Служба по управлению персоналом: перспективы развития в бюджетных учреждениях (А.А. Шахбазов, "Отдел кадров бюджетного учреждения", N 3, сентябрь 2008 г.)

Служба по управлению персоналом:
перспективы развития в бюджетных учреждениях

Развитие современных предприятий различных сфер и видов деятельности убедительно доказывает, что управление персоналом - это неотъемлемая сторона решения любой управленческой задачи. HR-службы различных организаций вносят значительный вклад в создание крупных коммерческих и производственных структур российского рынка. Современное предприятие невозможно представить без эффективной работы службы по управлению персоналом. А мы до сих пор наблюдаем классические отделы кадров, которые нацелены только на документирование процесса трудовых взаимоотношений, в бюджетных учреждениях. Может, они просто не нуждаются в своевременном и качественном подборе персонала, его развитии, формировании кадровой политики? Есть ли перспективы для развития службы по управлению персоналом в бюджетных учреждениях?

Необходима ли служба по управления персоналом
бюджетному учреждению?

Давно уже не стоит вопрос: "Нужна ли предприятию служба по управлению персоналом?" Конечно, нужна. Вопрос правильнее сформулировать иначе: "Когда предприятие должно сформировать свою службу, а когда можно ограничиться передачей функций по управлению персоналом на аутсорсинг*(1)?" На данный момент это справедливо для коммерческих структур, но никак не для предприятий бюджетной сферы. Там, как и в прежние времена, отдел кадров (если речь идет о большом предприятии, а зачастую бухгалтерия или секретариат) документируют различные аспекты трудовых взаимоотношений. Изредка, по решению вышестоящих организаций (а значит, почти всегда формально), проводятся аттестации. Зарплаты низки, следовательно, невысок и уровень конкурентоспособности на рынке труда.

Поэтому бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций, происходит "вымывание" средней возрастной категории работников. Основной костяк персонала - это люди в основном старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики (работать действительно приходится не на одну ставку, так как много вакантных мест и просто "больше некому") и стабильность.

Ох уж эта стабильность! Если спросить представителей старшего поколения, что было хорошего в Советском Союзе - это слово первым слетает с уст. К сожалению, сейчас "стабильность" - это синоним застоя, стагнации. Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.

Конечно, бюджетные учреждения - это особая сфера, где не в полной мере применимы критерии рыночной экономики. Здесь никогда не удастся обойтись без государственного финансирования и государственной регуляции. Но вместе с тем предприятия бюджетной сферы должны быть эффективными. Эффективны ли они сейчас - вопрос риторический и печальный. Российское государство не может успешно развиваться без оптимизации работы больниц, поликлиник, школ и детских садов и уже понимает это, образование и здравоохранение стоят первыми в перечне национальных проектов.

К сожалению, для решения этой по сути управленческой задачи недостаточно увеличить финансирование и прибавить зарплаты (без чего уж точно не обойтись). Вкладывая средства в неэффективное предприятие, вы просто понесете большие затраты, результат будет тот же. Если закупаете новое оборудование - будете ли перепрофилировать сотрудников для работы на нем? Если ставится задача повысить качество обслуживания в поликлинике - надо ли обучить персонал новым формам и методам работы? Если требуется подготовить высококвалифицированных молодых специалистов - нужно ли создать коллектив педагогов, способных на это?

Если наше государство всерьез задумалось об оптимизации работы бюджетных учреждений - необходимо обратить внимание на методы работы с персоналом. И было бы расточительно не использовать опыт, накопленный отечественными же коммерческими предприятиями. Хотя бы уже потому, что рынок действует как естественный регулятор, отсеивающий неэффективные формы работы и культивирующий то, что дает результат. Сравнивая задачи, стоящие перед бюджетными и коммерческими учреждениями, мы найдем много общего. А следовательно, общими в основных чертах будут и возможные пути их решения.

Функции службы управления персоналом

К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, развитие и мотивацию персонала. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, а специфические являются рабочим инструментом их осуществления.

К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции:

1. Административная. Это деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих работу бюджетных предприятий. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства.

2. Планирования. HR-служба определяет потребность в кадрах бюджетного предприятия и оценивает имеющийся кадровый состав. И хотя эта функция не так важна в работе по управлению персоналом бюджетного учреждения, как в бизнес-структурах, ее развитие позволит "бюджетникам" быть более гибкими и своевременно решать вновь возникающие задачи.

3. Социальная. Она связана с определением уровня заработной платы, социальных гарантий и льгот работникам бюджетных учреждений, созданием условий, побуждающих к активной служебной деятельности.

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.

5. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях на предприятии.

Задачи службы управления персоналом в бюджетном учреждении

Задачи управления персоналом в бюджетной организации, по сути не сильно отличаясь от задач в коммерческой, несомненно, должны учитывать специфику сферы деятельности предприятия:

1. Формирование политики по персоналу. Невозможно грамотное и эффективное управление персоналом предприятий бюджетной сферы без участия в этом процессе руководящего звена. Вряд ли вновь принятый, допустим, заместитель по персоналу главного врача будет иметь на последнего серьезное влияние. Именно поэтому создание структуры управления персоналом должно проходить не только за счет директивных указаний и выделения новых штатных позиций. Необходимо обучить руководителей новым для них методам работы со служащими и выработать при их непосредственном участии политику в отношении того или иного подразделения.

2. Формирование имиджа предприятия на рынке труда. Престижность работы в бюджетной сфере сейчас крайне невысока. Молодежь неохотно идет работать в поликлиники, детские сады и т.п. Так что задача эта очень актуальна и значима, благо методы ее давно известны - определение миссии организации, информирование студентов выпускных курсов об организации, размещение материалов в периодике и Интернете.

3. Формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура предприятия - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления имеет свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом: приводит к появлению "чувства корпоративной общности", гордости за свою принадлежность к организации; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

4. Подбор персонала. К сожалению, отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. Ликвидация этого досадного отставания позволит предприятиям бюджетной сферы более эффективно закрывать свои вакансии, превратив подбор персонала из аврального в плановый процесс.

5. Адаптация персонала. Как мы уже писали в статье "Создание системы адаптации в бюджетном медицинском учреждении" ("Отдел кадров бюджетного учреждения", N 1, 2008), построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

6. Построение системы развития и аттестации персонала. Конечно, бюджетные организации и сейчас имеют системы аттестации. Эта одна из немногих функций управления персоналом, присутствующая в системе менеджмента и образовательных, и медицинских учреждений. Но налицо ряд недостатков, не позволяющих считать настоящее положение дел удовлетворительным.

7. Мотивация персонала. Не секрет, что имеющаяся система тарификации заработной платы уже не отвечает современным потребностям. Степень индивидуализации заработной платы в бюджетном секторе России чрезвычайно низка. Исследования показывают, что наилучшие результаты, как правило, показывают работники, которые претендуют на то, чтобы в соответствии с достижениями им был повышен тарифный разряд. Но сразу после пересмотра разряда производственные показатели у них зачастую падают, поскольку вне зависимости от результатов труда разряд может быть пересмотрен лишь через определенное время.

Отметим, что среди работников бюджетной сферы преобладают квалифицированные специалисты, оценка индивидуальных результатов труда которых представляет собой сложную и неформализуемую задачу. Ее сложность усугубляется тем, что в России еще не успели сформироваться институциональные механизмы оценки результатов творческого труда и учета их при назначении заработной платы. Развитию методов индивидуализации заработной платы препятствует многолетний опыт равной и гарантированной оплаты труда в нашей стране.

Решить столь масштабную задачу с учетом специфики того или иного вида труда могла бы служба по управлению персоналом. Кроме того, именно HR-службы могут обеспечить систему нематериальной мотивации персонала, о возможностях которой также нельзя забывать.

Пути реализации и возможные проблемы

Проблемы на пути создания служб по управлению персоналом в бюджетных организациях связаны в первую очередь с неэффективной моделью управления. Сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства на уровне ведомств, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к специалистам. Кадровая политика, как и раньше, остается прерогативой государственных органов. Руководители предприятий не имеют достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам предприятия.

Непосредственный руководитель бюджетного предприятия, осознающий неудовлетворительный уровень управления персоналом, к сожалению, лишен непосредственных рычагов влияния на ситуацию, жестко ограничен в принятии соответствующих управленческих решений. Сложилось положение, при котором управленец, понимая невозможность на своем уровне предпринять какие-либо действенные шаги в этом направлении, уже и не хочет что-либо предпринимать, предпочитая заранее переложить ответственность на вышестоящих или даже на государство в целом.

Следующей потенциальной проблемой на пути внедрения новых форм работы, как ни странно, наверняка станет противодействие со стороны персонала предприятий. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, сотрудники бюджетных организаций не удовлетворены положением дел. С другой - они негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсов. Специалисты HR-службы наверняка столкнутся с негативным отношением к себе со стороны части персонала, более всего ценящей пресловутую "стабильность".

Как представляется, введение службы по управлению персоналом в бюджетных организациях нельзя отрывать от процесса реформирования в целом. Мы не увидим эффективных HR-решений в медицине и образовательных учреждениях до тех пор, пока непосредственные руководители вышеуказанных организаций не будут наделены более широкими полномочиями по управлению выделенными бюджетными средствами и формированию управленческой структуры в своем подразделении. Однако на компетентность управленцев в этом вопросе полностью положиться нельзя - у нас еще не сложилась школа управления в сфере социального здравоохранения и образования. Поэтому, скорее всего, по российской традиции нововведения будут идти сверху. Примером может служить ситуация развития системы управления персоналом в сферах государственной службы и муниципального управления.

Может ли директор школы или главный врач больницы повлиять на сложившееся положение дел? Смею надеяться, что сможет - направляя предложения в вышестоящие учреждения своего ведомства, разрабатывая и внедряя отдельные методики по управлению персоналом в своей организации. Мощным методом воздействия на наше государство стало общественное мнение. Высказывая свою авторитетную позицию в периодических изданиях и в Интернете, управленцы с активной социальной позицией послужат благородному делу осуществления национальных проектов в сфере общественного здравоохранения и образования.

А.А. Шахбазов,

эксперт журнала "Отдел кадров бюджетного учреждения"

"Отдел кадров бюджетного учреждения", N 3, сентябрь 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Привлечение внешних ресурсов (от англ. outsorcing - "внешний источник").