Подготовка HR-менеджеров в России (Ю. Одегов, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.)

Подготовка HR-менеджеров в России

Любой продукт выпускают не абстрактные рабочие, а конкретные люди. если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достигнуть высокого уровня конкурентоспособности ничтожно мала.

Эволюция подходов к управлению персоналом

Развитие рыночной экономики связано с переходом к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится организация (предприятие), а внутри нее - человек труда, работник во всей своей многомерности (рис. 1).

В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, за пределами - потребители продукции. Ответ на новые требования и потребности бизнеса в области человеческих ресурсов - это изменение роли персонала и управления им в организации (рис. 2).

Коренной перелом в отношении ценности человеческого ресурса и необходимости его всестороннего развития происходит в 70-е годы ХХ века, когда возникает мысль о возможности развития творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, происходит переоценка движущих сил экономики - "человеческий фактор" выдвигается на первый план, возникает теория человеческого капитала (ЧК), разработанная американским экономистом Г. Беккером.

В табл. 1 в хронологической последовательности в соответствии со временем их возникновения и активного использования приведены понятия. Данная хронология отражает постепенное осознание обществом возрастающей роли человека в экономике и усиление комплексного подхода к его изучению. В момент своего возникновения то или иное понятие несет на себе четко обозначенную смысловую нагрузку, однако в дальнейшем оно истолковывается с позиций современного знания о человеке.

Человек становится главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Но если в предпринимательской философии на Западе осуществлен поворот к человеку, его знаниям, мотивации, квалификации труда, то в российской - существенные изменения в работе с персоналом наблюдаются пока еще слабо.

            /---------------------\

            |разумный             |

            |---------------------|

            |эмоционально-волевой |

            |---------------------|

            |конфессиональный     |

            |---------------------|

            |нравственный         |

            |---------------------|

            |культурный           |

Человек----+---------------------+------ Предмет управления персоналом

            |правовой             |

            |---------------------|

            |политический         |

            |---------------------|

            |социальный           |

            |---------------------|

            |биологический        |

            |---------------------+-------------------------------------\

Предприятие|экономический человек|техника, материальные ресурсы|финансы|

            \-----------------------------------------------------------/

                         \------------------+----------------------/

                                            |

                               Предмет экономики предприятия

Рис. 1. Многомерность человека, выполняющего функции работника

Рыночные отношения создаются в России уже более десяти лет. Многое уже состоялось: приватизация, либерализация цен, налоговая реформа, законодательные инициативы и т.д. Не задумываются только, пожалуй, о ситуации с рабочей силой, так как в России всегда исходили из того, что уже чего-чего, а работников хватает.

Главный просчет проводимых реформ, который сейчас исправляется, - отказ государства и работодателей от заботы о сохранении и развитии своего персонала. Многие успешные российские компании уже пришли к пониманию этого и вкладывают значительные средства в формирование и развитие своего персонала. Многие другие еще не пришли к этому. Но реальный выбор не велик: или всерьез заниматься своими кадрами, или проигрывать в конкурентной борьбе.

Появление понятия "персонал" в современном смысле следует отнести к концу ХIХ - началу XX века, когда произошли качественные изменения в общественном осознании места и роли работников в структуре производства, и, как следствие, появилась наука управления персоналом. По нашему мнению, в отличие от таких близких по смыслу понятий как "кадровый состав", "рабочая сила", понятие "персонал" в большей степени является синонимом понятия "коллектив", но не как собранной для производства массы людей, а в функциональном, т.е. как организационно-объединенной группы специалистов разного профиля и квалификации, выполняющей необходимые для данного предприятия производственные и служебные функции и, что особенно важно, прямо экономически и социально заинтересованной в результатах деятельности этого предприятия.

Зарождение функции управления персоналом происходило в средние века в условиях ремесленного производства и роста мануфактур. Уже тогда в гильдиях и цехах каменщиков, кожевников, плотников проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения, а также регулировалось продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

|

|                                                          Деловой

|                                                          партнер

|                                                      /--------------\

|                       Наблюдатель       Эксперт      |Стратегический|

|                     за соблюдением   /-------------\ |   деловой    |

|                        процедур      | Специальные | |   партнер    |

|                    /---------------\ |    знания   | \--------------/

|                    |   Контроль и  | |             |

|                    |   соблюдение  | |             |

|   Администратор    |   внутренних  | \-------------//------------------

| /----------------\ |   процедур и  |                |

| |Административные| |законодательств|                | Обеспечение

| |    услуги,     | \---------------/ /--------------/ стратегической

| |  связанные с   |/------------------/ Применение     поддержки и

| |   персоналом   ||                    новейших       содействия в

| \----------------/|    Работа с        разработок     разработке и

|/------------------/  профсоюзами       при решении    внедрении

|| Административные  Решение вопросов,   вопросов       корпоративной

|/ аспекты работы      связанных с       подбора,       стратегии

|  с сотрудниками    дисциплиновационным оценки,        Сказание

|  Прием на работу   законодательством   оплаты труда   содействия в

|                    Соблюдение          и обучения     вопросах

|                    трудового           сотрудников    преобразования

|                    законодательства    Рассмотрение   корпоративной

|                    Ограничения         вопросов       культуры

|                    численности         оплаты труда,  Усиление

|                    персонала и         льгот, подбора заинтересованнос-

|                    повышения           персонала и    ти

|                    заработной          трудовых       персонала в

|                    платы               ресурсов       работе

|                                        с точки зрения

|                                        бизнеса

|                                        Эффективность

|                                        компании,

|                                        оценка

|                                        результатов

|                                        деятельности

|

\-----------------------------------------------------------------------

      В далеком      В недалеком           Недавно       Когда-нибудь

       прошлом         прошлом

Рис. 2. Изменение роли управления персоналом (УП) в стратегии бизнеса

Таблица 1

Развитие представления о субъекте экономической жизни

Категория	Общая тенденция	Период активного использования в отечественной науке	Отражаемое представление о человеке	Факторы возникновения
Рабочая сила	| | | | | | | | | | | | Возрас|Усиление тание |комплек- роли |сного чело- |подхода века | в | эко- | номи | ке | | | | | |	XIX век - настоящее время	Человек как носитель способ- ностей и качеств, которые могут производительно испо- льзоваться в процессе труда	Необходимость обозначе- ния и учета личного фактора производства
Трудовые ресурсы		20-е гг. XX века - настоящее время	Человек как пассивный объект внешнего управления, плано- во-учетная единица	Необходимость измерения показателей процесса воспроизводства рабочей силы в условиях центра- лизованного управления экономикой
Трудовой потенциал		70-80-е гг. XX века - настоящее время	Человек как субъект, харак- теризующийся своими потреб- ностями и интересами в сфере труда	Необходимость активиза- ции и эффективного ис- пользования возможнос- тей, связанных с личным фактором
"Челове- ческий фактор"		Конец 80-х начало 90-х гг. ХХ века - настоящее время	Человек - главная движущая сила общественного производ- ства, средство повышения его эффективности	Общественно-политичес- кие условия, необходи- мость повышения отдачи личного фактора
Челове- ческий капитал		90-е гг. XX века - настоящее время	Человек - объект наиболее эффективных вложений и субъ- ект, преобразующий их в со- вокупность знаний, учений с целью их последующей реали- зации	Признание инструмента- льной ценности человека и производительного ха- рактера инвестиций в экономику человека

Промышленная революция XIX столетия вызвала невиданный рост производительности труда и потребовала изменения самой организации производства: на смену мануфактурам пришли фабрики с большей численностью работников.

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х-начале 60-х годов XX века. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, профессиональный опыт.

В 90-е годы XX века за рубежом начали внедряться новые методы кадровой работы, обеспечивающие учет интересов как предпринимателей, так и персонала. Одним из инновационных направлений стала концепция "обучающейся организации"*(1), однако только в начале XXI века на ее основе возникает общепринятая модель кардинальной перестройки организации на основе обучения для поддержания ее конкурентоспособности.

Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом являются: горизонтальное управление с акцентом на формирование команды; децентрализованная кадровая функция при линейном менеджменте; интеграция планирования персонала в систему организационного планирования с сохранением обратной связи; инвестиции в человеческий капитал; развитие сильной корпоративной культуры; балансирование текущих потребностей организации с интересами окружающей деловой среды. При этом центральными задачами кадровой службы становятся проектирование и интеграция стратегии персонала в организационную стратегию, концептуальное обучение работников и развитие руководящих кадров, а также правовое обеспечение трудовой деятельности.

В результате расширения сферы деятельности организаций происходит не только усложнение, но и увеличение диапазона функций кадровых служб. Их специфика заключается в учете глобальных перспектив, факторов риска, различий в экономических системах и ценностных базах при формировании стратегии и тактики кадровой работы.

Основные задачи, стоящие перед кадровой службой (% опрошенных)*(2)

Организация обучения, повышения квалификации	68
Кадровый учет, делопроизводство	67
Разработка и внедрение системы мотивации	49
Адаптация персонала	40
Оценка и аттестация	39
Подбор персонала	37
Формирование корпоративной культуры	26
Формирование кадрового резерва	22
Разработка нормативных документов	21
Организация корпоративных мероприятий	10
Управление численностью персонала	10

В XXI веке работа с кадрами будет строиться с учетом трех основных тенденций: децентрализации, экономизации и интернационализации*(3). Децентрализация означает дополнительное делегирование линейным руководителям функций кадрового планирования, отбора и развития персонала. Только непосредственный руководитель может реально оценить численность и качественный состав персонала, необходимые для осуществления производственной деятельности, оперативно отреагировать на изменение ситуации и скорректировать методы, используемые при подборе, расстановке и профессионально-служебном продвижении кадров. Экономизация выражается в организации работы службы персонала с учетом ее эффективности как самостоятельного подразделения предприятия. В качестве основных методов оценки результатов кадровой деятельности используются функционально-стоимостной метод, при котором определяется затратность или доходность тех или иных функций службы персонала, а также метод сравнения, при котором происходит сопоставление отдельных параметров (численность, оплата труда, уровень образования работников кадровой службы) с аналогичными показателями служб других предприятий данной отрасли (бенчмаркинг). Интернационализация предполагает приспособление стратегии и методов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям той страны, на территории которой находится представительство, филиал или дочерняя фирма компании.

При этом, исходя из представленной выше многофокусной схемы рассмотрения категории "персонал", на это указывает и многоаспектная модель управления персоналом (рис. 3).

Типовая структура кадровой (HR) службы зарубежной компании включает в себя целый ряд специалистов (табл. 2).

Таким образом, в объект управления службы управления персоналом должна включаться не только деятельная, личностная, социальная, психологическая и другие составляющие профессионального опыта персонала, которые оказывают существенное влияние на достижение целей организации, но и сама организационная структура, в которой выражена потребность в таком профессиональном опыте.

"Рис. 3. Многомерная модель управления персоналом. Структура и функции современных служб управления персоналом".

В России крупные, особенно производственные компании испытывают острый дефицит в высококвалифицированных сотрудниках, имеющих опыт построения и внедрения грейдинговых систем, разработки программ мотивации и удержания персонала. Кроме того, сейчас возникают новые актуальные направления работы с сотрудниками: управление талантами, формирование интеллектуального капитала, создание самообучающейся организации, развитие клиентоориентированного подхода и др., что приводит к появлению новых специалистов в структуре этой службы. У состава самой службы выделяются новые структурные единицы, например: управление корпоративной культуры и социальных вопросов (холдинг "Металлоинвест").

Таблица 2

Должность	Место в иерархии
Менеджер по персоналу	Среднее звено
Compensation benefits manager	Руководство
Менеджер по управлению персоналом	Среднее звено
Психолог	Среднее звено
Менеджер по обучению персонала	Среднее звено
Ассистент менеджера по обучению	Специалист
Top HR Executive	Руководство
Менеджер по планированию трудовых ресурсов	Среднее звено

К сожалению, никаких регламентирующих документов, определяющих количество работников службы персонала, нет. Консультанты AXES Management при сравнении данных российских предприятий с результатами, полученными SHRM, выяснили, что в российских компаниях на одного сотрудника кадровой службы в среднем приходится на 43 человека больше, чем в американских (соответственно 140 против 97 человек)*(4). Это связано с тем, что отечественным специалистам, в основном, приходится заниматься кадровым учетом, организацией труда и обучения, а часть функций (прежде всего, подбор, оценка и работа с кадровым резервом) реализуются преимущественно линейными или проектными менеджерами. Исходя из неофициальных источников, можно сказать, что один инспектор отдела кадров может грамотно и оперативно работать с документами примерно 22-250 человек при условии средней текучести персонала. Если вы являетесь менеджером по персоналу с функциями ведения кадрового делопроизводства, подбора, адаптации и оценки персонала, то есть смысл просить дополнительную штатную единицу.

Сравнительный анализ функций HR-подразделений показывает: все чаще службы по управлению персоналом переходят от точечного функционирования к режиму стратегических вопросов развития бизнеса.

Отчасти усиление стратегической роли HR-службы можно объяснить все увеличивающейся нехваткой квалифицированных специалистов. Персонал в современных условиях России, когда налицо дефицит специалистов, сложно подобрать. Особенно с нужной компетентностью.

По мнению Дэйва Ульриха и Вэйни Брукбэвка, на протяжении 90-х годов ХХ века HR согласовывали свою работу с бизнес-стратегиями. "Специалистов в области HR учили тому, чтобы больше проводить времени с генеральными директорами, директорами по продажам, маркетингу, производству, чтобы работа HR-отдела помогала достичь бизнес-результатов", - пишут они в своей книге The HR Vaue Proposition.

Работа службы персонала сегодня все более направляется на долгосрочные вложения в основной капитал организации - ее персонал. Формула эффективной кадровой стратегии выглядит сегодня как сумма всех этапов, то есть привлекать-развивать-удерживать. Однако, как показывает практика, в реальности концентрировать сто процентов усилий на каждом из этапов практически невозможно: чем-то всегда приходится жертвовать. Зачастую HR-служба не успевает подбирать необходимое количество сотрудников, формировать кадровый резерв, а также заниматься решением вопросов по развитию и удержанию персонала.

Эффективность этой работы характеризуют результаты различных исследований. Так, компания PricewaterhouseСоорегs, опросив 48 компаний и собрав данные более чем по 150 показателям, представила результаты ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом - HR Benchmarking Survey 2007. Выводы для российского НR более чем оптимистичные: компании, работающие в России, в среднем обгоняют своих европейских коллег по показателю отдачи от инвестиций в персонал (НС ROI). На каждый доллар, инвестированный в персонал в виде вознаграждения, российскими компаниями было получено $2,3. Это в два роза выше, чем в Западной Европе ($1,6). Доля затрат на персонал в общих расходах компании в России в среднем составляет 15,7%, в Европе - около 25%.

По данным PwC объем выручки в расчете на сотрудника как в России, так и в Западней Европе находится примерно на одном уровне - $210 тыс. и $214 тыс. в год соответственно (обследованы сопоставимые виды бизнеса). При этом среднее значение затрат компании в расчете на одного сотрудника в России почти в два раза ниже, чем в Западной Европе, и составляет $112 тыс. против $203 тыс. в год*(5).

PwC также подсчитала, что в компаниях-лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести кадров в два раза ниже, чем у компаний с низким значением НС ROI и составляет в среднем чуть менее 12%. При этом они на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, используя кадровый резерв.

Возникновение и развитие профессии "менеджер по персоналу"

Кто же обеспечивает эффективную работу с персоналом в организациях? Профессия "менеджер по персоналу" (НR-менеджер, эйчар - жаргон) возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в ХХ в.*(6)

                                 /------------------\

                                 |    Архитектор    |

                                 |социально-трудовых|

                                 |    отношений     |

                                 \------------------/

/---------\                               |              /-------------\

|HR-бюджет|                               |              |HR-маркетолог|

\---------/                         /------------\       \-------------/

     \------------------------------| Новые роли |-------------/

                                    | менеджера  |

                                    |по персоналу|

                                    \------------/

                    /-----------\      |       |    /---------------\

                    |Управляющий|------/       |    |  Управляющий  |

                    | знаниями  |              \----|организационной|

                    |(талантами)|                   |  культурой    |

                    \-----------/                   \---------------/

Рис. 4. Новые роли современного менеджера по персоналу*(7)

Если в советское время кадровая служба выполняла исключительно вспомогательные функции, связанные с оформлением приема на работу и увольнения работников, подготовкой различных справок и т.п., то роль современного специалиста по управлению персоналом радикально иная.

Каким образом новые тенденции проявляются в работе современного менеджера по персоналу? Прежде всего, его работа должна быть связана со стратегией организации и реалиями бизнеса. Кроме того, ему необходимо:

строить надежные партнерские отношения с линейными менеджерами;

демонстрировать понимание важности экономии финансовых средств и владеть основами бюджетирования;

уделять больше внимания планированию и развитию человеческих ресурсов;

стремиться стать стратегическим партнером руководителя не формально, а творчески;

учитывать типологию личностей, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику;

владеть знаниями в области мотивации и кросскультурных различий.

Все это приводит к тому, что функции НR-специалистов в современной экономике изменяются. В целом их можно сгруппировать следующим образом (рис. 4).

Логика этого процесса определяется двумя факторами:

последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов (принципы индивидуального, социального, культурного и морального творчества) в кадровой политике корпораций на исходе XX в.

Сегодня мы наблюдаем расширение его компетенции и функциональных возможностей, переосмысление задач специалистов в области управления человеческими ресурсами, каждая из которых требует комплексного подхода, встроенного в систему менеджмента в целом (табл. 3). При этом на успешность работы менеджера по персоналу влияет применение различных технологий в работе с персоналом в тесной связи с реальной ситуацией на конкретной фирме, определенной формы собственности, на определенном этапе ее жизненного цикла, занятой определенным видом деятельности. Кроме того, на организацию работы службы персонала воздействуют следующие факторы: стратегия организации, ее размер, цели учредителей и топ-менеджеров.

Роль HR-специалиста в организации (% опрошенных)*(8)

Исполнитель (ведение кадрового делопроизводства)	4
Мотиватор (разработка, внедрение и поддержание системы мотивации)	10
Координатор (координация действия служб)	4
Генератор идей (кадровая стратегия)	10
Душа команды (коммуникации внутри организации)	10
Член управленческой команды	55
Другое	7

Требования к HR-менеджеру

Среди деловых качеств, обладание которыми, с точки зрения работодателей, является необходимым для менеджера по персоналу, наиболее существенными (в порядке убывания) являются:

1. Высокая работоспособность, предполагающая, в частности, умение соискателя обрабатывать значительные объемы информации, причем делать это в интенсивном режиме, характеризующемся не только сжатыми сроками, отведенными на выполнение той или иной задачи, но и частыми, порой многократными переключениями внимания менеджера по персоналу с одной порции информации на другую.

2. Мастерское владение приемами повседневной деловой коммуникации - в частности, умение четко и недвусмысленно излагать распоряжения, а также грамотно и внятно говорить и писать по-русски.

3. Способность к объективной оценке реальных и потенциальных способностей соискателей вакансий и действующих сотрудников, выработке на этой основе выводов и рекомендаций о профессиональной пригодности соискателей и сотрудников, представлению выводов и предложений в убедительной и доходчивой форме

4. Стрессоустойчивость, подразумевающая не только способность соискателя противостоять стрессу, но и предупреждать "в зародыше" возникновение условий, порождающих стресс, - что в значительной мере зависит от способности менеджера по персоналу к четкой организации и самоорганизации в процессе повседневной работы.

5. Обучаемость, проявляющаяся прежде всего в способности соискателя к быстрому усвоению опыта (как положительного, так и отрицательного) практической работы и его учету в своей последующей деятельности (в частности, оперативной корректировке своих действий при выполнении тех или иных этапов управления персоналом).

Таблица 3

Требования, предъявляемые работодателями к специалистам по
управлению персоналом*(9)

Профессиональные качества

Персональные качества

- опыт работы по специальности и опыт заключения договоров с рекрутинговыми компаниями; - умение грамотно подбирать персонал и его оце- нивать, работать с диагностическими методиками; - умение разрабатывать систему мотивации персо- нала; - знание законов аттестации и кадрового делопро- изводства; - умение разработать должностные инструкции и регламентирующие документы; - умение разрабатывать политику компании в области управления персоналом; - навыки создания благоприятного психологическо- го климата в коллективе; - умение проводить корпоративные и социальные мероприятия, любые переговоры; - знание различных техник адаптации и развития персонала; - умение организовывать обучение и тренинги

- здоровые амбиции; - мощные лидерские качества; - высокая самостоятельность и инициативность (активность); - стремление и готовность к профессиональному росту; - нацеленность на результат; - мобильность; - аналитический ум, системность мышления; - стремление к систематизации информации; - высокая коммуникабельность, умение слышать других людей и в то же время влиять на них, дар убеждения; - креативность, умение нетривиально подходить к решению любой задачи; - корпоративность, умение работать в команде; - дипломатичность и деликатность; - исполнительность; - высокая работоспособность, стрессоустойчивость; - ответственность за принятые решения и организо- ванность

Необходимо упомянуть и о таких дополнительных плюсах менеджера по персоналу, как:

1. Соблюдение профессионального этикета, правил организационного поведения (по-другому - субординации) и норм корпоративной культуры, подчеркнутая доброжелательность по отношению к коллегам и соискателям вакансий, дополненная презентабельной, располагающей к общению внешностью.

2. Исполнительность в сочетании с разумной инициативой и осмотрительностью в планах и действиях.

3. Умение брать ответственность на себя - в особенности, когда начальства рядом нет, а кадровое решение принимать надо, причем немедленно.

4. Организаторские способности - в частности, умение эффективно руководить подчиненными, должным образом организовать управление людьми.

По мнению профессора Мичиганского университета Дэйва Ульриха, главное качество успешного менеджера по персоналу - способность вызывать доверие у людей, давать им объективную обратную связь*(10).

Ю. Одегов,

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления

человеческими ресурсами Российской экономической

академии им. Г.В. Плеханова,

заслуженный деятель науки РФ

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) В обучающейся организации эффективность оценивается по следующим критериям: конечный результат основного процесса, достижение общей цели (связанной с предоставлением ценностей потребителям), удовлетворение запросов потребителей и сотрудников, финансовый вклад.

*(2) См.: "Карьера", 2008, N 2, с. 63.

*(3) См.: Дуракова И. Эволюция службы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. N 7. С. 22-23.

*(4) См. подробнее данные исследования AXES Monitor "HR Benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-службы, 2006" и американской ассоциации SHRM "НС Benchmarking Study, 2005".

*(5) "Коммерсантъ", 2008, 16.02.

*(6) Термин "менеджер" происходит от английского manage, что означает "управлять, заведовать, стоять во главе, справляться". Получается, менеджером можно назвать всякого, чья основная функция - управлять, то есть планировать, организовывать, мотивировать, контролировать и оптимизировать.

*(7) См.: Денисова А. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний // Управление персоналом, 2006, N 11 (141), с. 31-34.

*(8) "Карьера", 2008, N 2, с. 62.

*(9) Справочник по управлению персоналом, 2007, N 3; Персоналмикс, 2006, N 5-6 (039-040).

*(10) Ulrich D. Human Resource Champions. New York, John Wiley and Sons, 1999.