Нематериальная мотивация персонала (А.И. Сувернева, "Отдел кадров", N 1, июль 2008 г.)

Нематериальная мотивация персонала

Мотивация персонала имеет большое значение для любого руководителя. О ней написано очень много. На практике в большинстве случаев система мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности сотрудников. А между тем выявление и удовлетворение таких потребностей является важнейшим механизмом стимулирования. В итоге перед руководством встает ряд вопросов: что движет сотрудниками, чем можно их заинтересовать, как сделать так, чтобы они работали больше и лучше за те же деньги?

Раньше работодатели, подбирая персонал, могли рассматривать очень большое количество кандидатов. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т.д. Окончательное решение при выборе места работы зачастую принимается под влиянием эмоций.

Конечно, и сотрудникам - "старожилам" тоже очень важна комфортная атмосфера. Можно привести много примеров, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали от нее морального удовлетворения. Если работник испытывает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он уволится. И даже если останется, производительность его труда будет далека от максимальной. Ведь она зависит не только от знаний, умений и навыков, но и от наличия желания их использовать в полной мере. Следовательно, задача руководителя - выстроить такую систему мотиваций, чтобы работники хотели работать хорошо.

Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

Типы мотивации
Материальные	Нематериальные
1. Заработная плата, соответствующая рыночной. 2. Персонализация компенсации. 3. Премирование по результатам работы подразде- ления и организации в целом. 4. Вознаграждение за выслугу лет. 5. Доплата за интеллект. 6. Дополнительные отпуска. 7. Доплата на питание. 8. Обеспечение спецодеждой. 9. Ссуды на приобретение жилья. 10. Доплата на лечение работников или ветеранов. 11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. 12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инва- лидности. 13. Доплаты пенсионерам к пенсиям, за коммуналь- ные услуги и т.д. 14. Оплата ритуальных услуг. 15. Льготы стипендиатам: плата к стипендиям, оп- лата проезда.	1. Справедливая система оплаты труда. 2. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. 3. Возможности профессионального обучения и повы- шения квалификации. 4. Перспективы карьерного роста. Система формиро- вания резерва кадров. 5. Социальная защищенность работников. Профсоюз- ный комитет, коллективный договор. Социальная ин- фраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь пенсионе- рам. 6. Создание безопасных и комфортных условий тру- да. Перспективная программа модернизации оборудо- вания. 7. Моральное вознаграждение: звания "Лучший по профессии", "Заслуженный ветеран" и т.д. 8. Благоприятный психологический климат в коллек- тиве. Система адаптации. 9. Система обратной связи и транслирование цен- ностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Газета.

Типичные ошибки руководителей

К сожалению, большинство руководителей исходит из того, что мотивация - это неосязаемая, несущественная и неуправляемая область. Даже те руководители, которые используют различные методы поощрения, чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, заботясь о результатах и репутации организации, зачастую уверены, что:

- работники трудятся ради зарплаты;

- работникам нужны только деньги;

- работников легко стимулировать деньгами.

Некоторые управленцы перестают уделять внимание ключевым сотрудникам (таким как ведущий инженер-конструктор, руководитель направления в оптовой компании), предполагая, что у тех все уже есть. Почему же лучшие работники уходят на более низкую зарплату или вообще "в никуда"? Чаще всего в этой ситуации руководители и топ-менеджеры осознают необходимость перемен, но не знают, что нужно сделать, считая эмоциональные аспекты работы чем-то малозначительным, а иногда и совершенно лишним.

Как быть? Проведем "мотивационный" аудит

Для решения обозначенных проблем следует оценить существующую систему мотивации персонала в организации. Цели такого "мотивационного" аудита зависят от:

- целей руководства (нужно совершенствовать существующую систему или разрабатывать новую);

- состояния рынка труда (высокая текучка);

- особенностей организации (размер, источник финансирования, кадровая политика).

Например, в крупных производственных компаниях, имеющих несколько филиалов по России, для руководства имеет значение то, насколько топ-менеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.

При проведении оценки системы мотивации нужно:

- проверить соответствие системы стимулирования целям организации (например, руководитель понимает, что увеличение продаж его больше не интересует, важнее повысить качество обслуживания, ввести дополнительные услуги для клиентов, а премия работникам выплачивается за объем продаж), провести диагностику потребностей и мотивов различных категорий работников;

- проверить, соответствуют ли стимулы, существующие в организации, действительным потребностям работников (например, компания оплачивает походы в спорт-клуб, а работники жалуются, что зубы лечить негде);

- оценить соотношение материальных и нематериальных стимулов (так, руководителям двух бригад поставили задачу выполнить квартальный план за месяц. Один руководитель пообещал, что оплатит работу как сверхурочную, другой позволил не выходить на работу в сэкономленное время. Первая бригада не успела в срок, вторая закончила на 6 дней раньше. Качество было одинаковым);

- разработать программу изменений действующей системы мотивации на основе выявленных мотивов работников либо внедрить новую.

Чтобы оценка системы мотивации была наиболее полной и объективной, можно применять следующие методы: интервью, наблюдение за работой руководителей подразделений, анализ действующей документации, анкетирование и тестирование персонала и др. Но к каждому уровню управления, категории сотрудников требуется свой подход. Например, вряд ли рабочие будут заполнять анкеты, лучше провести с ними структурированное интервью.

Возможны следующие результаты проведения мероприятий:

1) для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации:

- адаптация действующей системы к изменениям, произошедшим в организации или на рынке труда;

- дополнение системы мотивации приемами индивидуального подхода;

- разработка программ обучения руководителей приемам стимулирования, новой системы мотивации и программы ее внедрения;

2) для совершенствования конкретных областей политики управления персоналом:

- повышение эффективности решения вопросов приема на работу, расстановки и перемещений, формирования команд;

- прогнозирование поведения работников и отношения к труду;

- принятие решений о формах и методах обучения персонала;

- оптимизация внутрифирменных отношений.

Правильно подобранные решения напрямую влияют на эффект "мотивационного" аудита. Приведем пример. Руководитель ресторана решил поменять всех официанток. Он пригласил консультанта, который предложил не менять персонал, а провести с ним работу. После анкетирования и собеседования с официантками консультант дал три рекомендации: 1) ввести звание лучшей официантки недели; 2) хвалить лучших официантов в присутствии остальных членов коллектива; 3) разместить график выполнения плана на видном месте. Менее чем через три месяца у нескольких средних официанток сильно выросли результаты, одна из них после публичной похвалы повысила свои результаты на 30%. В итоге план был перевыполнен на 15%.

Другие способы нематериальной мотивации

Тренинги. Чтобы они имели мотивирующее значение, необходимо выполнить такие условия:

- тренинг адресуется именно тем, кому он нужен реально;

- работники заранее предупреждены о тренинге;

- работники понимают, что их развитие необходимо компании;

- работники понимают, что тренинг - это не принудительное мероприятие, а поощрение;

- тренинг вызывает удивление и интерес;

- исключены карательные меры и упреки (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение);

- на тренингах предусмотрены подсказки, как можно выполнить задание лучше.

При соблюдении всех или большинства этих условий можно "одним выстрелом убить двух зайцев": привить людям необходимые навыки и мотивировать. Даже если персонал достаточно обучен и квалифицирован (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников), то главная цель тренинга - отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.

Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:

- должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

- нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;

- в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50 : 50 или 60 : 40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение - ведь трудиться можно и в офисе;

- если в мероприятии участвует более 30 - 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств.

Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.

Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя). Здесь важно самостоятельно разработать систему награждения. Если "слизать" ее с другой организации, может получиться, что поощрения получат не столь важные и нужные сотрудники, а действительно ценные будут упускаться из виду. Чтобы избежать этого, нужно ответить заранее на такие вопросы:

- "за что?" - нужно обозначить результаты или поведение, которые являются наиболее значимыми для организации, и за них награждать;

- "кого?" - необходимо, чтобы все сотрудники имели возможность заслужить награды. Бывает так, что выделяют какой-то конкретный отдел, например, продаж, а для поддерживающих структур награды не предусматривают. В результате вскоре отделы начнут конкурировать, а это может привести к снижению эффективности работы всей организации;

- "сколько?" - при определении количества наград следует помнить, что большое количество их обесценивает, маленькое - усиливает конкуренцию. Оптимально, если около 15% коллектива получают по итогам работы поощрение;

- "зачем?" - награды способствуют достижению двух целей: мотивация коллектива в целом и отдельных сотрудников, а также поощрение определенного поведения и обозначение ценностей, которые отражают корпоративную культуру.

Стоит особое внимание обратить на организацию вручения награждения. Это можно сделать в серьезной или шутливой форме, но лучше всего - на корпоративных мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала.

Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.

Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

Материальная мотивация

Некоторые группы работников на определенном этапе их трудовой деятельности все-таки можно мотивировать материальными средствами. Многие считают деньги средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. С этим можно согласиться лишь частично, потому что они в лучшем случае предотвращают неудовлетворение, но не являются самостоятельным мотивирующим фактором.

Руководителю необходимо помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности - это только средство обращения и платежа. Практически каждый знает это. При более тщательном исследовании данного вида мотивации, опросе работников обычно выясняется, что они все-таки предпочитают непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы.

Каждый руководитель должен помнить несколько правил использования денежных средств в качестве мотивационного фактора:

1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.

2. Деньги не являются конечной целью, они - лишь индикатор положения человека.

3. Людей интересует количество полученных ими денег и как таковое, и в сравнении с вознаграждением других.

4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. Именно поэтому в настоящее время руководителям нужно понимать значимость нематериальной мотивации.

А.И. Сувернева,

эксперт журнала "Отдел кадров"

"Отдел кадров", N 1, июль 2008 г.