Чему учить? Выявление потребности в обучении (Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров", N 3, сентябрь 2008 г.)

Чему учить? Выявление потребности в обучении

Наиболее частый, первоочередной вопрос, возникающий при внедрении систематического внутрикорпоративного обучения, - чему учить сотрудников компании? Этот вопрос в равной степени актуален как для менеджеров по персоналу, осуществляющих регулярное обучение сотрудников, так и для руководителей компании.

Что такое потребность в обучении

Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

Постоянные изменения в организации или вокруг нее предъявляют определенные требования. Необходимость поддерживать профессионализм и компетентность сотрудников на должном уровне - основной источник возникновения потребности в обучении. Непрерывное систематическое обучение является ключевым элементом в укреплении "гибкости" организации, ее способности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.

Производственно-коммерческая компания, назовем ее Альфа, осуществляет производство и продажу строительных материалов. В настоящее время компания имеет собственный цех по производству изделия "А" - основной продукт, который она реализует на региональном строительном рынке. В соответствии со стратегией развития компании в будущем году необходимо организовать производство изделия "Б" - нового высококонкурентного продукта, производство которого позволит занять компании новую нишу на рынке строительных материалов.

А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.

Сценарий первый: "Как бывает". Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта: Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже... В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в "пожарных" темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.

Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.

Сценарий второй: "Как должно быть". Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?

Прежде чем выявлять некую "потребность в обучении", следует выяснить, какие компетенции являются первоочередными, наиболее важными для того, чтобы компания функционировала эффективно и бесперебойно. Иными словами, требуется определить базовые, или ключевые компетенции персонала. Подобный перечень основополагающих знаний, умений, навыков, моделей поведения и особенностей личности, необходимых для эффективной реализации сотрудниками профессиональной деятельности, называется корпоративной моделью компетенций. Модель компетенций - это центральное звено в выявлении потребности в обучении. Она наглядно представляет реальное состояние компании.

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.

Возвращаясь к нашему примеру, в ходе подготовке к модернизации производства компания "Альфа", проанализировав стратегию своего развития компании, выяснила, что к моменту организации производства изделия "Б" ее сотрудники должны обладать рядом новых компетенций. Производственный персонал должен уметь работать на новом оборудовании, будущие руководители - владеть базовыми управленческими умениями, а работники отдела продаж - знать новый продукт, его свойства и конкурентные преимущества.

Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:

- изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);

- технологические изменения;

- изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;

- движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.

Методы диагностики потребности в обучении

Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Вернемся к уровням возникновения потребности в обучении. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Однако в последнее время компании все чаще прибегают к использованию более современного инструмента - "ассесмент-центра"*(1). Эта технология позволяет пронаблюдать и оценить компетентность сотрудника в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Использование в рамках данной технологии различных активных методов оценки, ее комплексность обеспечивают объективность результатов.

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Данный метод целесообразно использовать как дополнительный или же в качестве средства предварительной диагностики, проводимой с целью обозначить контур проблемы. Например, в коммерческом отделе стали падать продажи. Один из вариантов первого шага по анализу проблемы - анкетирование сотрудников. При разработке анкеты фокус внимания должен быть сосредоточен на таких вопросах:

- в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;

- на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;

- на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?

Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: "Какое обучение вам нужно?", что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное: и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: "Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?", то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.

Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Третья группа методов оперативной оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае мы видим сотрудника в условиях его реальной деятельности. Наблюдение возможно как при работе сотрудников в офисе, так и при непосредственном взаимодействии с клиентом, "в полях", методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть "Таинственный покупатель" (Mystery Shopping) - технология, при которой специально обученный человек под видом покупателя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д.

В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Ниже представлен пример чек-листа "Исходящий звонок клиенту", с помощью которого оценивается компетенция "Вступление в контакт".

Поставьте оценку в каждой строке таблицы ("+" - да, "+/-" - неточно, не до конца, затрудняюсь оценить, "-" - нет). Пропущенная Вами оценка не даст возможности пересчитать результаты по балльной системе.

Вступление в контакт

Наблюдаемый параметр	Оценка ("+", "-", "+/-")
1. Приветствовал собеседника, назвал компанию, представился четко и вежливо.
2. Сообщил о цели звонка.
3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим решение.
4. Голос уверенный, доброжелательная интонация, подстроился к темпу речи клиента.
Достигнута ли цель: лицо, принимающее решение, готово продолжать разговор? (обведите кружком)	да	нет

Однако наблюдение - метод затратный, поскольку обычно предполагает привлечение отдельного специалиста, да и сотрудники, постоянно находящиеся "под наблюдением", будут испытывать дискомфорт.

Таким образом, при всем многообразии методов оперативной оценки потребности в обучении невозможно выделить один-единственный универсальный инструмент. Каждый из них используется для достижения определенных целей и задач.

От теории к практике: с чего начать?

Итак, вы приняли решение о выявлении потребности в обучении. На что следует обратить внимание в первую очередь, какими должны быть первые шаги?

Как уже говорилось выше, сначала в компании должна быть создана корпоративная модель компетенций. Очень важно, чтобы компетенции, содержащиеся в модели, были разработаны именно на материале компании, а не заимствованы где-то или у кого-то. Создание модели компетенций - процесс очень трудоемкий и кропотливый, но хочется посоветовать HR-менеджерам не жалеть сил и средств и создать один раз этот инструмент. Поверьте, ваши усилия окупятся сторицей!

Следующий шаг - анализ стратегии, долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

Также очень важно, проводя оценку потребности в обучении, понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера - "докопаться" до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении.

Ю.Ю. Лысенко,

заместитель директора по развитию услуг

НОУ ДО ШКТ "Чувствина и Буденная"

"Отдел кадров", N 3, сентябрь 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) От англ. "оценка".