Система корпоративного обучения: от затрат к инвестициям (Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров", N 2, август 2008 г.)

Система корпоративного обучения: от затрат к инвестициям.

Условия современного рынка таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом любой бизнес-организации являются люди. А значит, необходимо корпоративное обучение персонала. Но парадокс такого обучения состоит в том, что не существует никакого "волшебного" тренинга или семинара, который гарантировал бы компании немедленную экономическую отдачу после его проведения. Как показывает опыт, большинство разовых учебных "вливаний" оказывает свое влияние в течение одного-двух месяцев, а затем их эффект затухает. Однако, основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие персонала оказываются наиболее полезными среди прочих корпоративных вложений и способны в разы увеличить прибыль.

Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как добиться, чтобы обучение персонала действительно стало выгодным для компании, а вкладываемые средства не "утекали в песок"? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения доходности бизнеса? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у владельцев бизнеса и менеджеров по персоналу в связи с корпоративным обучением.

Когда же нужна система

Нередко встречается ситуация, когда задачи компании в связи с изменяющимися внешними условиями оперативно меняются, а персонал не представляет стратегической ценности и меняется столь же часто. При этом наиболее адекватным будет точечное обучение, связанное с решением локальных задач, возникающих по ходу работы. Часто его доверяют внешнему провайдеру, поскольку заранее невозможно предугадать, как и чему придется учить сотрудников завтра. Вкладывать в обучение большие средства при такой концепции неразумно, а тренинги носят характер разового "вливания". О системе корпоративного обучения говорить не приходится, да она и не нужна, поскольку жесткий стиль и график работы накладывают на персонал сильные ограничения и ведут к высокой "текучке" кадров. Здесь достаточно реактивного, а порой даже пассивного подхода к обучению (о них мы расскажем позже).

Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают, когда:

- есть долгосрочные, неизменные цели развития компании;

- проработана стратегия развития;

- описаны необходимые компетенции персонала;

- определена потребность в обучении;

- персонал признан стратегическим ресурсом компании.

Если руководство компании имеет четкие цели, если известны пути развития на несколько лет - лишь тогда можно определить, какими качествами должен обладать персонал каждой категории, какие специалисты потребуются через год, а какие - в ближайшее время. Исходя из текущей ситуации и стратегии развития компании можно просчитать и ее потребность в сотрудниках, а следовательно - начать их планомерную подготовку, предварительно составив тот "идеальный образ" компетентного сотрудника по каждой позиции, к которому и предстоит стремиться.

Однажды придя к выводу о потребности обучать сотрудников, организация проходит ряд этапов, на которых почти неизбежны ошибки и разочарования, и, как правило, в результате принимает решение о создании системы корпоративного обучения. При этом руководитель компании должен знать и предвидеть возможные подводные камни и, как опытный капитан, провести свой бизнес "по фарватеру".

Зарождение и первые шаги

Как показывает практика, подход бизнес-организации к формированию и распределению бюджетных средств на обучение обычно претерпевает своеобразную эволюцию. Постепенно происходит и формирование системы корпоративного обучения.

Вначале, когда компания только задумывается о необходимости обучения и затраты на него не входят в бюджет, решение нередко принимается случайно. Чаще всего это происходит так: руководитель попал на удачный тренинг или иное обучающее мероприятие, нашел его интересным и посчитал нужным для некоторых сотрудников своей компании. Иногда здесь достаточно даже не рекомендации со стороны, а лишь субъективного ощущения руководителя.

Итак, первый подход - случайный. Специальной статьи расходов на обучение в бюджете нет, деньги выделяются после согласования с руководством, при условии их наличия. Согласование происходит в начале года, но по факту эти договоренности могут пересматриваться линейным руководством и зависят от результативности работы подразделений в течение года. Нельзя сказать, что такое обучение совсем не эффективно. Но оно скорее будет направлено не на формирование необходимых знаний, умений и навыков, а на осознание того, что корпоративное обучение действительно необходимо и стоит задуматься о некой систематизации его в компании, и укрепление этой мысли.

Следующий подход к формированию бюджета на обучение и собственно системы корпоративного обучения - бюджетный. В компании появились деньги сверх запланированной прибыли, и руководитель приходит к выводу, что хорошо бы вложить их в обучение - "дело полезное". Заблуждение, что обучение ценно само по себе, оказывается не таким уж редким среди директоров. Иногда даже принимается решение о регулярном отчислении некой суммы на обучение. Тогда менеджеру по персоналу ставится задача: организовать максимально эффективное обучение, "потому что есть деньги". Принятие решения об обучении основано на индивидуальных установках от руководителей и запросах сотрудников. Как правило, отсутствует четкий план обучения. Характер обучения определяется в зависимости от новых предложений на рынке, представляющих интерес или умело проданных HR-службе. Более чем на 80% используются внешние формы обучения (обучение в открытых группах или обучение силами привлеченных тренеров).

При таком подходе велика вероятность ошибки. Ошибка кроется уже в самой формулировке задачи: учить будем потому, что есть деньги (не всегда понимая, чему и зачем). То есть основным критерием принятия решения об обучении является наличие свободных средств, не учитывается ситуация на рынке и в организации. Конечно, это уже не "случайность", руководитель осознает необходимость и ценность обучения, но и такой подход еще далек от совершенства.

Случайный и бюджетный подходы к обучению можно охарактеризовать как пассивные. Они не отвечают требованиям рынка, а зачастую совсем не приносят эффекта, поскольку мотивация сотрудников при таком обучении низкая, а результат совершенно не адекватен вложениям.

Вперед и больше!

Становится очевидным, что при использовании пассивных подходов едва ли можно говорить о полноценной системе корпоративного обучения. Она складывается, растет, развивается, но от нее еще нет полной отдачи.

Осознание руководителем того, что обучение не приносит ожидаемого эффекта, заставляет его более взвешенно подходить к принятию соответствующих решений, учитывая текущую ситуацию и существующий уровень профессиональных знаний, умений и навыков персонала. На этом этапе возможны, как правило, два подхода: реактивный и поддерживающий. Условно назовем их активными.

Реактивный подход очень прост: мы видим проблемы и решаем их через обучение сотрудников. Например, упали продажи - учим менеджеров по продажам, вводится процедура аттестации - учим HR-службу и т.д.

Бюджетные средства на обучение выделяются, но, как правило, их не хватает на удовлетворение запросов компании. Бюджет формируется по принципу "даем, сколько можем", или есть фиксированная сумма, выраженная в процентах от прибыли, полученной компанией в прошлом году.

Поддерживающий подход более "продвинутый". Формируя список профессиональных компетенций, мы понимаем, чему конкретно нужно обучать. Именно здесь впервые начинает функционировать базовая составляющая системы корпоративного обучения - выявление потребности в обучении. Чтобы поддерживать некоторые профессиональные навыки, формируется четкая программа обучения.

Решение об обучении принимается на основании результатов оценки персонала, текучести персонала, необходимости адаптации новых сотрудников, индивидуальных запросов руководителей. Внешнее и внутреннее обучение в пропорции составляет примерно 3 : 2. План обучения составляется по результатам оценки персонала. Решение о направлении на обучение принимается линейным руководителем, поэтому взаимосвязь со стратегией зависит от его компетентности и дальновидности.

Поддерживающий подход можно назвать традиционным, поскольку именно он является наиболее распространенным в России. На этом этапе уже можно выделить некоторые признаки системы корпоративного обучения: выявление потребности в обучении на основании оценки персонала, существование статьи бюджета "расходы на обучение", формирование плана обучения. При таком подходе обучение может быть достаточно эффективным и давать адекватный результат.

Главным минусом активных подходов является их отставание от изменений, происходящих на рынке или организационных изменений. Решение об обучении принимается исходя из текущей ситуации, без учета прогнозов на будущее.

В качестве заключения

Как же сформировать наиболее эффективную систему корпоративного обучения?

Вначале необходимо оценить уже принятых на работу специалистов, уточнить их сильные и слабые места. Так выявляется потребность в обучении персонала. В итоге у нас получится "решетка", "каркас" будущей системы обучения - корпоративная модель компетенций. В "узлах" этого каркаса будет отмечен требуемый уровень компетенции по каждой ключевой позиции персонала компании. Учебные программы формируются именно таким образом, чтобы компенсировать дефицит знаний, умений и навыков, реальный уровень которых ниже "идеального", ожидаемого.

И принятие решения об обучении, и план обучения основываются на стратегическом плане развития и результатах оценки персонала, программе развития сотрудников кадрового резерва. Также учитывается изменение спроса и требований к персоналу на рынке. Соотношение внешнего и внутреннего обучения составляет 3 : 7. Это решение принимает HR-служба и согласует сроки и формы обучения с линейными руководителями.

Системное обучение строится в зависимости от изменений в управлении или от изменения в тенденциях поведения потребителей, клиентов. Работать по-новому - вот чему предстоит учиться. Когда цели обучения ясны, растет мотивация сотрудников к обучению, поскольку от его результативности зависит их будущее в компании. Такой подход называют проактивным, то есть опережающим будущую активность.

В проактивном подходе присутствуют все признаки системы корпоративного обучения. Есть план обучения и развития, где учтены потребности в обучении по всем категориям работников. Расходы на обучение являются специальной статьей бюджета компании и относятся к числу стратегических, перспективных затрат.

Если управление персоналом строится как система, каждое конкретное направление деятельности в этой сфере должно способствовать достижению единой общей цели, обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. И обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениями работы, обеспечивая их базу и создавая предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми знаниями, умениями, навыками. Только тогда вложения в обучение будут окупаемыми инвестициями, а не пустыми затратами.

Ю.Ю. Лысенко,

заместитель директора НОУ ДО ШКТ

"Чувствина и Буденная"

"Отдел кадров", N 2, август 2008 г.