Кадровый резерв и ответственность руководителя перед коллективом (А.А. Шахбазов, "Отдел кадров", N 5, ноябрь 2008 г.)

Кадровый резерв и ответственность руководителя перед коллективом

Создание кадрового резерва - мощный инструмент подбора и развития персонала, к которому рано или поздно обращается любая растущая компания. Как и многие другие инструменты управления персоналом, этот имеет свою историю. Особенно широко он использовался при формировании партийной номенклатуры советских времен и при выдвижении на повышение военных кадров. Если настолько солидные организации использовали такую методику, то на нее как минимум стоит обратить внимание. Но соответствует ли она потребностям и возможностям современной компании? Что именно нужно сделать для создания кадрового резерва?

Определение целесообразности и задач

Итак, ваша компания, развиваясь, столкнулась с необходимостью открыть новое направление, создать филиалы в других городах или заменить управленцев любого уровня. Кандидатов на освободившиеся или появившиеся вакансии вы сможете найти как на внешнем рынке труда, так и используя свои внутренние резервы. Огромным подспорьем в поиске стала бы база кандидатов, формируемая с учетом их профессиональных и личных качеств. Собственно говоря, эта база и есть кадровый резерв.

Для создания кадрового резерва недостаточно собрать информацию о потенциальных кандидатах. Создание резерва потребует значительных временных и материальных затрат и вряд ли будет эффективно без развитой корпоративной культуры и грамотной системы управления персоналом. Насколько эти затраты будут целесообразны?

Цели формирования кадрового резерва:

- подготовка информационной базы по кандидатам на замещение вакантных должностей;

- профессиональное развитие кандидатов;

- мотивация сотрудников (как зачисленных в кадровый резерв, так и их окружения);

- удержание в организации молодых и перспективных кадров;

- снижение расходов компании, связанных с подбором и наймом персонала на внешнем рынке труда;

- укрепление социальной устойчивости компании, снижение рисков, связанных с внеплановым выбытием руководящих сотрудников;

- повышение готовности персонала к организационным изменениям;

- обеспечение преемственности корпоративных принципов, методик работы, "ноу-хау" предприятия.

В результате работы по формированию кадрового резерва предприятие к моменту возникновения вакансии имеет выбор из ряда подготовленных и проверенных в ходе выполнения практических задач молодых сотрудников, и замещение выбывших специалистов проходит без проблем. Кроме того, обеспечивается закрепление и мотивация перспективных специалистов на карьерное развитие и профессиональный рост в рамках компании. Сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, лоялен к компании, заинтересован в ее развитии, является проводником корпоративных принципов, а также управленческих решений руководства компании основной массе работников. Открытая политика руководства в планировании карьерного роста благотворно сказывается на имидже компании в глазах ее сотрудников, укрепляет чувство сопричастности и корпоративной общности. В конце концов, организации не нужно тратить деньги на подбор специалистов с помощью кадровых агентств и откладывать реализацию интересных проектов до момента появления руководителя, способного их организовать.

Но насколько актуальны и достижимы эти цели для компании? Ответить может только ее руководитель при непосредственном участии специалиста по управлению персоналом.

Как нам кажется, за работу по формированию кадрового резерва не стоит браться, если компания:

- не ставит перед собой масштабных задач, связанных с созданием новых управленческих должностей;

- развивается достаточно стихийно, например, в результате оперативного реагирования на изменения на рынках, и нельзя планировать ее развитие на перспективу от 3 до 5 лет;

- не готова вкладывать деньги в обучение и развитие персонала;

- не имеет корпоративной культуры, а руководство не всегда выполняет обязательства по отношению к коллективу.

Источники и принципы формирования резерва

Кандидаты в кадровый резерв могут быть найдены как внутри предприятия, так и на внешнем рынке труда.

О внешних источниках стоит сказать, что современный динамичный рынок труда не позволяет закрепить стороннего кандидата за предприятием, и о них следует подумать лишь в следующих случаях:

1. Ваша компания - лидер рынка. Работать в ней - мечта любого специалиста.

2. Стоит задача по созданию резерва специалистов очень высокого профессионального уровня или узкой специализации. Требуется как можно более полная информация о них, в особенности о том, где они работают сейчас.

3. Компания готова рассматривать молодых специалистов, недавно закончивших обучение: работу с ними нужно начинать на последних курсах образовательных учреждений.

Работа с кандидатами на внешнем рынке заключается, как правило, в информировании потенциальных сотрудников о вашей компании. Возможно приглашать их для участия в конкурсах, нестандартных проектах и т.п. Хороший эффект может дать простое поздравление интересных кандидатов с днем рождения от лица компании (например, в виде электронной рассылки).

Внутренние резервы организации выглядят следующим образом:

1. Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий.

2. Главные и ведущие специалисты.

3. Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности.

4. Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Как уже говорилось, к формированию кадрового резерва нельзя приступать, если руководство не имеет четкого плана развития фирмы на ближайшие 3 - 5 лет. Причем понимание, когда, сколько и каких специалистов потребуется, должно быть строго детализировано. Только тогда мы сможем определить, кого включать в резерв, как его формировать, как информировать сотрудников о возможности быть зачисленными в резерв. Дальнейшее обучение резервистов и их аттестация будут проводиться исходя из потребностей компании.

На основе этой информации специалист по управлению персоналом и руководитель компании решают, насколько широко информировать сотрудников о создании кадрового резерва. Есть ряд методов формирования списка кандидатов в резерв:

1. На основе анализа анкетных данных, послужного списка, отзывов коллег и непосредственных руководителей. Отбор ведется на основе формальных признаков (образование, опыт работы, квалификация), при необходимости с учетом мнения других специалистов.

2. На основе рекомендаций руководителей. Перед линейными менеджерами ставится задача выбрать кандидатов на выдвижение из числа их подчиненных.

3. На основе заявок всех желающих, поданных в ходе открытого конкурса.

От уровня информирования и метода формирования списка кандидатов зависят порядок и результаты работы. Этот выбор тесно связан с особенностями кадровой политики предприятия. Например, если руководство по каким-то причинам не может взять на себя обязательство предоставить резервистам кадровый рост и выбирает скрытое формирование кадрового резерва, оно не приведет к повышению мотивации сотрудников, а у резервистов в отсутствие информации о своем новом статусе не будет дополнительных причин работать в этой компании. Добавим, что практически неизбежные утечки информации и распространение слухов могут привести к повышению напряженности в коллективе.

Порядок работы с кадровым резервом

Начинать работу по созданию резерва нужно с определения потребностей компании и ее возможностей обеспечить выполнение принятых решений. Анонсируя зачисление кандидатов в резерв, руководитель возлагает на себя ряд обязательств перед персоналом. Обещанные вакантные места должны быть созданы, принятие решений о назначении на эти вакансии должно быть обосновано и прозрачно, сотрудникам, зачисленным в резерв, должно быть предоставлено обучение, а также возможность практики по решению соответствующих бизнес-задач, в том числе и в ходе замещения руководителя на период отсутствия.

Порядок работы по формированию кадрового резерва можно представить следующим образом:

1. Определение количества и структуры кадрового резерва исходя из потребностей компании на перспективу от года до 5 лет.

2. Определение требований к кандидату на замещение потенциальных вакансий и на зачисление в резерв.

3. Определение источников формирования резерва.

4. Определение порядка и уровня информирования персонала компании о формировании кадрового резерва.

5. Разработка примерной программы обучения и развития резервистов.

6. Проведение мероприятий по информированию сотрудников и составление списков кандидатов в резерв.

7. Проведение аттестационных мероприятий с кандидатами в резерв. Составление итогового списка резервистов.

8. Индивидуальная работа с резервистами: информирование сотрудников, зачисленных в резерв, о порядке работы, подготовка индивидуальных планов развития.

9. Проведение мероприятий, направленных на обучение и развитие кандидатов.

10. Проведение текущих аттестаций для корректировки планов обучения и развития.

11. Проведение итоговой аттестации перед назначением на должность.

12. Практические мероприятия по вводу резервиста в новую для него должность.

Формирование кадрового резерва предполагает издание ряда локальных нормативных актов. Необходимо прежде всего разработать положение о кадровом резерве предприятия - документ, в котором регламентируются основные принципы работы с резервами, обязательства компании по отношению к резервистам, обязанности резервиста по отношению к компании (выполнение учебного плана, например). Поскольку основной задачей резервиста как сотрудника компании является выполнение функциональных обязанностей, работа в рамках резерва не должна идти им в ущерб. Соответственно, можно рекомендовать подготовку плана занятий с резервом, а также индивидуальное планирование для всех резервистов.

Особое значение имеет практическая отработка полученных резервистами в ходе обучения знаний и навыков. Как правило, у сотрудника до назначения на новую должность такой возможности нет. Поэтому следует заранее продумать ряд практических заданий, обеспечивающих профессиональный и личностный рост резервиста. Это может быть исполнение обязанностей непосредственного руководителя во время его отсутствия, участие в конкурсах на решение реальных бизнес-задач, стоящих перед компанией. В таком случае еще одним плюсом работы с кадровым резервом может стать ряд нестандартных решений, позволяющих компании занять соответствующее место на рынке. Рекомендуем премировать членов кадрового резерва за конкретные достижения в этой области.

Однако участие в кадровом резерве на замещение конкретной руководящей должности само по себе является для молодого специалиста мощным стимулирующим фактором, причем нематериального характера, не вносящего искажений в обычные для предприятия системы мотивации работников. Нет опасности, что работник все свое внимание направит на работу в рамках кадрового резерва в ущерб основным обязанностям.

Интересный аспект развития кадрового резерва - работа с женщинами, находящимися в декретном отпуске. Обычно рождение ребенка является препятствием для карьерного роста. Сотрудница в этот период остается оторванной от коллектива и зачастую по его окончании принимает решение о смене места работы. Правильно поставленная работа с резервистами позволит заблаговременно зачисленной в списки кадрового резерва сотруднице продолжить свое профессиональное развитие и во время декретного отпуска, а также даст ощущение сопричастности к коллективу, который помнит о ней и ценит как специалиста.

Типичные ошибки при работе с кадровым резервом

Основная ошибка при работе с кадровым резервом - невыполнение взятых на себя обязательств. Если подготовленные кадры остались невостребованными, это может повлечь за собой их потерю, что повредит имиджу организации и ее руководства в глазах коллектива. Несомненно, члены кадрового резерва с течением времени ощущают себя все более подготовленными, востребованными, заслуживающими карьерного продвижения. Если родная компания не предоставит им возможности роста, они, скорее всего, будут искать ее на рынке труда.

Еще одна опасность может возникнуть в отношениях резервиста и его непосредственного руководителя. С одной стороны, руководитель может почувствовать для себя угрозу в лице перспективного выдвиженца. С другой - молодой специалист может оценить свои знания и возможности выше тех, которыми обладает его начальник. Особая обязанность специалиста по персоналу - вовремя диагностировать назревающую проблему и принять меры к ее разрешению.

Для крупных холдинговых компаний с сильно структурированной системой управления, в особенности если работа с кадровым резервом внедряется сверху, характерно выхолащивание сути идеи такой работы. Если линейному руководителю вменяется в обязанность своевременно рапортовать о выдвижении кандидатов в резерв и проведенных мероприятиях, реальные дела нередко подменяются цифрами "липовых" отчетов. Излишняя формализованность в данном случае так же вредна, как и в любом другом. Это касается и процесса подготовки резервистов. Процесс обучения должен быть интересным, изучаемый материал - актуальным и соответствующим уровню подготовки специалиста. Необходимо обращать внимание на передовой опыт, стремиться дать будущему руководителю современные знания. Конечно, эту сложную задачу самостоятельно могут решить далеко не все предприятия. В таком случае надо привлекать внешних специалистов или направлять резервистов на обучение в специализированные организации. Помните: небольшая экономия на подготовке управленцев может принести значительные потери для компании в будущем при ошибках недоученных руководителей.

А.А. Шахбазов,

эксперт журнала "Отдел кадров"

"Отдел кадров", N 5, ноябрь 2008 г.