Потенциал мотивации работников в повышении производительности труда (С.А. Жукова, журнал "Охрана и экономика труда", N 2, апрель-июнь 2017 г.)

Потенциал мотивации работников в повышении производительности труда

С.А. Жукова,

ведущий научный сотрудник ПМФ ФГБУ

"ВНИИ труда" Минтруда России,

канд. социол. наук, г. Саратов

Журнал "Охрана и экономика труда", N 2, апрель-июнь 2017 г., с. 11-14.

В статье (на примере различных мотивационных теорий) рассмотрены виды мотивирования к эффективному труду в зависимости от ведущих потребностей работников.

Необходимость роста производительности труда в России, озвученная Президентом в своих выступлениях, обусловлена стремлением сократить отставание России в указанной сфере от развитых стран. При этом важно найти баланс между задачами роста производительности труда и интересами бизнеса и людей.

В качестве основополагающих факторов роста производительности труда выделяют:

- материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, техники, применяемых материалов;

- организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления;

- социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства - качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности трудом.

Одним из наиболее значимых, на наш взгляд, направлений повышения производительности труда, способствующих улучшению качества жизни каждого конкретного человека, является мотивирование работников.

Термином мотивация могут обозначаться две группы явлений:

- индивидуальная система мотивов;

- система действий по побуждению других сделать что-либо.

Главные рычаги мотивации - интересы, мотивы и стимулы.

Таким образом, мотивация персонала - это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

- стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;

- повышение производительности труда;

- создание позитивного настроения внутри команды;

- снижение кадровой текучки;

- привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;

- повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;

- создание корпоративной культуры.

Соответственно, руководители всех уровней управления предприятиями, опираясь на мотивы работников, должны заинтересовать последних в эффективном выполнении своих обязанностей и стимулировать необходимое поведение работников. Каким образом это можно сделать?

Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчиненного определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.

А. Маслоу выделил 5 групп потребностей:

1. Физиологические потребности. К данной группе потребностей относится потребности в пище, воде, воздухе, убежище, то есть те потребности которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной мере порождены физиологией человека. Люди, испытывающие потребности этого рода, мало интересуются содержанием своей работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости.

2. Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие эти потребности, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

3. Потребности в принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Если для человека данные потребности являются ведущими, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

4. Потребности признания и самоутверждения отражают желания людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению.

5. Потребности самовыражения проявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Эти потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с такой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.

Таким образом, создание условий для реализации потребностей работника приведет к повышению его положительного отношения к работе, к росту признаков удовлетворенности трудом и, следовательно, к повышению качества продукции и росту продуктивности. Если руководители захотят, чтобы персонал их организаций работал с максимальной отдачей, творчески (на высшем уровне мотивации), они должны обеспечить реализацию потребностей всех нижних уровней [3].

Ф. Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором [1]. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Согласно мотивационной теории ожиданий В. Врума степень мотивированности сотрудников организации к труду зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Так, например, если сотрудник не уверен в том, что он способен эффективно выполнить порученную работу, или в том, что такая работа принесет ему повышение заработной платы, какие-либо социальные привилегии или карьерный рост, то у него отсутствует мотивации к ее выполнению.

В процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей [1].

Таким образом, руководитель для лучшей мотивации сотрудников должен:

- при постановке задач четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата;

- для повышения вероятности достижения цели - обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи;

- распределять задания между сотрудниками в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

Кроме того, необходимо иметь в виду, что только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей, и только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом: аванс не является мотивирующим фактором.

В то же время неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

В соответствии с мотивационной теорией справедливости, разработанной социальным психологом Дж. Стейси Адамсом, сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его. Именно поэтому, подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Существуют и другие объективные закономерности, влияющие на силу мотивации, подробный анализ которых приводится в монографии М.А. Котика [2]. Например, влияние осознанности объекта мотивации. Так, если сотрудник недостаточно четко представляет поставленную перед ним задачу, а поэтому недостаточно ясно осознает результат своей деятельности, то сила его мотивации к выполнению работы будет невысокой. В результате в данном труде будет детерминировать не мотив качественного выполнения своей работы, а другие мотивы.

Не менее важным оказывается влияние навыка на силу мотива. Навыки способствуют улучшению результатов деятельности, а деятельность, которая совершается более успешно, становится и более притягательной в будущем. Следовательно, вырабатывая навыки к производительному труду, сотрудник тем самым усиливает собственную мотивацию. Причем под воздействием более сильного мотива становление навыка идет быстрее. Получается целесообразная цепочка замкнутых факторов: сильный мотив способствует становлению навыка, а устанавливающийся навык в еще большей мере усиливает этот мотив [4].

При кратком рассмотрении моделей мотивации очевидно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности. Поэтому для различных сотрудников подходят разные способы мотивирования.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Если раньше руководители организаций могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней, то на сегодняшний момент руководителям следует уделять значительное внимание методам удовлетворения потребностей высших уровней.

Нематериальные методы в сравнении с материальными кажутся ничтожными по своей значимости, однако именно они позволяют практически ежедневно, а не только в день зарплаты, наполнять сотрудников ощущением собственной значимости, важности своего труда, дополнительных перспектив и продвижения вперед.

Помимо положительных видов мотивации существует и отрицательное мотивирование сотрудников, выражающееся в наказании. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред организации. Важно помнить о том, что наказание ценно не само по себе, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку.

Таким образом, развивая систему мотивации персонала, руководитель организации способствует улучшению координации и взаимодействия между сотрудниками, правильному распределению служебных обязанностей, четкой системе продвижения по службе, утверждению духа взаимопомощи и поддержки, совершенствованию отношений между руководителями и подчиненными, повышению эффективности и производительности труда.

Литература

1. Аткинсон Р.Л. Введение в психологию. М.: Прайм-Еврознак, 2003.

2. Котик М.И. Психология и безопасность. Монография по психологии труда. Питер, 2006.

3. Истомин С.В., Жукова С.А. Безопасный труд - вопросы мотивации // Инновационное реформирование экономики и общества в условиях глобальной нестабильности Материалы международной научно-практической конференции / Ответств. ред. Е.Г. Жулина. 2015. С. 74-78.

4. Жукова С.А., Логинова Ю.Ю., Слепов А.А. К вопросу о мотивации работников к безопасному труду // Научно-технический вестник Поволжья. 2012. N 3. С. 119-123.