Ключ к реализации корпоративной стратегии (А. Мироненко, "БДМ. Банки и деловой мир", N 8, 9, август, сентябрь 2008 г.)

Ключ к реализации корпоративной стратегии

Российские крупные компании, которые берут на вооружение передовые информационные технологии, зачастую не получают от них ожидаемой отдачи в управлении бизнесом и достижении поставленных стратегических целей. В ходе практического воплощения стратегии они сталкиваются с рядом типовых проблем.

Одна из таких типичных проблем заключается в том, что руководители среднего звена слабо представляют себе, как их работа способствует реализации стратегии. Плановые отделы и те, кто готовит отчеты, используют разные показатели, методики и расчетные модели, отчего нередки случаи, когда план и факт просто невозможно напрямую сопоставить. Кроме того, управленческие решения принимаются на основе данных прошедших периодов. А поскольку на их дальнейшее согласование, доведение до исполняющих подразделений и отработку уходит немало времени, трудно говорить об актуальности и оперативности таких решений. В результате ответные действия организации всегда запаздывают по отношению к любым изменениям рынка и корпоративной среды.

Однако главная проблема, возникающая в реализации корпоративной стратегии - отсутствие "цементирующего" слоя, который позволил бы увязать стратегические цели и показатели с активностью департаментов и отделов. Таким связующим звеном может стать процессное управление в двух его ипостасях:

процессно-ориентированное планирование (Activity-Based Planning, ABP);

функционально-стоимостной анализ (Activity-Based Costing, ABC) и управление (Activity-Based Management, ABM).

Попытки решить проблему воплощения стратегии, пользуясь исключительно традиционным подходом прямого назначения плановых метрик вертикали функциональных подразделений (управлениям, департаментам, отделам), в большинстве случаев будут неэффективны. Неверна и постановка слишком общих целей, которые обычно формулируются как "повышение рентабельности", "рост активов" или "повышение капитализации". Эти цели "повиснут в воздухе", если не конкретизировать - за счет чего они будут достигаться.

Процессное моделирование и процессное управление, оперируя количественными показателями, отвечают на вопросы, какие виды деятельности будут поддерживать поставленные цели, и как относящиеся к ним бизнеспроцессы связаны между собой. С учетом этих факторов, уже опосредованно, определяются необходимые объемы плановых показателей. Это дает намного более значимую и насыщенную картину возникновения затрат и прибыли для управления и мониторинга.

CPM-подход к управлению эффективностью предприятия

Концепция CPM (Corporate Performance Management) управления эффективностью организации направлена на сокращение временных разрывов между подведением итогов о состоянии дел и принимаемыми решениями, между событиями и реакциями на них, между стратегией и ее исполнением. Другие получившие распространение названия этой технологии - EPM (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия) и BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса).

Наиболее полное определение программных продуктов этого класса разработано в 2004 году BPM Standards Group - некоммерческой организацией, объединившей аналитические компании и поставщиков программного обеспечения с целью выработки единых стандартов. По определению BPM Standards Group, "BPM позволяет руководству определять стратегические задачи, а затем управлять деятельностью компании в соответствии с ними".

Идеология CPM предполагает комплексный подход к автоматизации управления эффективностью корпорации как к непрерывному, циклическому процессу, состоящему из основных этапов: разработки стратегии, планирования, мониторинга и анализа, регулирования, и затрагивает три уровня организационной управленческой иерархии.

Первый - уровень высшего руководства и ТОП-менеджеров, разрабатывающих стратегию и перспективный план развития компании.

Второй касается работы аналитиков, которые переводят стратегию в операционные термины и понятия предметной области, анализируют сценарии и планируют, как будут достигаться поставленные цели.

Наконец, операционный - уровень исполнения, в котором задействованы руководители среднего звена основных структурных подразделений.

CPM определяет путь движения и преобразования информации, используемой для принятия управленческих решений, формирует процессы и связи, возникающие на пересечении каждого уровня управления.

Весь управленческий цикл как непрерывный замкнутый процесс можно представить в виде задач, как показано на рисунке.

Разработка стратегии подразумевает выделение стратегически важных показателей развития бизнеса (дерева целей) и целевые количественные значения их метрик - ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Ключевые показатели выбираются с учетом отраслевой специфики и особенностей деятельности организации. Внутри каждой стратегической цели они должны полностью охватывать все значимые аспекты, влияющие на достижение этой цели. В качестве KPI могут выступать как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Фактически KPI служат измерителями эффективности достижения стратегических целей компании во времени. Для всех ключевых показателей указываются те подразделения в организационной иерархии, которые отвечают за достижение соответствующих целевых значений.

После формулирования стратегии необходимо определить способы ее реализации. Для этого служит процессно-ориентированное планирование, направленное на разработку оперативных планов для поддержки бизнес-стратегии. Оперативные планы включают в себя показатели объемов деятельности: для организаций коммерческого сектора - это обычно план продаж, для некоммерческих организаций (различные государственные и муниципальные службы) - объемы услуг населению, которые необходимо гарантировать на плановый период. Ориентирами для создания оперативных планов являются заданные значения KPI.

Планирование касается в первую очередь необходимых ресурсов: материальных, кадровых и финансовых. Для этого используется методология функционально-стоимостного анализа (Activity-Based Costing), но расчет ведется в обратном порядке: от объектов затрат (продуктов, услуг), через процессы - к ресурсам (элементам затрат). Запланированные объемы деятельности предприятия (продукты, услуги) в рамках подхода CPM распределяются между центрами возникновения затрат - бизнес-процессами, где возникают материальные и иные затраты и где работают люди, выполняя те или иные функции. По каждому такому центру на основании внутренних нормативов трудозатрат и потребления ресурсов рассчитываются необходимые объемы работ и ресурсов. Обычно выделяют основные процессы, обслуживающие и управленческие.

Основные процессы связаны с созданием продуктов и обслуживанием клиентов.

Обслуживающие необходимы для нормального функционирования организации (например, IТ-поддержка).

Управленческие процессы представляют собой механизм координации работы и подготовки отчетности. Стоимость обслуживающих и управленческих процессов переносится на основные процессы.

На этапе планирования можно определить, достаточно ли у организации ресурсов, чтобы выполнить стратегический план, а также предварительно оценить себестоимость продуктов и косвенные затраты. Эта информация будет задействована в бюджете - основном инструменте оперативного планирования.

"Рис. 1. Представление задач CPM в виде замкнутого цикла"

В прошлом номере вы узнали о том, как CPM-подход помогает управлять эффективностью бизнеса и какие задачи при этом он может решить. Мы рассказали вам о КPI - ключевых показателях эффективности, о том, как формулируется стратегия и как планируется ее реализация. В этом номере мы продолжаем знакомство с возможностями СРМ-системы.

Бюджетный документооборот представляет собой движение бюджетных форм по уровням согласования. Важно правильно выстроить последовательность формирования бюджетов: первым обычно следует бюджет продаж, последующие бюджеты зависят от него. Для каждой бюджетной формы устанавливается временной регламент ее заполнения, предоставления и утверждения. Первоначальный вариант бюджета, скорее всего, будет несбалансирован, в результате чего ключевые показатели будут отличаться от запланированных. Рассчитать заранее бюджетную модель так, чтобы удовлетворить всем бюджетным ограничениям и целевым KPI, почти невозможно. Поэтому нужны серии корректировок бюджета, чтобы выправить отдельные его разделы. Следующий этап в цикле управления эффективностью - контроль исполнения оперативных бюджетов и KPI. Источником информации для получения фактических значений показателей деятельности предприятия является управленческий учет. К формируемой на его основе консолидированной отчетности в контексте подхода CPM предъявляется дополнительное требование: модель управленческой отчетности должна иметь одинаковую структуру с моделью бюджета. Для этого осуществляют мэппинг (отображение) модели отчетности к бюджетной модели (так как данные отчетности обычно более детализированы, чем данные финансовых планов). В идеальном случае бюджет и отчетность формируются в единой структуре (план счетов и аналитика).

На основе данных управленческого учета проводится разного рода анализ - сопоставительный ("План-факт" - сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI), структурный (изучение работы различных подразделений), динамический (изучение текущей динамики и исторических трендов), коэффициентный (рентабельность, ликвидность, устойчивость, активность), анализ чувствительности (учет действия внешних факторов) и пр. Полученные результаты позволяют обнаружить отклонения от плановых показателей и выяснить причины их возникновения. Сделанные выводы служат основанием для последующей координации хода исполнения стратегии и выработке мер по корректировке оперативной деятельности.

Здесь опять используется методология функционально-стоимостного анализа (Activity-Based Costing), теперь уже в прямом ее виде. В ходе анализа производится распределение расходов по центрам затрат (департаментам), процессам, продуктам и клиентским сегментам. Определенная таким образом операционная рентабельность продуктов и клиентов, эффективность работы подразделений и отдельных бизнес-процессов становится отправной точкой для принятия тех или иных управленческих решений. Метод функционально-стоимостного анализа также может быть использован для создания моделей анализа трансфертных операций между подразделениями, для анализа обслуживающих функций, обоснования тарифов и взаиморасчетов подразделений, для анализа использования общих для подразделений ресурсов организации. Выбранные на стадии моделирования стратегии показатели KPI рассчитываются по фактическим данным и сравниваются с целевыми значениями. Дальнейший анализ KPI связан с расчетом интегральных показателей эффективности и характеризует степень достижения стратегических целей и общую оценку работы предприятия. На этапе регулирования, который включает сценарное моделирование, прогнозирование, корректировку оперативных планов и KPI, стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. В результате обеспечивается непрерывность управленческого цикла и его адаптивность к изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.

Таким образом, модель CPM охватывает комплекс технологий управления компанией и обеспечивает взаимосвязь управленческих процессов на стратегическом и тактическом уровнях.

CRM средствами аналитики SAS

Для построения CPM-системы компания SAS предлагает ряд программных комплексов - Financial Management, Activity-Based Management и Strategic Performance Management, функциональность которых позволяет автоматизировать полный цикл управления эффективностью предприятия.

SAS Financial Management включает в себя два функциональных блока:

блок планирования (Planning & Budgeting), позволяющий организовать документооборот и управлять бюджетными моделями;

блок отчетности (Consolidation & Reporting), включающий многомерные финансовые модели для сбора, консолидации, подготовки отчетности и анализа.

SAS Activity-Based Management позволяет строить сетевые модели процессов и использовать их как для планирования ресурсов (Activity-Based Planning), так и для анализа фактических затрат и прибыльности (Activity-Based Costing).

SAS Strategic Performance Management обеспечивает построение карты стратегии, моделирование организационной структуры управления, формирование карт сбалансированных показателей. Комплекс включает разнообразные средства визуализации, а также портальные технологии для совместной работы подразделений.

Программные решения разработаны на базе аналитической платформы SAS Intelligence Platform, позволяющей синхронизировать результаты - как на уровне данных, так и на уровне структуры моделей.

А. Мироненко,

эксперт в области CPM компании SAS

"БДМ. Банки и деловой мир", N 8, 9, август, сентябрь 2008 г.