Шеф уезжает: как передать дела подчиненным (И.В. Чернов, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 8, август 2008 г.)

Шеф уезжает: как передать дела подчиненным

Любой коллектив когда-нибудь оставался "без головы", то есть без начальника. В зависимости от специфики деятельности компании такие отлучки руководства могут быть как сравнительно редкими и кратковременными (например, посещение семинара), так и частыми и продолжительными (загранкомандировки, учеба и т.д.). Ну и, разумеется, любому, даже самому занятому руководителю требуется отпуск. При этом рабочий процесс в офисе в отсутствие руководителя не должен останавливаться: продажи должны расти, закупки - поставляться, отчетность - сдаваться. И для того чтобы организация работала в обычном режиме, руководителю необходимо разработать и внедрить систему распределения полномочий и ответственности.

Руководитель отсутствует: что делать?

Как правило, этот вопрос начинает посещать подчиненных во время отсутствия на рабочем месте руководителя более часа. В большинстве случаев работа без начальника замедляется, поскольку в первую очередь отсутствует механизм распределения ответственности за принятие решений: ведь даже самые активные работники достаточно неохотно берут на себя какие-то обязательства и ответственность.

К сожалению, на практике приходится часто сталкиваться с тем, что даже грамотно продуманные схемы не работают - сказывается влияние человеческого фактора. В этих условиях руководителю необходимо продумывать компромиссные варианты, если он не хочет по возвращении из отпуска или длительной командировки увидеть руины в переносном, а иногда и в буквальном смысле слова.

Основных путей решения проблемы работоспособности и результативности менеджеров в отсутствии непосредственного руководителя всего три, и все они должны работать в комплексе.

Во-первых, правила внутреннего трудового распорядка и поведения сотрудников должны быть четко прописаны в корпоративном стандарте компании.

Во-вторых, в компании должна быть установлена, а главное - должна работать информационная система планирования деятельности сотрудников. В настоящее время таких систем уже созданы десятки (например, многим известная ERP-система).

Справка

ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учета и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании. Источник - http://ru.wikipedia.org.

И, в-третьих, система мотивации работников должна быть завязана на конечный результат, и при получении части полномочий (а значит, и дополнительной ответственности) необходим механизм дополнительного премирования, что позволит воспринимать дополнительную нагрузку не как бремя, а как временные обязанности, к тому же оплачиваемые.

Пример 1

Руководитель одной из муниципальных структур, отвечающих за жизненно важное направление - газификацию, нашел очень изящное решение возможных проблем в свое отсутствие. Он объявил сотрудникам, что назначает двух временных заместителей, передавая им все свои полномочия. Были объявлены цели на время отсутствия и обещано, что в случае стабильной и эффективной работы самых результативных работников выдвинут на ежеквартальную премию, а особо отличившихся, в том числе и временных руководителей, отправят на оплачиваемый семинар по повышению квалификации в Санкт-Петербург. Результаты по возвращении превзошли все ожидания.

Работа информационных систем контроля принятия решений

Работа руководителя строится на нескольких базовых блоках, главные из которых - управление и контроль. Данные понятия не абстрактны, а имеют вполне конкретную смысловую нагрузку, выраженную в ряде определенных полномочий и задач, прописанных в должностной инструкции (см. Пример 2).

Пример 2

Начальник отдела продаж отвечает за установленные показатели продаж и своевременное предоставление нескольких видов отчетности вышестоящему руководству для последующего анализа и выработки дальнейшей стратегии развития компании. Поэтому в преддверии своего длительного отсутствия он должен продумать и распределить задачи и полномочия между работниками таким образом, чтобы команда менеджеров работала комплексно и все установленные задачи выполнялись без задержки.

Как уже было отмечено, эффективным инструментом передачи полномочий является корпоративная информационная система собственной разработки или поставляемая специализированными компаниями. Основная прелесть системы в том, что при желании можно выдать задания подчиненным на достаточно продолжительный промежуток времени (на две-три недели). По возвращении руководителя система выдаст отчет о выполнении заданий.

Разумеется, в отсутствии руководителя будет назначен временный заместитель, однако это назначение, как правило, остается формальным. В делегировании полномочий всегда приходится решать дилемму: или оставить главным одного человека, но при этом будут велики риски роста "звездности" и некорректности принимаемых решений, или распределить полномочия, но смириться с отсутствием одного человека, с которого потом можно будет "спросить". Система по контролю принятия решений практически полностью снимает эту проблему. В отсутствие начальника коллектив работает над поставленными в системе задачами, а при возникновении внештатной ситуации работники действуют в соответствии с корпоративными стандартами компании.

Пример 3

В строительной компании с внедрением информационной системы планирования решений горизонт планирования был расширен до двух недель с ежедневным планированием. В специальный программный модуль вносились задачи для каждого из сотрудников отдела с промежуточными этапами контроля. Сама система была построена таким образом, что отделаться простым нажатием клавиши "Ок" было невозможно, поскольку нужно было вносить конкретные данные по каждому выданному заданию. Несмотря на сопротивление сотрудников, система была эффективной, так как очень быстро накапливала статистику и любой из работников мог посмотреть на промежуточный результат переговоров и поставленной задачи.

Степень свободы

Абсолютно логично, что делегировать полномочия без учета личностных особенностей работников и без оценки реальной работоспособности каждого из них просто недопустимо. Однако "распылять" полномочия также не имеет смысла, ведь помимо прав принятия решений передается и ответственность. А, как известно, "если виноваты двое, то не виноват никто".

Начальнику часто приходится выбирать, решение каких задач передать исполнителям, а какие "замкнуть" на себе, даже находясь в отъезде.

Пример 4

В торговых компаниях достаточно распространена практика назначения старшего менеджера заместителем на время отсутствия руководителя подразделения. Как правило, старший менеджер - это человек, который достиг определенных успехов в коммерческой сфере в плане продаж, а также пользуется уважением своих коллег и доверием непосредственного руководителя. Здесь важно помнить, что заместителю бывает очень сложно перестроиться даже на короткое время, ведь его основные навыки - это искусство эффективных продаж. А на руководящей позиции это умение уходит далеко на задний план, поскольку здесь уже нужны совершенно другие навыки. Как показала практика, старшие менеджеры чаще всего испытывают серьезные трудности с принятием решений о поощрении и наказании персонала, а также с распределением и планированием их работы. Поэтому перед отъездом начальник отдела должен позаботиться о решении этих вопросов заранее.

Передавая полномочия, права и обязанности, руководитель должен учитывать все нюансы в поведении и профессиональных навыках подчиненных, определяя тем самым предоставляемую степень свободы. Многое зависит от личных отношений и симпатий. В любом случае в должностных инструкциях и в корпоративном кодексе компании следует прописать те функциональные возможности, которые могут реализовывать работники на своих должностях в отсутствии руководителя.

Пример 5

Выдержка из корпоративного кодекса одной крупной компании: "Мы стремимся создать сплоченный коллектив и сформировать комфортную психологическую обстановку в компании, поэтому мы приветствуем:

1. Командную систему работы и понимание того, что общий результат зависит от полноценного выполнения своих должностных обязанностей каждым сотрудником.

2. Доброжелательное и вежливое отношение между коллегами, отзывчивость и стремление оказать помощь.

3. Открытый диалог, сотрудничество и развитие взаимоотношений, укрепление взаимного доверия, недопущение "закулисных" интриг.

4. Справедливое отношение руководителей всех уровней и подразделений к своим подчиненным, отсутствие необъективного, предвзятого, грубого отношения к персоналу.

5. Соблюдение делового этикета, корпоративных правил и регламентов, принципов разумной субординации.

6. Руководящий и рядовой состав компании - единая команда, имеющая общие цели: благополучие компании и каждого сотрудника".

Таким образом, в данной компании формирование грамотной корпоративной культуры начинается с момента принятия на работу нового сотрудника, что позволяет спокойно передавать права и обязанности руководящему персоналу наиболее талантливым менеджерам среднего звена и рядового персонала.

Управленцы часто совершают одну и ту же ошибку: назначают на роль заместителя лучшего специалиста. Этот сотрудник привык добиваться высоких результатов, но именно в силу своей натуры он часто делает грубую ошибку: пытается выполнять работу за своих подчиненных, причем не только в рабочем режиме, но и в процессе законного отдыха.

Таким образом, умение делегировать полномочия и обеспечивать работоспособность своего отдела в отсутствие руководителя - важнейший навык эффективного руководителя.

Оставайтесь на связи

Каков бы ни был исполнитель, он не сможет стать полноценной заменой действующему руководителю. А если сможет, то это - недоработка отдела кадров и не лучшая диспозиция в отделе, так как не должно быть двух равнозначных центров влияния в одном коллективе.

Поэтому руководителям остается лишь со вздохом принять очевидное: им в любом случае необходимо оставаться на связи. Как это лучше всего делать? Практика показала, что для начала следует определить приоритетные направления, в которых руководитель должен будет принять участие, а также те моменты, с которыми в отсутствие начальника подчиненные смогли бы обратиться к вышестоящему руководству. В большинстве компаний руководители относятся к стратегическим лицам, и их список телефонов внесен в первоочередной приоритет вызовов в случае возникновения нестандартной или нештатной ситуации. Если такого списка нет, нужно озаботиться его созданием.

Кстати, перед отъездом руководителю стоит задуматься, какая оперативная информация может понадобиться его временному заместителю, и позаботиться о свободном доступе к ней, чтобы не отвлекаться потом на лишние звонки.

Также необходимо обсудить с сотрудниками, по каким вопросам лучше звонить руководителю, а какие вопросы вполне можно решить в пределах офиса. И - очень важная деталь - необходимо заранее обговорить время конференц-связи (этот пункт особенно важен при солидной разнице в часовых поясах).

Пример 6

В свое время автор, находясь в деловой командировке на Урале, отсутствовал на рабочем месте более двух недель. Однако планирование рабочих ситуаций никто не отменял. Поэтому была выбрана следующая схема взаимодействия: каждое утро на мобильный телефон от заместителя в виде смс-сообщения приходила информация о поступивших платежах, а вечером (либо в виде электронного сообщения, либо в виде факсимильного сообщения) приходила информация о рабочих ситуациях за день. Автор просматривал их и отправлял свои комментарии.

Воплотить в жизнь такую схему взаимодействия было несложно - почти во всех городах есть интернет-кафе, а в любом почтовом отделении можно воспользоваться факсимильной связью.

Система контроля и отчетности

Передача полномочий, распределение прав, предоставления самостоятельного принятия решений - все это потеряет смысл без последующего контроля за данными решениями и регулярной отчетности в заранее согласованной форме. Ведь именно контроль со стороны руководителя и оценка поступающей отчетности позволяют своевременно заметить возникающие перекосы в работе коллектива и оперативно их устранить.

Необходимо выделить ряд приоритетных данных, которые руководитель обязан отслеживать, а его заместитель - собирать в специальные формы для предоставления вышестоящему начальству. Например, для сбытовых отделов это отслеживание оборота денежных средств - анализ поступления денежных средств от контрагентов, возникновение дебиторской задолженности, отслеживание заключаемых договоров поставки и анализ отгрузки.

Уже неоднократно подчеркивалась значимость информационных технологий в системе учета и отчетности, и это должно учитываться в системе делегирования полномочий. Рукописные отчеты, как правило, уже не используются. Они заполняются в электронном виде в формате специальных шаблонов либо в специализированном программном обеспечении - модулях ERP либо CRM. Для удобства руководителя многие отчеты в достаточно простой форме можно вести в программных продуктах Microsoft Office - Word и Excel. Электронные таблицы удобнее тем, что руководитель потом имеет возможность их агрегировать, собрать в одну таблицу и провести необходимые оценки результативности работы подразделения. Естественно, должны использоваться различные программные приложения (например, для ведения клиентской базы) с возможностью формирования сводной отчетности. Желательно, чтобы они были интегрированы с бухгалтерскими программами, используемыми для ведения отчетности в каждой конкретной компании (например, с 1С версии 8.0).

С развитием информационных технологий и выходом все новых программных модулей таблицы, подготовленные в Excel, теряют свою актуальность. Однако в отдельных случаях их использовать удобнее, быстрее и эффективнее, чем ждать, пока программа, "зависнув" на неопределенное время, выдаст многостраничный отчет сводного типа.

Пример 7

В японской компании, занимающейся дистрибуцией стального проката на территории России, действует жесткий распорядок относительно контроля работы менеджеров. С этой целью разработана достаточно суровая система отчетности. Так, для эффективной работы менеджеру по региональным продажам нужен личный план. Причем его может разработать и согласовать с начальством сам работник, а может составить непосредственный руководитель в виде ежедневного графика работы на календарный месяц. Такой план стимулирует менеджеров к активным продажам, поскольку перед ними стоит конкретная цель. В планах должны фиксироваться основные показатели, которые менеджер по региональным продажам должен достичь в отчетном месяце. Как правило, эти показатели сводятся к приходу денег и отгрузке в тоннажном или штучном выражении. Все эти данные агрегированы, но в отдельных случаях могут быть разбиты по номенклатуре продукции, реализацией которой занимается компания.

Личные планы региональных продаж должны быть закреплены за каждым менеджером внутренним распоряжением необходимой формы, основу которого составляет таблица с данными:

Клиенты	Менеджер	Долг на начало	Отгрузка				Платежи
			План		Факт		План			Факт	Остаток
			Количество товара	Сумма	Количество товара	Сумма	Остаток по отгрузкам октября	Оплата за поставки ноября	Предоп- лата за поставки декабря

Выход из отпуска: ожидания руководителя

Отсутствие руководителя на рабочем месте даже в течение одного дня уже в какой-то степени выключает персонал из рабочего ритма. Если же он находился в двухнедельном отпуске, то очередное погружение в работу и прием выполненных задач и полномочий может быть достаточно болезненным, особенно если начальник почти не участвовал в процессе дистанционного управления.

Поэтому основной задачей руководителя по возвращении является постановка подачи информации и отчетности для ее анализа и корректировки работы отдела с учетом полученных показателей. Кроме того, необходимо запросить отчеты у заместителя и всех сотрудников отдела. Кстати, если в компании используется информационная среда поддержки планирования и принятия решений, то эти отчеты - дело пяти минут. Требуется лишь распечатать статистику из программы.

По предоставленной статистике руководитель имеет возможность оценить эффективность работы сотрудников в свое отсутствие и проанализировать эффективность делегирования полномочий.

Ну и не стоит забывать о данных перед отъездом обещаниях о премировании лучших сотрудников.

* * *

Руководители подспудно ждут ухудшения показателей отдела в свое отсутствие и зачастую не обманываются в своих ожиданиях. Но сейчас информационные технологии и их грамотное использование дают эффективную возможность поддержать на соответствующем уровне работу отдела. Очень важно после анализа результатов сделать правильные выводы, чтобы не повторять ошибок при следующих отъездах.

И.В. Чернов,

начальник отдела продаж Белгородского филиала

ОАО "ИНПРОМ"

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 8, август 2008 г.