Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений (А. Первенцев, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.)

Развитие системы управления персоналом в условиях
организационных изменений

В настоящее время существует множество различных подходов к развитию организаций и бизнеса, повышению их способности быстро и эффективно реагировать на изменения рынка. Организации все чаще стали проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих организациях изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

В практике для проведения организационных изменений, в том числе касающихся развития системы управления персоналом (СУП) характерны, как правило, сжатые сроки и недостаточное финансирование, поэтому считаем, что использование методики проектов будет наиболее эффективным.

Практика свидетельствует, что реализации отдельных специализированных проектов недостаточно для успеха трансформации в целом. Организация может потратить много времени, финансов и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по изменению организационной структуры, повышению квалификации персонала, изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению, оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода, поэтому во всех успешных проектах присутствуют три главные "оси", формирующие "трехмерное пространство" процесса развития (рис. 1).

При разработке и использовании методических рекомендаций, представленных ниже, в целях формирования целостного проекта будем использовать трехмерную модель интеграционного подхода к организационным изменениям.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стратегии деятельности организации. Цели и задачи системы управления персоналом напрямую зависят от целей организации. Это первое, на что необходимо обратить внимание при построении / изменении СУП.

"Рис. 1. Трехмерная модель интеграционного подхода к организационным изменениям".

Анализ среды всегда подразумевается как исходный управленческий процесс, в ходе которого формируются предпосылки предстоящей деятельности, отправные точки для выбора миссии и определения целей. Организация, как система, активно взаимодействующая с внешней средой, имеет основополагающую задачу сохранения и поддержания баланса этого взаимодействия, это возможно лишь при построении адаптивной и адекватной окружающей среде системы управления и организационной структуры. Переход от анализа внешней среды и стратегии к организационному проектированию показан на рис. 2.

Внешняя среда Каковы риски внешней и внутренней среды? Каким образом их можно избежать/нейтрализовать? Какие возможности предоставляет внутренняя и внешняя среда? Как их возможно использовать?

Стратегия Какие цели нужно достичь? Как это сделать? Кто является потребителем? Какие потребности удовлетворять? Какие продукты производить?

Работы, бизнес-процессы и функции Что нужно сделать для того, чтобы достичь стратегических целей? Что нужно сделать, чтобы произвести продукты? Каким образом это надо сделать?

Организационная структура Кто это будет делать?

Рис. 2. Взаимосвязь стратегии с бизнес-процессами и организационной структурой

При проведении организационных изменений организации приходится сталкиваться со множеством ограничений, создаваемыми рисками, поэтому уже на подготовительном этапе для инициирования проекта необходимо произвести анализ рисков. Считаем, что при анализе внешних и внутренних рисков необходимо учитывать степень их влияния на кадровые риски, выстроенные по принципу трехмерной модели. Применение трехмерной модели позволит охватить весь спектр рисков и факторов успешного управления ими. Для установления такой взаимосвязи можно воспользоваться матрицей оценки взаимосвязи рисков (табл. 1). Для этого необходимо определить возможные кадровые риски в рамках трехмерной модели, причем при описании проблем горизонтальной оси необходимо учитывать те подсистемы СУП, которые являются наиболее приоритетными/проблемными для конкретной организации.

Рекомендуем, чтобы таблицу, по возможности, заполняли эксперты из числа руководителей высшего и среднего звена подразделения организации. Простым большинством при подсчете выделяем основные кадровые риски для последующего их ранжирования и разработки мер по их нейтрализации.

Приоритетные направления развития СУП можно выявить путем опроса руководителей организации, что позволит сосредоточиться на ограниченном количестве рисков и сократить время на подготовку проекта.

Для определения кадровых рисков по приоритетным подсистемам СУП предлагаем табл. 2 с перечнем наиболее распространенных рисков и путей их решения по направлениям: обучение и развитие персонала, подбор персонала и мотивация персонала. Этот перечень носит рекомендательный характер и может быть дополнен в соответствии со спецификой организации.

В качестве методов для идентификации и ранжирования кадровых рисков предлагаем использовать метод экспертных оценок и карту идентификации и ранжирования рисков, разработанной нами на базе методики, применяемой консалтинговой компанией "Бизнес-инжиниринговые технологии" для оценки бизнес-процессов. Разработанная нами карта представлена на рис. 3.

Вышеназванная нами группа экспертов проставляет каждый в своей карте оценки по критериям: Важность, Степень проявления, Возможность и стоимость нейтрализации.

Для нейтрализации в первую очередь нужно выбрать самые важные риски, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Таблица 1

Матрица оценки взаимосвязи рисков

Кадровые риски

Ось "сверху вниз"

Ось "снизу вверх"

Ось "горизонтальная"

Риски

Внешние риски

Внутренние риски

+ умеренное влияние ++ сильное влияние

                            /----------------\

                            | Кадровые риски |

                            \----------------/

         /--------------------------+------------------------\

/---------------------\/----------------------\/------------------------\

|  Ось "сверху вниз"  ||   Ось "снизу вверх"  ||  Ось "горизонтальная"  |

\---------------------/\----------------------/\------------------------/

 |  /-----------------\  |  /-----------------\  |    /-----------------\

 |  |        |Важ. -  |  |  |        |Важ. -  |  |    |        |Важ. -  |

 |  |        |--------|  |  |        |--------|  |    |        |--------|

 |-|Риск 1.1|Сте. -  |  |-|Риск 2.1|Сте. -  |  |---|Риск 3.1|Сте. -  |

 |  |        |--------|  |  |        |--------|  |    |        |--------|

 |  |        |Возю -  |  |  |        |Возю -  |  |    |        |Возю -  |

 |  \-----------------/  |  \-----------------/  |    \-----------------/

 |                       |                       |

 |  /-----------------\  |  /-----------------\  |    /-----------------\

 |  |        |Важ. -  |  |  |        |Важ. -  |  |    |        |Важ. -  |

 |  |        |--------|  |  |        |--------|  |    |        |--------|

 \-|Риск 1.2|Сте. -  |  \-|Риск 2.2|Сте. -  |  \---|Риск 3.2|Сте. -  |

    |        |--------|     |        |--------|       |        |--------|

    |        |Возю -  |     |        |Возю -  |       |        |Возю -  |

    \-----------------/     \-----------------/       \-----------------/

Рис. 3. Карта идентификации и ранжирования рисков

Таблица 2

Возможные кадровые риски и пути их решения

Подсистема СУП	Возможные риски	Возможные пути решения рисков
Обучение и развитие персонала	- отсутствие системы оценки потреб- ности, планирования обучения и оцен- ки результатов; - структура и культура организации не способствуют реализации получен- ных знаний; - отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации; - вложения, связанные с обучением не приносят ожидаемой отдачи; - увольнение сотрудника после прохо- ждения программы обучения, несоотве- тствие целей обучения потребностям организации; - плохое качество обучения (низкая квалификация преподавателей, низкое качество учебных модулей, ограничен- ный набор форм обучения); - неадекватное представление руково- дителей о возможностях и результатах учебных программ	- разработка плана карьерного роста; - организация стажировок или поручение нового проекта; - назначение на вышестоящую должность; - согласование целей обучения с целями компании и перспективами ее развития, ха- рактеристиками окружающей деловой среды; - диагностика состояния трудовых ресурсов и адекватное определение потребностей в обучении; - составление долгосрочных планов обуче- ния и развития; - создание системы оценки влияния прово- димого обучения на деятельность органи- зации; - соблюдение принципов обучения взрослых людей; - выбор подходящих форм обучения, разра- ботка учебных модулей и соблюдения их последовательности; - соблюдение современных стандартов обу- чения, соответствующей системы мониторин- га и контроля
Подбор персонала	- излишний набор сотрудников; - требования к кандидатам нечеткие, противоречивые или отсутствуют вооб- ще; - должностные обязанности не пропи- саны либо не предъявляются кандида- там; - не анализируется возможность сов- местимости кандидатов с коллективом; - критерии оценки нечеткие, противо- речивые, отсутствуют вообще, разноо- бразные методы оценки персонала не применяются; - несовпадение ожиданий кандидата возможностям, желаниям организации по условиям и оплаты труда; - текучесть персонала в период адап- тации (по статистике - в период 2-5 месяцев работы); - наличие в организации представите- лей групп риска (наркоманы, игроки, члены религиозных сект и т.д.)	- разработка и внедрение системы планиро- вания персонала; - использование современных и наиболее подходящих методов подбора; - разработка должностных инструкций; - описание требований к кандидату на планируемую должность и критериев его оценки; - применение профессиональных и психоло- гических тестов; - разработка программ адаптации
Мотивация персонала	- отсутствие программы мотивации персонала; - отсутствие системы материальной ответственности; - уход "узких" специалистов; - уход руководителей высшего звена	- разработка дифференцированных программ мотивации; - разработка системы материальной ответс- твенности; - применение материальных и нематериаль- ных стимулов

Если риск является важным, но в то же время пока не является критическим, то заниматься его нейтрализацией нецелесообразно.

Оценка степени важности, степени проявления и возможности проведения изменений для каждого риска дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и нейтрализации. Разумеется, самыми приоритетными будут риски, которые оказались самыми важными, самыми критичными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений.

Для выбора приоритетных рисков выбирается группа руководителей организации, которые обладают системным видением и компетентны в рисках, требующих ранжирования.

Каждый из руководителей должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных рисков, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проявления рассматриваемых рисков.

Оценка производится по десятибалльной шкале на основе субъективной оценки каждого эксперта.

Полученные оценки позволят рассчитать индекс каждого риска. Принимая во внимание высокую степень субъективности оценок, предлагаем снизить субъективный фактор, используя метод, применяемый в функционально-стоимостном анализе, который используется на кафедре управления персоналом ГУУ. Для этого используется формула:

     K = Зmax / Зmin,

где

К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;

Зmax - максимальная значимость в экспертном ряду;

Зmin - минимальная значимость в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. В случае если К > Кн, то путем удаления наименьшего значения из экспертного ряда К рассчитывается повторно.

После исключения крайних значений экспертного ряда находится средняя оценка по каждому критерию оценок рисков: важность, степень риска, возможность нейтрализации, по формуле:

              m

            Суммаaij

            j = 1

    Ni  =  ----------,

               m

где

N1 - средняя оценка по каждому i-му критерию оценок рисков;

aij - нормированная оценка i-го критерия, присвоенная j-м экспертом;

m - число экспертов.

Полученные средние оценки заносятся в итоговую карту идентификации и ранжирования рисков.

Расчет индекса риска производится простым суммированием средних оценок по каждому критерию каждого риска по формуле:

     Mi = Сумма Nij,

где

Mi - индекс риска;

Nij - j-я оценка по i-му критерию оценок рисков.

Риски ранжируются, и экспертным методом выбираются риски, нейтрализация которых для организации наиболее приоритетна, на основе применения принципа Парето, согласно которому, из всех рисков, которые были выделены, нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь, т.к. они могут дать до 80% результата.

После этого анализа определяется необходимость начала проекта и формируется концепция проекта, который содержит основные направления развития СУП.

Для поиска путей решения приоритетных кадровых рисков предлагаем использовать методику, используемую консалтинговой группой "Лекс" в маркетинговых исследованиях продукта. Мы адаптировали методику, которая позволит всесторонне исследовать риски, и предлагаем использовать для поиска решений по управлению кадровыми рисками.

	1			2			3
	4			5			6
	7			8			9

Рис. 4. Карта "Риски-решения"

Алгоритм работы с картой "Риски-решения" (рис. 4) следующий:

1. В центре каждого большого квадрата под номерами вписать кадровый риск.

2. В соседних клетках большого квадрата вписать возможные последствия риска.

3. На оборотной стороне карты в центре каждого большого квадрата под номерами вписать кадровый риск.

4. В соседних клетках большого квадрата вписать возможные решения.

Результаты анализа рисков и решений являются базой для разработки и внедрения проекта по развитию системы управления персоналом.

После описания возможных решений их необходимо оценить с точки зрения приемлемости. Так, для оценки антирисковых мероприятий предлагаем использовать несколько показателей:

1. Срок проведения мероприятия.

2. Стоимость мероприятия.

3. Сложность проведения мероприятия.

4. Возможные негативные последствия.

5. Степень влияния на снижение риска.

Каждое антирисковое мероприятие оценивается экспертами по 10-балльной шкале: чем выше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными (табл. 3).

Карта поможет выбрать лучший способ реагирования на риски. После выбора антирисковых мероприятий их включают в план работ по проекту как с точки зрения их продолжительности, так и их стоимости.

Рекомендуем не разрабатывать множество антирисковых мероприятий на каждый риск по проекту. В противном случае можно получить огромный перечень работ по проекту, увеличивающий срок его выполнения. Это отвлекает внимание от основной цели проекта, сосредотачивая ресурсы на предотвращении возможных негативных последствий.

Развитие СУП является процессом целенаправленного изменения организации в соответствии с новыми параметрами и их переходом в новое качество, а также с заданными стратегическими целями, поэтому необходимо установить систему оценок, позволяющую отслеживать эффективность производимых организационных изменений, о важности которой говорилось выше.

Для этого в проект изменений СУП должен быть включен этап определения критериев оценки происходящих изменений, по которым будет производиться мониторинг процесса развития.

Таблица 3

Карта оценки антирисковых мероприятий по проекту развития СУП

Антирисковое мероприятие	Срок проведения мероприятия	Стоимость мероприятия	Сложность мероприятия	Возможные негативные последствия	Степень влияния на снижение риска	Суммарный балл

                         /-----------------------\

                         |       КПВ (БП)        |

                         \-----------------------/

         /---------------------------------------------------\

/-----------------------------------\/----------------------------------\

| I. Внешние (выходные) показатели  ||    II. Внутренние показатели     |

|            процессов              || (показатели структуры) процессов |

\-----------------------------------/\----------------------------------/

/-----------------------------------\/----------------------------------\

|Активность процесса (величина выхо-||Качество выполнения процесса (вну-|

|да)                                ||треннее качество)                 |

|Стоимость (затраты) процесса       ||Организационная    фрагментарность|

|Время процесса                     ||процесса                          |

|Качество результата процесса (внеш-||Информационная     фрагментарность|

|нее качество)                      ||процесса                          |

|                                   ||Количество выходов бизнес-процесса|

\-----------------------------------/\----------------------------------/

Рис. 5. Ключевые показатели выполнения кадровых процессов

Для оценки кадровых процессов предлагаем использовать КПВ (БП) - ключевые показатели выполнения бизнес-процессов - измеряемые показатели для оценки бизнес-процессов, которые могут быть использованы и для оценки кадровых процессов. помогающие оценить как внутренние характеристики процессов, так и внешние, позволяя получить комплексную оценку происходящих изменений, а также эффективность оргструктуры кадровой службы (рис. 5).

Под активностью процесса будем понимать оптимальное количество продукта, информации, документов и т.п. на выходе. Активность процесса будет характеризоваться уменьшением количества входов и выходов бизнес-процесса,

Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет организации снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.

В настоящее время длительность (время) бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций.

Четвертой наиболее широкой группой показателей являются показатели качества. Качество можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество процесса подбора может измеряться как процент текучести в первые три месяца или процент соответствия квалификации вновь принятого сотрудника требованиям организации и т.п.

В качестве еще одного критерия предлагаем использовать показатель гибкости отдела (табл. 4).

Для того чтобы определить баллы входного контроля, можно воспользоваться результатами проведенных периодических оценочных мероприятий, если в организации систематическая оценка отсутствует или проводилась давно, можно провести оценочные процедуры в рамках проекта по развитию СУП. Для этого необходимо создать оценочную комиссию, которая может включать экспертов по соответствующему направлению, руководителей подразделения, специалистов по управлению персоналом. В любом случае необходим итоговый контроль, который будет производиться силами созданной комиссии.

Таблица 4

Матрица гибкости отдела

	Функция 1	Функция 2	Функция 3	...	Гибкость сотрудника (%)
ФИО 1
ФИО 2
ФИО 3
...
Гибкость функций (%)

     Оценки                                         Веса

     3 - полностью квалифицирован                   1 - полностью

     2 - квалифицирован                             0,75 - не полностью

     1 - неквалифицирован, поддается обучению       0 - неквалифицированно

     0 - неквалифицирован, не поддается обучению

Предложенная матрица позволяет произвести оценку до начала организационных изменений и после произведенных изменений.

Для наиболее полного и глубокого анализа хода и результатов проекта организационных изменений с целью развития СУП организации рекомендуется использовать комплекс показателей оценки. Считаем, что интегральный показатель, объединяющий все показатели оценки эффективности развития СУП, вывести крайне сложно в силу равнозначности критериев, а также сложности факторов, влияющих на показатели. Отдельные же полученные значения выбранного показателя в сравнении с планируемыми позволит произвести более полный анализ произведенного изменения.

По завершению проекта итоги подводятся по каждому запланированному мероприятию по установленным для каждого из них критериям оценки (табл. 5).

Совпадение фактических и плановых показателей является критерием успешности проекта по развитию системы управления персоналом, анализ отклонений фактических показателей от плановых является предпосылкой дальнейшего развития системы управления персоналом.

Таким образом, предложенные методические рекомендации учитывают сразу несколько факторов, обуславливающих эффективность организационных изменений с целью развития СУП: управление рисками, управление сопротивлением, взаимосвязь со стратегией организации, использование критериев оценки, использование трехмерной модели интеграционного подхода, что позволяет учесть приоритетные направления развития СУП в условиях организационных изменений.

Таблица 5

Карта "План-отчет по проекту по развитию СУП"

Мероприятия в рамках проекта по развитию СУП	Плановый КПР*	Фактический КПР	Причины отклонения	Дальнейшие мероприятия
Мероприятие 1
Мероприятие 2
...
*ключевой показатель резу- льтативности

А. Первенцев,

старший консультант Adecco

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.