, когда мы набирали очень ярких ребят, которые ничего не умели. Но мы искали таланты, а в этом случае очень важны именно личностные характеристики. Талант - это личностный набор качеств. Невозможно выяснить их, не поговорив с человеком. А научить при желании обеих сторон всем техническим навыкам можно.

Наши принципы лидерства состоят из трех блоков - наши люди, наш бизнес, наш результат. В каждом блоке есть определенные критерии. Они направлены на то, каким образом руководитель выстраивает свою работу с подчиненными и коллегами - насколько он готов делиться информацией, помогать. Насколько он хорошо может давать обратную связь. Насколько понимает такие инструменты руководителя, как ситуационное лидерство, коучинг. Лидерские качества оценивают не только у руководителя. По нему оценивают и сотрудника. Потому что любой сотрудник может стать руководителем. И нужно помочь ему понять, какие качества ему необходимо в себе развить. Навык обратной связи на самом деле достаточно трудный, так как требует усилий. Казалось бы, простая схема. Но не все могут и хотят ее придерживаться.

- Как незаметно проверять таких парней и девушек?

- Не разделяю такого подхода - считаю, что не стоит устраивать проверки незаметно. Изначально надо быть честными и открытыми с кандидатами.

- В чем секреты вашей технологии собеседования с талантами?

- Секретов нет, обычные технологии. Важно человеку задать вопрос и заставить его привести пример из практики. Вопросы могут быть направлены на выявление определенного личностного качества. Например, можно спросить кандидата: "Можете ли вы привести пример ситуации, когда вы взяли на себя ответственность или проявили лидерство?" Это может быть бытовая ситуация, работа над проектом в университете и т.п. Единственный правильный способ оценки кандидата - это, на мой взгляд, поведенческое интервью. Есть тесты, по которым мы смотрим, насколько человек в состоянии подойти к выполнению задания. Никаких секретов, все стандартно.

- Если ваша компания - лидер рынка, то чем и как могут хантить на рынке ваши таланты?

- Человека можно схантить, если настоящий работодатель не покрывает его потребности. Если мы считаем, что сотрудник не может занимать руководящую должность, а ему очень хочется, то единственный способ - уйти в другую компанию. Если людей устраивает компания, их работа, то они уходят лишь за большим повышением. У нас очень плоская иерархия, структура, и если мы не можем дать сотруднику той ответственности, на которую он готов, он может в этот момент уйти.

Большие деньги - это фактор номер два. Люди хотят большей ответственности, более интересных и крупных проектов. Если уходят, то на руководителя отдела, подразделения. Проблемы возникают, когда хантят непрофильных специалистов - например, IТ-специалистов. Мы не айтишная компания. Поэтому IT-сотрудник развивается до определенного уровня. И если он хочет двигаться в профессии, то ему нужно уходить в компанию, которая специализируется на IT - от этого никуда не денешься. Такие специалисты подвержены хантингу. Когда цели человека перестают совпадать с целями компаниями, велика вероятность хантинга. Важно вовремя этот понять, увидеть и найти преемника.

- Есть ли слабые стороны у хантеров? Какие?

- Хантеры очень хорошие продавцы. Я нанимаю хантера, чтобы он мне нашел талант. И они умеют заворачивать товар в прекрасную яркую обертку. При всем HR-опыте сначала трудно разглядеть в предлагаемом хантером кандидате проблемы.

- Что стоит делать (или не делать), если ваш талант уже почти готов покинуть вас?

- Надо разговаривать с человеком, чтобы узнать причины его ухода. Ему стало неинтересно и скучно? Что тогда с эти делать? Мы можем ему предложить другую работу, больше ответственности? Я за то, чтобы давать сотрудникам свободу и ответственность. Не стоит бояться давать новичкам серьезные поручения - это серьезный шаг в их развитии. Если человек хочет большего, а мы этого дать не можем, ну извините. Если это вопрос только денег, и компания не может найти человеку мотивацию - пусть уходит. Не факт, что вам этот человек нужен.

- Крупные компании любят следить за персоналом силами своих СБ. Но это не прибавляет талантам лояльности и даже наоборот.

- На мой взгляд, это форменное безобразие. Я такие случаи знаю - это абсолютное неуважение к человеку. Это просто недопустимо ни в коем случае. В краткосрочной перспективе, возможно, это даст какой-то результат, но в долгосрочной с людьми так нельзя работать. Если вы на человека накричали, он может побежать и что-то быстро сделать, но он выполнит задание в течение 5 минут, а потом опять пойдет в носу ковырять, потому что ему это неинтересно. И нужно потратить время и разобраться в том, что же человека мотивирует.

Вы можете обмотивировать его всякими пряниками, плюшками, зарплатами, но он будет работать до того момента, пока эта плюшка не потеряет своей прелести. Очень краткосрочная перспектива.

Нужно потратить время на человека, поговорить с ним, разобраться, понять его мотивацию. Руководитель должен проводить такую встречу со своим подчиненным раз в месяц. Она длится час. Если у руководителя пять подчиненных, то он 5 часов тратит на разговоры с ними. Это нормально, и это работает. А если этого не делать, вы можете озолотить их, придумывать разные бонусы, но люди от вас все равно будут сбегать туда, где платят больше. Благодаря такому подходу в компании около 30% сотрудников работает более 10 лет. Причем не только в традиционно стабильной бухгалтерии. И продавцы, и маркетинг, и клиентский отдел - те отделы, где ротация обычно очень большая.

- Что делать с талантом, если он перестал быть полезен компании?

- Я такого представить не могу. Если он талант, он будет открыт новому. Возможно, по каким-то причинам ему стало неинтересно то, чем занимается компания. У компании может меняться стратегия в зависимости от ситуации на рынке. И тогда он начинает искать другую работу либо старается открыть свой бизнес.

В компании пять ценностей - верность делу, взаимное уважение, улучшение, инициатива и тщательность. Они едины для всех сотрудников. Вопрос в том, чтобы действительно работать исходя из ценностей, а не только провозглашать их. Это не просто постер, который висит на стене. Реальные ценности делают компанию живой, уникальной - эта атмосфера мгновенно чувствуется. Стоит сюда зайти, и она видна.

Инструмент оценки также позволяет понять полезность таланта. Только если талант вписан в компанию и разделяет ее ценности, он будет полезен. Раз в год проводится оценка: каждый человек смотрится по ценностям. Например, ценность "взаимное уважение": мы относимся к другим так, как мы хотим, чтобы относились к нам. Казалось бы, примитивная вещь. Мы смотрим на человека - как он общается с коллегами, с клиентами. Есть ли примеры, которые говорят о том, что у него проблема со взаимоуважением - он на кого-то накричал, не дал обратную связь. Каждый человек понимает, по каким критериям его оценивают.

То же самое с лидерством. Результаты идут в годовую оценку. Планы тоже там присутствуют - планы продаж, ключевые показатели отдела и т.п. Например, проверяется проявление инициативы - насколько человек готов придумать что-то новое, насколько активно участвует в собраниях отдела и т.д. И на основании оценки мы говорим, что если ты хочешь дальше расти в компании, тебе нужно подтянуть определенные зоны. Ценности регулируют все взаимоотношения между сотрудниками. Немыслимо, чтобы руководитель накричал на подчиненного. Если накричал, надо разобраться, в чем дело, и дальше прояснить ситуацию. Любая ошибка - не повод для наказания. Это повод понять, что нужно сделать по-другому, чего я делать не умею. Это показатель того, что человеку дальше нужно развиваться. Руководитель может подсказать, как решать эту ситуацию по-другому - такой подход и сотрудника развивает, и люди не боятся делать ошибки. Например, в "Дженерал Электрик" слово "ошибка" вообще нельзя употреблять. Это не ошибка, а обучающий момент.

Я всеми руками за такой подход! За ошибки надо не наказывать, а разбирать их. Если человек все время спотыкается на одном месте, то нужно менять работу. Даже если он останется в компании, то будет заниматься чем-то другим. Увольнять, расстреливать за ошибки - неправильно. Никто не хочет преднамеренно совершить ошибку. Поэтому надо разобраться, почему это произошло, иначе дальше он будет на те же грабли наступать. Новички очень сильно удивляются, когда понимают, что никто их не наказывает за ошибку - для них это шок. Такой подход воспитывает в человеке самостоятельность, ответственность и инициативность.