"Контроль проданного "непрофиля" (интервью с Д. Калининым, заместителем генерального директора по экономике и финансам ОАО "Международный аэропорт Шереметьево") (К. Дьяконов, "Консультант", N 15, август 2008 г.)

"Контроль проданного "непрофиля" (интервью с Д. Калининым,
заместителем генерального директора по экономике
и финансам ОАО "Международный аэропорт Шереметьево")

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, существует множество инструментов и приемов. Одним из них является выход компании из непрофильной деятельности. Однако даже после реализации намеченных планов контроль за соблюдением договоренностей партнерами, а также за качеством предоставляемых услуг по-прежнему лежит на плечах организации-владельца. О практике компании, реализовавшей такой проект, мы решили побеседовать с Дмитрием Калининым.

- Дмитрий Вячеславович, что для Вашей компании является профильной и непрофильной деятельностью?

- Аэропорт - это не столько транспортная, сколько инфраструктурная компания, основной задачей которой является развитие недвижимости и организация ее эффективного использования. Необходимо создать условия в аэропорту, при которых бизнес клиентов активно развивается, а оператор получает доход, обеспечивающий воз врат инвестиций и дальнейшее развитие инфраструктуры.

Если говорить о стратегии "Шереметьево", то компания стремится сфокусироваться на основных функциях, на разработке мастер-плана, организации его финансирования, развитии авиационного и неавиационного бизнеса, выстраивании концессионных отношений, то есть пытается ограничить предоставление услуг собственными силами. На мой взгляд, это оптимальный вариант, поскольку появляется возможность добиться максимального результата в развитии и привлечь в аэропорт самые эффективные и успешные компании. Это положительно отражается и на авиакомпаниях, и на пассажирах, и на магазинах, находящихся на территории "Шереметьево". Стоит отметить, что такой подход нашел поддержку у европейских властей, поскольку обеспечивает развитие конкуренции.

Для анализа различных стратегий "МАШ" привлек независимых консультантов, а также изучил различные способы ведения бизнеса самостоятельно. Обе стороны сошлись во мнении, что наиболее перспективным подходом является концентрация на основной деятельности и активное привлечение лучших сторонних организаций через концессионные отношения и аутсорсинг. На данный момент другие московские аэропорты работают по обратной схеме, то есть стремятся оказывать все услуги самостоятельно.

Что касается основных клиентов аэропорта, то их можно разделить на четыре группы: пассажиры, авиакомпании, грузовладельцы и концессионеры. Последние обслуживают первых трех и платят аэропорту за право осуществления своей деятельности либо аренду, либо концессию. Самый яркий пример - это магазины duty free. Так же в эту группу входят компании, занимающиеся хендлингом. В "МАШ", помимо собственной дирекции по обслуживанию пассажиров, осуществляющей регистрацию примерно четверти от их общего количества, эту услугу также предоставляет "Аэрофлот". При этом мы создаем ему нормальные условия для функционирования и стараемся контролировать качество услуг, поскольку отношения концессии или франчайзинга предполагают не только взимание концессионной или арендной платы, но и ответственность за качество концессионера.

При этом необходимо учитывать, что в хендлинге рентабельность продаж редко превышает 3-5 процентов, часто эта деятельность оказывается убыточной для аэропортов и авиакомпаний, в то время как независимые операторы неизменно показывают лучшие результаты. Для аэропорта важнее гарантированно получать 3-5 процентов от выручки в виде концессии и при этом иметь все рычаги контроля качества, чем нестабильную прибыль.

В общем, разделение профильной и непрофильной деятельности зависит от того, как компания себя воспринимает и какой бизнес строит.

- В чем, на Ваш взгляд, выгода от выхода компании из непрофильной деятельности?

- Коммерческая концессия и франчайзинг существуют давно, в том числе, описаны в Гражданском Кодексе РФ. Самый известный пример - McDonalds - компания, которая, по сути, является лишь брендом. Любой предприниматель может открыть такой ресторан. При этом владелец бренда будет контролировать определенные качественные параметры и получать роялти за пользование брендом. Подобные отношения "Шереметьево" выстраивает с компаниями, действующими на своей территории.

До конца текущего года, либо к началу следующего компания продаст все акции в торговых предприятиях, поскольку владение этими пакетами само по себе не увеличивает доход от аренды или концессии, но создает некоторые ограничения. При этом мы являемся прагматиками, и если по каким-либо причинам продать доли за адекватные суммы не удастся, то компания отложит запланированные сделки.

Если говорить о хендлинге, то существуют требования Евросоюза, касающиеся аэропортов. Одно из них - в аэропорту, который обслуживает более пяти миллионов пассажиров, должно быть не менее трех независимых друг от друга операторов хендлинга. То есть в дополнение к базовой авиакомпании и службам аэропорта должен быть еще один оператор, не связанный ни с одним, ни с другим.

В этом случае любая авиакомпания, не являющаяся базовой, может избежать дискриминации и выбрать в аэропорту оператора хендлинга, который обеспечивает лучшее качество, предлагает меньшие цены и т.д.

- Насколько легко отделима непрофильная деятельность от структуры компании?

- Аэропорту выгодно иметь независимых операторов. Вместо того чтобы непосредственно участвовать в процессе оказания услуг и нести бизнес-риски, он выставляет концессию и становится участником, который лишь контролирует качество и защищает клиентов. Это касается не только хендлинга, но и всех услуг в целом.

Перед тем как компания начала выходить из сферы торговли, было проанализировано два подхода. Первый вариант: оставить все "как есть", получать и арендные платежи, и дивиденды, при этом существуя в условиях конфликта интересов акционера и арендодателя. Смысл второго заключался в выходе из состава акционеров и выстраивании равноправных рыночных отношений с независимой компанией, которая работает в аэропорту не потому, что она ему частично принадлежит, а потому, что она зарекомендовала себя в этой сфере. При этом следует учитывать, что не все можно продать на открытом рынке, поскольку в некоторых сферах очень важны конкретные технологические требования, логистические преимущества и пр.

После детального анализа компания скорректировала стратегию и в дальнейшем решила сфокусироваться на инвестиционном и маркетинговом аспектах деятельности, что, естественно, включает обеспечение безопасности и качества процессов в аэропорту, увеличение масштабов бизнеса и рост доходности. При этом для развития бизнеса и повышения качества услуг необязательно оказывать их самостоятельно.

Те функции, которые не являются основными и профильными, можно с уверенностью выводить из структуры. Это относится к абсолютному большинству компаний. Например, должен ли быть в аэропорту магазин duty free? Конечно, да и не один, поскольку это часть аэропортовой деятельности. Однако она безболезненно отделяема от компании в целом. К тому же на рынке существует масса операторов, для которых эта деятельность - профильная. Поэтому "Шереметьево" осуществило продажу долей в магазинах duty free. Также на это решение повлиял факт недопонимания со стороны других акционеров, которые, естественно, противились изменениям арендных платежей и требованиям, предъявляемым к стандартам ведения бизнеса, и рассчитывали на привилегированное положение дочерних компаний. Теперь же со всеми организациями, оказывающими услуги, у "МАШ" выстраиваются равноправные и независимые отношения.

- Как в дальнейшем происходит контроль за привлеченными концессионерами?

- Контроль не должен сводиться к банальным проверкам, нацеленным на отслеживание выручки. Прежде всего, необходимо обращать внимание на качество работы партнеров. Для компании выход из этой сферы деятельности был выгоден еще по одной причине. У магазинов и аэропорта интересы отличаются. Первые в большей степени заинтересованы в марже, поэтому все они стремятся концентрироваться на товарах с высокой наценкой. Это приводит к тому, что в duty free преобладает "большая троица" - спиртное, сигареты и парфюмерия, - их доля в обороте превышает 60 процентов, в то время как другие сегменты развиты недостаточно. Что касается аэропорта, то у него фиксированные издержки: содержание, освещение, отопление, выплаты по кредиту, который был взят на строительство здания. Поэтому в первую очередь важна не прибыльность, а contribution - выручка за вычетом прямых издержек. Любой доход, в том числе от продажи товаров с низкой маржой, - это вклад в копилку окупаемости вложений аэропорта, а для пассажиров это означает более широкий ассортимент, спектр услуг, что тоже хорошо. При этом магазины не конкурируют друг с другом, продавая одно и то же по одинаковым ценам. В конечном счете, от четких "правил игры" выигрывают и они.

- Работа "Международного аэропорта Шереметьево" по выходу из деятельности магазинов была единственным опытом?

- Нет, данный проект не единственный. Приведу еще один пример. До недавнего времени в аэропорту существовал единственный оператор бортового питания. Было принято решение скорректировать положение в этой специфической сфере. Основной трудностью являлся тот факт, что новые компании не были готовы входить на этот монополизированный рынок, поскольку риски и барьеры входа были достаточно велики. Поэтому несколько лет назад компания создала дочернюю организацию, занимающуюся аналогичной деятельностью. Когда та достигла ощутимого оборота, материнская компания начала выход из нее.

Самым ярким и характерным примером выхода из непрофильной деятельности стала организация железнодорожного сообщения аэропорта с Москвой. Строительство нескольких километров путей, а также терминала - достаточно большой проект, но аэропорту он стратегически был необходим. Поэтому стартовый этап, длительное время не сдвигавшийся с места, был преодолен самостоятельно. Для этого была создана дочерняя компания, которая занималась искательскими работами, составлением бизнес-плана, подготовкой строительной тематики и т.д. Затем через конкурс был привлечен частный инвестор ООО "ТрансГрупп АС", который купил 50 процентов акций и предоставил финансовые гарантии запуска железнодорожного сообщения в установленные сроки. Аэропорту стало принадлежать 50 процентов акций. По мере развития проекта мы поняли, что интересы нашей компании защищены - железнодорожное сообщение организовано, а также существует достаточная экономическая выгода. Заключительным этапом была продажа оставшегося пакета акций в пользу ОАО РЖД. Таким образом, выход из непрофильной деятельности создал выгодные условия для всех участников строительства. В целом же проект был реализован примерно за 2,5 года, а непосредственные затраты аэропорта уже возвращены. Можно назвать это выходом из непрофильного актива, можно - проектным финансированием. Основная цель была достигнута - компания привлекла не только партнеров, но и финансирование, не обременяя при этом свой баланс кредитами и не обращаясь к Федеральному бюджету.

- Будет ли подобная практика применяться к другим сферам непрофильной деятельности?

- Опыт со строительством ж/д сообщения достаточно привлекателен, поэтому в планах компании и в будущем развивать этот подход, например с грузовым комплексом. Московский авиаузел испытывает нехватку объемов в этом компоненте и значительно отстает от международных коллег. Возникает та же проблема с входом сторонних организаций, поэтому "Шереметьево" по аналогии с уже реализованным проектом разовьет одну из "дочек" до удовлетворяющего состояния в отношении грузов, а затем компания выйдет из акционеров созданной структуры. В дальнейшем взаимодействие будет строиться так же, как с магазинами duty free. Таким образом, это положительно скажется на развитии: с одной стороны, компания получает концессию, с другой - контролирует качество и взаимоотношения между клиентами: грузоотправителями и авиакомпаниями.

Еще один проект связан с изменениями в топливозаправочном комплексе (ТЗК). В этом случае "Шереметьево" также стремится к концентрации на основных профильных видах деятельности и развитию конкурентной среды. К тому же сейчас одна из горячих тем для обсуждения - высокие цены на авиационное топливо, поэтому перемены можно считать своевременными.

ТЗК следует рассматривать как многоуровневую сферу деятельности. Во-первых, это сама инфраструктура, то есть трубы, фильтры, которые проложены под перроном для заправки самолетов и т.д. Все это окупается в основном за счет прокачки топлива между хранилищами и самолетами. Второй сегмент - хранение топлива. Это компании, которые строят хранилища и сдают их в аренду. Третий вид деятельности - купля-продажа топлива. Этим занимаются авиакомпании, трейдеры, нефтяные организации.

Сейчас реализуются проекты, в которых сторонние компании строят свои топливные хранилища. При этом, развивая и модернизируя инфраструктуру, "МАШ" обеспечивает подключение этих емкостей. В данный момент цель компании - сфокусироваться на поддержании инфраструктуры и обеспечении равного доступа к ней всех желающих, кто может пройти по сертификационным параметрам, а также определение политики и стандартов, действующих для игроков. В свою очередь, авиакомпании смогут самостоятельно выбирать поставщиков этого сектора.

- Как Вы оцениваете результаты проведенных преобразований в деятельности компании?

- Безусловно, все эти изменения в структуре "Шереметьево" дали положительный эффект. Если говорить о строительстве ж/д, то главным плюсом является сообщение с городом, причем без бюджетных вложений и без истощения собственного бизнеса. При этом "МАШ" получает доход в форме концессионных платежей, а также часть помещений ж/д вокзала - как технологических, так и коммерческих.

Что касается магазинов, то, во-первых, компания получила деньги от продажи. Во-вторых, стало гораздо проще вести диалог с концессионерами. Естественно, в качестве основных не ставится задача поднять ставку аренды до максимального значения. Однако если предприятие крепко стоит на ногах и приносит солидную прибыль, можно подкорректировать некоторые арендные ставки до адекватного уровня. Когда в этой сфере "Шереметьево" являлось одновременно и акционером, происходила сделка с заинтересованностью. Такая ситуация банально мешала нормальной деятельности и политике компании.

В настоящий момент совет акционеров одобрил продажу пакета акций в ОАО "Шереметьево-Карго". Поскольку доля в этой "дочке" небольшая, всего 9 процентов, компания заинтересована в том, чтобы туда вошел крупный инвестор и развивал это направление.

Цель таких мероприятий - получение максимальной эффективности. В итоге меняется статус компании -с акционера на принципала, организатора этой деятельности, поскольку акционерное участие в данном случае не самое эффективное.

Беседовал эксперт журнала "Консультант" К. Дьяконов

Верная стратегия

Чтобы определить, какая деятельность не является профильной, финансисты и стратеги анализируют план развития компании. Существует два полярных подхода, которые необходимо рассмотреть:

1. Минимальный подход. К примеру, у аэропорта, который перевозит более 10 миллионов пассажиров, численность сотрудников составляет всего около 200 человек. Они занимаются лишь отдельными видами развития: маркетинг, стратегия, юридическая поддержка, финансовое управление. Все остальное осуществляется силами концессионеров, либо передается на аутсорсинг. Эта стратегия имеет достаточно широкое распространение, например в США.

2. Противоположный подход заключается в полной поддержке деятельности компании. Примером этому может послужить Fraport. В таких организациях работает 10 000 - 20 000 человек, и при этом аэропорт непосредственно участвует практически во всем, включая хендлинг.

Заграничный опыт

Характерным примером ведения такой модели бизнеса в области хендлинга среди аэропортов можно отметить Сингапур. Там функционирует три оператора хендлинга, один из которых SATS. Он фактически является подразделением сингапурских авиалиний (доля составляет около 80%), хотя и считается обособленной компанией, имеющей независимое обращение на бирже. Кроме того, там работал оператор хендлинга сингапурского аэропорта, а совсем недавно к ним присоединился независимый Swissport. Интересен то, что собственного оператора хендлинга аэропорт Сингапура продал компании Дубая, для которой эта деятельность является профильной, поскольку занимается хендлин-гом в нескольких аэропортах мира. В настоящий момент в аэропорту Сингапура функционирует один оператор, принадлежащий авиакомпании и два независимых оператора хендлинга.

"Консультант", N 15, август 2008 г.