"Потрогать воздух": оценка эффективности тренинга (Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров", N 5, ноябрь 2008 г.)

"Потрогать воздух": оценка эффективности тренинга

Первое обращение к услугам тренинговой компании можно сравнить с покупкой воздуха. Воздух невозможно почувствовать, сложно описать, а точное определение его требует химических исследований. Применяя эту метафору к тренингу, мы приходим примерно к тому же результату. "Обучение прошло с максимальной отдачей", "Тренинг был эффективным", "Это успех!" Что стоит за этими словами? Что такое эффективный тренинг? Как можно взвесить, оценить, измерить его результаты?

Вопрос оценки результатов обучения впервые возникает в момент, когда подписывается договор об оказании услуг тренинговой компанией, и становится наиболее актуальным, когда тренинг завершен и услуга оказана. Квалифицированные тренеры и тренинговые компании высокого уровня дают исчерпывающий ответ на этот вопрос. Но обо всем по порядку:

В оценке тренинга заинтересованы: руководитель, тренер, участники тренинга, отдел обучения и развития персонала.

Интерес участника тренинга к итогам работы фиксирован на самом себе. Для него важно, чтобы программа отвечала его личным стремлениям и ожиданиям, а также соответствовала потребностям в обучении, выявленным отделом обучения и развития персонала перед началом программы.

Тренер стремится узнать, был ли проведенный тренинг самым эффективным из всех возможных в настоящих условиях. Если результаты не соответствуют стандартам, понадобится выяснить, что следует изменить в материале или манере его изложения.

Отдел обучения и развития несет ответственность за проведение обучения, и его сотрудникам необходимо определить, наилучшим ли способом в тренинге использовались доступные ресурсы (человеческие, финансовые, временные и ресурсы оборудования).

Большинство руководителей придерживается мнения, что результат тренинга - рост прибыли компании. Безусловно, главная задача тренинга в бизнесе - определенный вклад в рост прибыльности компании, а в некоммерческой организации - повышение эффективности ее функционирования. И все-таки реально ли ожидать, что обучение персонала тотчас же отразится на результатах деятельности компании?

В 1975 году американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение в промышленности и сегодня является классической. Модель Киркпатрика предполагает четыре уровня оценки. Первые два имеют отношение к внутренней эффективности тренинга - уровень откликов участников тренинга и уровень приобретения знаний и умений в итоге. Другие два уровня отражают меру переноса полученных в ходе тренинга знаний, умений, навыков или установок в повседневную деятельность и итоговое изменение бизнес-показателей для организации. Рассмотрим их более подробно.

Уровень 1 - оценка реакции обучаемых. Это мнения, суждения и оценки, которые выносят участники по ходу тренинга или сразу после него. Такие суждения и оценки могут относиться к тренингу в целом, к его отдельным составным частям или аспектам. Оценка эффективности тренинга на уровне откликов (реакций) позволяет зафиксировать степень эмоциональной удовлетворенности участников процессом обучения.

Считается, что крайние эмоциональные состояния (эйфория, апатия, недовольство) могут являться серьезным препятствием на пути освоения знаний, умений, навыков и формирования новых устойчивых установок. Кроме того, в рамках многодневного тренинга очень высокая удовлетворенность первым днем нередко ведет к формированию завышенных ожиданий от всей программы.

Оценка эффективности тренинга на уровне откликов (реакций) сопряжена с наименьшими временными и финансовыми издержками и не вызывает серьезных трудностей у организаторов тренинга. Наиболее распространенный способ сбора мнений и оценок - всевозможные оценочные листы, которые заполняются участниками сразу после окончания курса.

Уровень 2 - оценка знаний, умений и навыков. На этом уровне оценке подлежит (по окончанию или в процессе тренинга фиксируется) сам факт усвоения или степень овладения знаниями и умениями, а также сформированность установок. Приобретенные знания, умения и установки, которые развивались (формировались) целевым образом, сравниваются с существующими стандартами, принятыми в компании, и происходит прямое сопоставление результатов тренинга с его заявленными целями. Однако фиксация в тренинге факта наличия у слушателей целенаправленно развиваемых (формируемых) компетенций не означает автоматическое их перенесение в реальную деятельность.

На этом уровне рассматриваются следующие методики оценки эффективности тренинга: прямой замер навыка (знания) по объективированным критериям (экзамены, тестирование и т.п.), замер навыка по экспертным оценкам (структурированное наблюдение).

Уровень 3 - оценка поведения на рабочем месте. Здесь выясняется, насколько приобретенные знания, умения, навыки или установки используются или реализуются в ситуации, отличной от тренинговой. Чаще всего под этим подразумевается их применение в рамках повседневной деятельности или общении.

Эффективность тренинга на уровне поведения определяется двумя типами факторов. Первый из них - это собственно программа тренинга и посттренингового сопровождения, в которых должны быть детально проработаны техники перенесения знаний, умений, установок в практическую деятельность. Ко второму типу факторов относятся те из них, влиять на которые невозможно или практически невозможно.

Перенос тренингового опыта в повседневную деятельность может быть затруднен ошибкой запроса, когда развиваются не те компетенции, которые на самом деле востребованы. Система мотивации может блокировать стремление участников в полной мере применять развитые на тренинге компетенции (разработка и корректировка систем мотивации не входит в традиционную зону ответственности тренинг-менеджера).

Оценка на этом уровне производится с помощью процедур аттестации, выборочного контроля, включенного наблюдения (техники, аналогичные "таинственному покупателю"). Чтобы обучение было эффективно на уровне поведения, тренинг-менеджер должен перейти в позицию кадрового консультанта, который обладает средствами и полномочиями влиять и на разнообразные кадровые процессы.

Уровень 4 - оценка влияния на результаты бизнеса. Оценка того, что обучение принесло организации в целом. Для этого учитываются различные бизнес-показатели, как конечные, так и промежуточные: рост оборота или прибыли, увеличение доли рынка, снижение издержек, текучести кадров, числа конфликтов, числа рекламаций или жалоб клиентов и потребителей и т. д.

Степень влияния тренинга на бизнес-показатели вычленить и зафиксировать наиболее сложно, так как на них влияет множество других факторов, нередко более мощных. Например, рост продаж после тренинга может быть следствием как обучения, так и общего рыночного роста, влияния сезонности и прочих факторов. Относительно точная оценка возможна в случае, если в организации есть контрольная (необученная группа), однако эта группа часто отличается от обучаемой (более опытная, дистанционно удаленная, работает в специфическом подразделении или со специфическим продуктом).

Изменение бизнес-показателей, которое произошло после тренинга, не всегда является именно его результатом. Методики анализа включают контрольные замеры, экспертную оценку, элементы бизнес-анализа (анализ документов, анализ бизнес-процессов).

Часто для организации важен уровень возврата средств на вложения. Сравниваются временные и финансовые издержки по отношению к ценности полученных результатов, не обязательно выраженных в денежном эквиваленте. Дж. Филипс дополнил предложенную Киркпатриком модель оценки еще одним - пятым уровнем оценки: "возврат на вложенный капитал" (ROI - Return of Investment). Если говорить о некоммерческих организациях, основная цель которых заключается не в извлечении прибыли и распределении ее между участниками организации, на этом уровне оценки следует изучать изменения в среде, произошедшие в результате обучения сотрудников данной конкретной организации.

На сегодняшний день компании рассматривают обучение в первую очередь как выгодную инвестицию, которая способствует повышению эффективности сотрудника, а значит, и бизнеса в целом. Поэтому сейчас при оценке эффективности обучения наблюдается тенденция смещения акцентов в сторону третьего и четвертого уровней модели Киркпатрика: поведение (изменения в поведении участников в рабочей обстановке) и результат (осязаемые результаты обучения для компании). Оценить изменения на этих уровнях непросто. Чтобы оценка на данном этапе была всесторонней и максимально объективной, важно вовлекать в процесс оценки непосредственного руководителя тех сотрудников, которые прошли обучение: именно он имеет возможность ежедневно наблюдать, изменилось ли поведение подчиненного после обучения, повлиял ли тренинг на показатели деятельности подразделения.

Итак, именно на стадии оценки результатов обучения происходит определение того, были ли достигнуты первоначально ставившиеся цели и исправлены возникшие недочеты. Соответственно, эффективная оценка образовательной программы - одна из важнейших составляющих процесса внутрифирменного обучения. Она позволит определить место корпоративного обучения в развитии организации и при необходимости скорректировать как форму процесса обучения сотрудников, так и его содержание.

Ю.Ю. Лысенко,

заместитель директора по развитию услуг

НОУ ДО ШКТ "Чувствина и Буденная"

"Отдел кадров", N 5, ноябрь 2008 г.